文｜美股研究社 林曼
近期，瑞幸咖啡公布了Q3財(cái)報(bào)，三季度繼續(xù)延續(xù)了上半年良好的增長勢能?？們羰杖?9億元，同比增長65.7%，營業(yè)利潤率首次突破雙位數(shù)達(dá)到了15%。
· 門店數(shù)量增長：Q3新增651家，達(dá)到7846家門店。從開店節(jié)奏看，公司進(jìn)入2022年以來的季度開店數(shù)量保持在600家以上，較去2021年的300多家明顯加速。
· 單店銷售額增長：同店銷售增長率為19.4%，自營門店利潤率29.2%。
· 客戶數(shù)量:累計(jì)消費(fèi)客戶數(shù)達(dá)到了1.23億，月均交易客戶數(shù)達(dá)到了2,510萬，較2021年同期的1470萬增長70.5%，創(chuàng)歷史新高，較二季度增長約400萬。
其實(shí)從Q1開始，瑞幸就利好不斷，Q1第一次實(shí)現(xiàn)凈利潤轉(zhuǎn)正，證明了瑞幸咖啡的商業(yè)模式，這次的好成績也不算事出突然。同樣，資本市場也狠狠肯定了瑞幸的成績，在粉單市場，瑞幸從年初至今股價(jià)上漲約80%。
除了財(cái)務(wù)利好外，當(dāng)年看空瑞幸的雪湖資本也開始轉(zhuǎn)向看多，雪湖資本創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官馬自銘稱，“瑞幸咖啡的重生是中國商業(yè)史上的奇跡”，并公開表示瑞幸咖啡占公司管理資產(chǎn)的15%，將瑞幸咖啡的目標(biāo)價(jià)設(shè)定為46.25美元，市值目標(biāo)設(shè)定為150億美元。
那么究竟發(fā)生了什么讓瑞幸逆風(fēng)翻盤？瑞幸已實(shí)現(xiàn)困境反轉(zhuǎn)，自此高枕無憂了嗎？
多重驅(qū)動(dòng)，從Q3看瑞幸的價(jià)值重塑
針對(duì)這次的成績，瑞幸CEO郭謹(jǐn)一總結(jié)：除了門店數(shù)量的擴(kuò)張外，每家店每天售出產(chǎn)品主要驅(qū)動(dòng)力包括新產(chǎn)品的推出以及明星產(chǎn)品持續(xù)強(qiáng)勁表現(xiàn)帶來的銷售增量?？梢娙鹦以诋a(chǎn)品研發(fā)上下足了功夫：
· 產(chǎn)品上新快且豐富：據(jù)雪湖，瑞幸產(chǎn)品的豐富度是星巴克的1.7倍，是幸運(yùn)咖的2.4倍，是MANNER的3倍。年初至今瑞幸咖啡已經(jīng)推出了超過100個(gè)新sku。
· “大拿鐵”戰(zhàn)略：拿鐵相比純咖啡有更廣的消費(fèi)群體。拿鐵是中國咖啡市場的“銷量王” ，拿鐵仍是中國咖啡市場廣譜性最強(qiáng)的產(chǎn)品，2021年拿鐵占美團(tuán)到店咖啡廳總體銷量的54%，美式咖啡占比23%，其他咖啡占比23%。瑞幸從2019年9月，瑞幸推出的隕石拿鐵廣受好評(píng)，推出“大拿鐵戰(zhàn)略”，相當(dāng)于開創(chuàng)了“飲料咖啡”。
· 大單品策略。2021年瑞幸咖啡推出“生椰拿鐵”后迅速成為市場爆款，據(jù)內(nèi)部這一單品的收入大約相當(dāng)于TOP20中其余19個(gè)單品的收入總和。2022年又推出生酪拿鐵，體量和生椰拿鐵差不多。
從內(nèi)部的研發(fā)組織來看，瑞幸內(nèi)部三個(gè)研發(fā)組實(shí)行賽馬制，由“選品委員會(huì)”盲測后匿名投票，選品委員會(huì)包括固定委員和隨機(jī)委員，董事長兼CEO郭謹(jǐn)一是固定委員之一，得票越高產(chǎn)品等級(jí)越高，評(píng)級(jí)一般分為S＋、S、A、B等，其中S＋具備“平均單日單店出杯量”50杯的潛力。內(nèi)部勝出后，迎來第二次賽馬，選出的新品在部分城市試點(diǎn)，表現(xiàn)亮眼的可以分到更多的內(nèi)部資源，比如宣傳推廣資源、單獨(dú)IP的杯身等。
值得注意的是，2022年瑞幸產(chǎn)品的價(jià)格帶分布更廣，除了傳統(tǒng)的低價(jià)產(chǎn)品外，它核心主打的S級(jí)和S+級(jí)產(chǎn)品的“到手價(jià)”一般在15~20元區(qū)間。
