文｜筷玩思維 陳富貴
我們今天來談?wù)劇百Y本”這個大話題，需要注意的是，本篇文章討論的資本范疇屬于餐飲自身的資本概念而非純粹的外界資本，比如不是在餐飲以外和餐飲人對立的資本家/投資機構(gòu)，而是餐飲自身的資本屬性。
我們的觀點是：餐飲門店/餐飲品牌應(yīng)該在日常經(jīng)營中讓自身具備一定的資本價值，特別強調(diào)，此處談到的培養(yǎng)門店/品牌的資本價值不是為了去資本圈拿融資，而是讓門店在能賺錢的同時也讓門店和品牌值錢(或者更加值錢)。
無需爭議，賺錢和值錢都屬于資本的思維，而且只有具備資本思維，門店才能真正賺錢，不是賺一天、一個月、一年的錢，而是可續(xù)、甚至是永續(xù)賺錢且值錢。
什么是資本？什么是餐飲資本價值？什么是資本思維？
資本原本指的是經(jīng)濟資源的總稱，然而我們今天談的“資本”概念，大多數(shù)人會聯(lián)想到資本家、資本機構(gòu)，還有很多人錯以為只要不借貸、不融資、不上市就是沒有和資本打交道，甚至很多餐飲人提及資本都會帶有負(fù)面的情緒，認(rèn)為資本是餐飲業(yè)的攪局者、唯利是圖者，但是這樣的認(rèn)知是錯誤的，因為從本義來看，資本的概念和范疇當(dāng)然不會這么淺顯。
1)、餐廳本身就有資本的內(nèi)涵，顧客和門店互為資本
實際上，當(dāng)餐飲人開一家門店或者在餐飲業(yè)投入再到獲利，這就是在執(zhí)行資本行為了，對于一家餐飲門店來說，最大的資本(資本家)就是餐飲老板自身，同時，最大的餐飲資本價值就是在餐飲人和餐飲門店(包括顧客及供應(yīng)商等)的經(jīng)濟互動(及循環(huán))中產(chǎn)生的。
經(jīng)濟互動是經(jīng)濟系統(tǒng)、資本系統(tǒng)內(nèi)的必備行為，它包含了給員工發(fā)工資、給供應(yīng)商結(jié)賬以及為顧客做的其它建設(shè)投入(營銷、座椅等)、產(chǎn)品獲利(產(chǎn)品收入)等。在經(jīng)濟互動中，老板及門店管理者對于錢的流動如何思考，具體到?jīng)Q定在什么地方、以何種方式花多少錢，這就是具體的資本思維。
再到消費端，顧客決定吃左邊12元一份的東北水餃，還是吃右邊15元一份的牛肉炒拉面，進店只吃主食還是加點小菜、一周來一次，還是吃完一次就拉黑等等，可見這種資本思維也存在于顧客端(顧客思維及顧客資本是門店資本的必備要素)。
在同一系統(tǒng)內(nèi)，門店和顧客互為資本，比如A門店有一千熟客、B門店有一百熟客，那么這兩家門店的資本層次就是不一樣的；顧客所處位置有三家可以用餐的餐廳還是三十家可以用餐的餐廳，顧客的資本選擇層次也會有所差異。非常明顯，顧客是門店的資本，門店也是顧客的資本，且雙方互不可缺。
2)、沒有資本思維就沒有可持續(xù)發(fā)展
什么決定了門店資本和顧客資本的流動？這其實也是一個交互的過程，其一是顧客的資本水平(消費能力和消費喜好以及顧客量級)，其二是門店的資本價值，這兩方的水平及價值博弈決定了資本的流向。
具體看來，顧客的資本水平是幾乎不變的，比如一個人的消費能力和消費喜好短時間內(nèi)不會發(fā)生太大的改變(顧客流量和顧客流動率同樣也是基本固定的，因為不可運營，本處且忽略這個要素)，可見顧客的資本水平對于門店來說是客觀因素(是可以調(diào)研的)。
而門店的資本價值則不僅有客觀因素，還有主觀因素。主觀因素是個體思維、是老板認(rèn)為自己如何，這是可以內(nèi)部優(yōu)化和內(nèi)部改進的；客觀因素是競爭思維、是競爭對手和顧客口碑決定的，這里就無法通過純粹的內(nèi)部優(yōu)化改進，此處需要專注于外部要素。
不過對于門店發(fā)展來說，主客觀因素都很重要，比如有些門店很弱，但它到了一個競爭對手更弱的地方，它就成了強者(下沉/降維打擊)，而有些門店主觀認(rèn)為自己很強，它也確實很強，但如果到了一個更強的商圈，它就變?nèi)趿恕?/p>