這一系列操作使瑞幸咖啡擺脫了昔日“優(yōu)惠券”的依賴，并且促進(jìn)了門店的銷售數(shù)量以及客單價(jià)，極大的改善了單店的盈利。
雖然瑞幸咖啡依然是那個(gè)帶著麋鹿的藍(lán)色咖啡，但是公司的商業(yè)內(nèi)核和以往已大有不同。除了前面提到的產(chǎn)品力的進(jìn)步外，瑞幸在其他方面也在不斷探索。
（1）瑞幸致力于極致的費(fèi)用控制和精細(xì)化管理。規(guī)?；?、數(shù)字化和標(biāo)準(zhǔn)化可以有效降低瑞幸咖啡的費(fèi)用率。
· 規(guī)模效應(yīng)開始顯現(xiàn)，有效降低銷售費(fèi)和管理費(fèi)。管理費(fèi)用率從去年Q3的13.7%降至今年Q3的9.8%。瑞幸自身的APP貢獻(xiàn)了總銷量的55%，瑞幸的企業(yè)微信群有超過500萬用戶，22年Q1微信月均交易客戶1600萬，公號(hào)粉絲已超2900萬，這些私域流量在未來，有望進(jìn)一步降低瑞幸的銷售費(fèi)用率。
· 數(shù)字化幫助降低人力成本與原材料成本。瑞幸的門店沒有 POS 機(jī)，用戶下單、付款只能通過小程序或者瑞幸的應(yīng)用。這意味著減少了負(fù)責(zé)點(diǎn)單的人力成本和一臺(tái) POS 機(jī)的費(fèi)用，并且少了一個(gè)從支付里抽成的供應(yīng)商；瑞幸咖啡的物品損耗率不到星巴克的五分之一，且訂貨系統(tǒng)全自動(dòng)化，每天都盤點(diǎn)，而星巴克每月盤點(diǎn)一次。
· 咖啡不像奈雪等果茶，咖啡的制作流程更標(biāo)準(zhǔn)化和自動(dòng)化，可以降低人員成本。奈雪培養(yǎng)一名熟練員工培的訓(xùn)時(shí)間需要3-4個(gè)月。舒爾茨曾說培訓(xùn)一名咖啡師最快只需要 4 小時(shí)，門檻不高。
（2）另外公司的股東、實(shí)控人和核心管理層已經(jīng)變化且穩(wěn)定。原神州系已出局，目前由郭謹(jǐn)一擔(dān)任CEO 。訴訟、債務(wù)等歷史問題包袱也快要卸掉了，公司預(yù)計(jì)所有訴訟將在2023年Q1季度末撤訴。如果訴訟最終和解，能令公司更加專注于運(yùn)營和執(zhí)行既定的戰(zhàn)略計(jì)劃。
越過山丘，新故事在下沉市場
瑞幸咖啡擁有門店7846家，覆蓋超過230個(gè)城市。瑞幸門店策略經(jīng)歷了從自營到聯(lián)營、從城市到下沉市場的轉(zhuǎn)變。
· 之前，堅(jiān)持自營，保證商品質(zhì)量與服務(wù)品質(zhì)。
· 21年1月份，瑞幸改變了開店計(jì)劃，推出了新零售合作伙伴招募計(jì)劃，首批開放了22個(gè)省份的加盟，主要在三四線城市進(jìn)行加盟商招募。
· 22年Q3公司表示，對(duì)于聯(lián)營門店，將在今年的12月份放開新一輪下沉市場聯(lián)營合伙人名額。
自營和聯(lián)營門店各有適用、優(yōu)勢互補(bǔ)。
①自營門店主要集中在一二線城市，瑞幸開發(fā)時(shí)間早且開發(fā)時(shí)間久所以更成熟，規(guī)模化后可以快速攤薄管理成本。
②聯(lián)營門店主要覆蓋低線城市，處于起步階段，城市較為分散加大了管理和選址難度，通過借助聯(lián)營伙伴的本地優(yōu)勢，配合先進(jìn)的數(shù)字系統(tǒng)，能夠快速占領(lǐng)下沉市場，同時(shí)有效降低管理成本，確保品質(zhì)穩(wěn)定可控。相比其他咖啡連鎖店，瑞幸在低線城市的布局在行業(yè)里屬于早的。據(jù)平安證券測算，目前瑞幸咖啡門店已經(jīng)非常下沉——四線城市覆蓋率達(dá)89%，五線城市覆蓋率也達(dá)到25%。
聯(lián)營店成為瑞幸收入增長的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力，下沉市場是其下一步的擴(kuò)展重點(diǎn)。22年Q3瑞幸聯(lián)營門店收入達(dá)到8.99億元，同比增長116.1%，增速遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于瑞幸自營門店。
隨著一二線城市咖啡館逐漸飽和，下沉市場的開發(fā)成為必然，當(dāng)前下沉市場咖啡館滲透率低、人均消費(fèi)低，開發(fā)潛力巨大。根據(jù)《中國現(xiàn)磨咖啡白皮書》，截止2020年底，中國共有10.8萬家咖啡館，二線及以上城市數(shù)量占75%,且連鎖化率低。
人均消費(fèi)咖啡數(shù)量對(duì)比：三四線城市空間廣闊
資料來源：阿里新服務(wù)、興業(yè)證券經(jīng)濟(jì)與金融研究院整理
然而對(duì)比一二線城市，下沉市場的競爭更為白熱化。
星巴克的千店計(jì)劃直指下沉市場先按下不表。
2022年下半年，蜜雪冰城的幸運(yùn)咖幾乎和瑞幸“貼身肉搏”——在一些下沉市場，凡是有瑞幸加盟店的地方，兩周之內(nèi)就會(huì)出現(xiàn)一家幸運(yùn)咖。數(shù)據(jù)顯示，加盟速度上，2022年以來，瑞幸新增聯(lián)營門店數(shù)為846家，幸運(yùn)咖新增801家門店，來勢迅猛。截止2022年10月上旬，幸運(yùn)咖現(xiàn)有門店為1270家，截止22年Q3，瑞幸咖啡2473家聯(lián)營門店。除了爭奪客戶，兩者因?yàn)槎际羌用四Ｊ?，還要爭奪加盟商，并且加盟商前期投入相近，均在35-40萬元。
從供應(yīng)鏈角度分析，瑞幸在奶、咖啡等原料上積累了大量的供應(yīng)商資源，比脫身于奶茶背景的幸運(yùn)咖更有基因及先發(fā)優(yōu)勢。
但究其本質(zhì)，無論是星巴克還是幸運(yùn)咖與瑞幸的競爭均不在同一緯度。
要看清零售生意的本質(zhì)還是要看客單價(jià)及客群，選址、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略都是基于自有資源和優(yōu)勢，結(jié)合主要目標(biāo)人群來制定的。
定價(jià)上瑞幸19元左右，星巴克在25元左右，雖然星巴克價(jià)格在下探，但成本決定空間有限，且其開店邏輯與瑞幸大相徑庭。
再看幸運(yùn)咖，定價(jià)在8元左右，主打15元以下市場。1倍的價(jià)差意味著客群不同，網(wǎng)上流傳一個(gè)圖片，圖片里瑞幸咖啡和幸運(yùn)咖兩店貼著開，門口都排滿了顧客，只不過前者上班族居多，后者是學(xué)生居多。5元一杯的美式、7元一杯的拿鐵對(duì)消費(fèi)能力有限的學(xué)生來說顯然更有誘惑力。
下沉之戰(zhàn)一觸即發(fā)，瑞幸能否笑到最后
星巴克在華市場的多年深耕為瑞幸等咖啡品牌節(jié)省了巨大的市場教育費(fèi)用，下沉地區(qū)的咖啡市場如果能起來，第一步當(dāng)然也是市場教育，這需要時(shí)間。
更進(jìn)一步的思考，這個(gè)市場的消費(fèi)者能夠被教育成功？他們對(duì)咖啡的需求是真實(shí)存在的嗎？單純提神？一二線城市白領(lǐng)更需要，三四線城市的壓力沒那么大。社交需求？喜歡口感？
我們來看看來自龍真加盟評(píng)論的兩組數(shù)據(jù)：
1.三四線城市瑞幸外賣數(shù)據(jù)顯示每個(gè)門店排名前三的均為生椰、厚乳和隕石拿鐵，在整體銷量中占比40-70%；
2.在三四線城市的咖啡店賣奶茶，銷量比咖啡還要好。
總的來說，在下沉市場，瑞幸不僅要面臨同類咖啡挑戰(zhàn)還要面臨奶茶等隱性競爭對(duì)手。回到瑞幸，我們認(rèn)為“大拿鐵”戰(zhàn)略即使直面奶茶競爭也同樣適用，產(chǎn)品和供應(yīng)鏈可復(fù)用，有規(guī)模優(yōu)勢和先發(fā)優(yōu)勢。另外公司已經(jīng)有3年的加盟商管理經(jīng)驗(yàn)，相對(duì)于其他競爭對(duì)手，瑞幸有著豐富、成熟的加盟管理能力，而這一核心能力是除了產(chǎn)品力之外，瑞幸較之競品最大的經(jīng)營優(yōu)勢，讓我們對(duì)瑞幸拭目以待。