關(guān)于其中的所有博弈，比如如何提高資本價值、要到什么地方去開店，這類問題背后的推動力和關(guān)聯(lián)基本都離不開資本思維。甚至可以說，沒有資本思維，門店倒閉了都找不到真正的原因。反過來，沒有資本思維，門店為什么能做大，管理者也是懵的，這種懵最終會轉(zhuǎn)化為傲慢與偏見，更會變成自嗨和盲目自信，最終導(dǎo)致企業(yè)封閉，繼而慢慢走向死亡。
資本逐利是資本思維的低級錯誤，更是關(guān)于資本概念最大的偏見和狹隘
資本思維通常“利”字當(dāng)頭，講究投入產(chǎn)出比，是投入多少錢、收入多少錢的冰冷算法。在資本思維和資本算法下，資本家不僅不做糊涂賬，更不會去碰虧本生意，把這個思維發(fā)揮到極致，資本家就可能落入兩大低級錯誤：一是收益必然要最大化，哪怕壓榨他人、損人利己也可以干且要多干；二是最小化支出，甚至能不支出就不支出，哪怕是好事兒，只要沒有收益，那么能不做就不做(兩大錯誤)。
比如有些加盟商和總部關(guān)系不好，總部做一個寫好評送新品的活動，顧客給了好評，但到店卻無法兌現(xiàn)，店家會以活動臨時下架等理由推脫。又比如全國通用券，由于總部補貼下來比較晚，或者門店也要承擔(dān)一定的費用，這也使得有些門店就是不給顧客兌換。這類門店秉著不吃虧原則，最終它們也做不大(加盟商有問題，總部也有問題，不能一味怪罪門店)。
1)、單單逐利的資本會反噬資本家
在極端資本思維下，人和事就成了資本家手里的工具，寧負(fù)天下人，不得一人負(fù)己。如果到了這樣的地步，這個“資本家”基本就廢掉了，不僅失去了人性，更是對資本理解的最大偏見和狹隘。而就是這樣的人大行其道，人們對于“資本”一詞才有那么多的偏見。
歷史總是告訴我們，一旦一個人被資本吞噬后變得傲慢、偏見、狹隘，眼里只有自己的私心，即使身居高位，又哪怕生于帝皇家，最終也會樹倒猢猻散。任何人一旦被資本控制，他賺到一百萬就想要一千萬、賺到一千萬就要賺一個億，人的能力有限，但人對于資本的欲望和需求是無限的，必然，極端資本的路是走不通的。
我們在做行業(yè)研究時也發(fā)現(xiàn)，那些就想著把餐飲當(dāng)成工具，只想在餐飲業(yè)賺錢，甚至是賺快錢的，無論前期多風(fēng)光、拿了多少融資、團隊多少人才、被多少人奉為圣經(jīng)，這些案例基本不出三五年都會消亡。
相比之下，就是那些在餐飲業(yè)勤勤懇懇、醉心于餐飲、以顧客和員工的幸福為自身幸福、以品牌口碑和所處品類的發(fā)展為自身尺度、以社會責(zé)任和品類責(zé)任為己任的企業(yè)，它們大多能持續(xù)發(fā)展，有這樣的思維，哪怕是一家老破小的蒼蠅小館也能成為百年老店。
資本逐利是正常的，追求正向利益也是必然的，無論任何資本，哪怕是純粹的慈善資本，只要沒有持續(xù)的正向收入流，多善意的資本也難免消亡，問題是：資本不能事事以正向利益為第一思維。
就好比人不呼吸、不吃飯就會死掉，但如果一個人活著就為了吃飯和呼吸，那么這個人一輩子就會非常可悲、可笑，甚至連人都不算。資本也是如此，資本單純逐利且只為了逐利，那么這樣的“資本家”必然也失去了資本的價值。
2)、資本如何實現(xiàn)價值？
從顧客的角度，餐飲資本的目的是通過正向資本來解決市場關(guān)于餐飲的需求，且讓人們在餐飲資本的建設(shè)下獲得優(yōu)質(zhì)的餐飲體驗(不虧錢又讓顧客喜歡你這家餐廳)。
從餐飲人的角度，餐飲資本的目的是借助于合理合法的正向資本，讓自家品牌在餐飲圈子獲得一席之地(活下來，被顧客、競爭對手以及自己人認(rèn)可)。
從餐飲團隊的角度，餐飲資本的目的是合理投入，讓跟隨自己的團隊有事干、有錢賺；讓品牌做的事情得到團隊的認(rèn)可、讓團隊干的事情得到顧客的認(rèn)可(好口碑、有錢賺，內(nèi)外開心，有正向競爭價值)。
餐飲資本實現(xiàn)自身的方法還有很多，不同階段都可以有不同的資本實現(xiàn)方式，比如從品牌、品類、口碑、行業(yè)、產(chǎn)業(yè)鏈等，餐飲資本可以做和要做的事兒其實并不少，由于下文會提及，在此就不一一展開。
我們且回到最后的問題——門店/品牌的資本價值培養(yǎng)。
如何培養(yǎng)門店的資本價值？
開一家餐飲門店、策劃一個餐飲品牌(過去是沉淀，今天是策劃和運營)，這在今天不是什么難事兒，其中可以用的資本手段也很多，不過培養(yǎng)門店/品牌的資本價值其實并不是大多數(shù)人關(guān)心的事兒，大多餐飲人通常更關(guān)注(或者說是只關(guān)注)的是如何賺錢，如何開一家賺錢的門店？
在資本的系統(tǒng)下，常規(guī)思維是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，它得升級為：如何讓門店、品牌值錢？如何做有價值、有溢價的事兒？如何在持續(xù)賺錢的同時還能被市場認(rèn)可？
我們再次強調(diào)，筷玩思維本篇文章說的資本價值的目的不只是讓門店做大做強，也不是如何去拿融資，是否要做大做強和是否拿融資只是發(fā)展路上的風(fēng)景之一，它不是行路的目的，明白這一點很重要。
甚至我們可以說，對于每一家餐飲門店，無論渺小還是偉大，無論在哪個階段，無論未來要不要上市，無論是新餐飲還是老破小的傳統(tǒng)小館，它們都可以或者都有必要培養(yǎng)自身具備一定的資本價值。
1)、從賺錢到值錢
賺錢和值錢不是同一個概念，三歲小孩都懂得賺錢，但要從賺錢到值錢，這需要很高水平的認(rèn)知。
賺錢是主觀概念，它可以量化，而餐廳賺不賺錢，老板看報表就能知道，無非賺多賺少而已，而且賺錢不一定就等于值錢。
比如你去工地門口賣盒飯，這個生意可能會賺錢(值錢嗎？可能不值錢！)。值錢是一個客觀的概念，它不一定建立在賺錢之上，比如餓了么、美團等過去一直虧損，但資本也愿意注資，因為資本認(rèn)為它們值錢(這類是極端案例，大多企業(yè)還是得先賺錢才能值錢)。
賺錢是賺顧客的錢，值錢是賺資本的錢，這個資本包括融資機構(gòu)、銀行，也包括其它創(chuàng)業(yè)者，比如加盟商或者合伙人等(甚至吸引到優(yōu)質(zhì)人才也屬于此范疇，比如馬云和蔡崇信)。
我們還是將值錢建立在賺錢之上，開一家門店，如果只想要賺錢，那么招牌可以沒有、菜單可以手寫、服務(wù)可以極為簡潔，一切遵從只看主觀利潤原則。而值錢不行，值錢得和外界有聯(lián)系。
筷玩思維認(rèn)為，在賺錢的基礎(chǔ)上，要讓企業(yè)值錢得做好如下這五個方面：財務(wù)、視覺、熱度及口碑、產(chǎn)品及品類、團隊及品牌。
①財務(wù)
能賺錢，沒有壞賬，比如沒有拖欠貨款，也沒有被拖欠貨款，供應(yīng)商賬期正常。
②視覺
通常指設(shè)計感和品牌視覺，招牌、菜單、員工服這些得有設(shè)計，包括明檔廚房和清潔餐廳等。
③熱度及口碑
正向知名度和熱度(壞的口碑不屬于此類)、品牌故事(需要沉淀，不能隨意杜撰，如果沒有那就是沒有，不一定非得開業(yè)就要有)。
④產(chǎn)品及品類
有獨家產(chǎn)品(或者秘方、招牌產(chǎn)品等，核心是獨特的產(chǎn)品創(chuàng)新觀念)，品類要么足夠大，要么足夠小眾但有一定的歷史沉淀(可以保證不會被時間淘汰)。
⑤團隊及品牌
有核心人才(最好是自己找來的而不是招聘來的)，且核心人才認(rèn)可品牌發(fā)展路線；如果沒有核心人才，起碼要有好的組織文化，員工為企業(yè)驕傲，而不是無感或者局外人心態(tài)。
簡單說就是賺錢自己知道就好，但值錢必須要得到市場的認(rèn)可！
2)、從做有利潤的事兒到做有溢價的事兒
從賺錢到有利潤，這是上升了一個層級，比如0.01%的正向利潤率也叫賺錢，但這樣的企業(yè)沒有抗風(fēng)險能力，供應(yīng)商隨便漲個價，企業(yè)的利潤就沒了。即使是小店賣饅頭的，有的門店賣0.5元一個，有的門店賣1.5元一個，假設(shè)兩家門店的銷量相同、材料成本相近、客群消費能力也沒有差異(比如后者不是咬著牙買的，更不是為了裝X)，那么必然是后者更有價值。
探討完利潤和價值，我們再來看溢價，所謂的溢價，不是讓門店多賺錢，更不是在不值錢的東西上賺更多錢(不是哄抬物價)，而是讓顧客愿意付更多錢，讓顧客在付更多錢的時候獲得更多的優(yōu)質(zhì)體驗，且顧客愿意自主為品牌方做正向傳播、愿意帶朋友來消費，甚至是請朋友來消費。
還是以包子為例：材料端，門店主動用優(yōu)質(zhì)、品牌材料并做好公示；產(chǎn)品端，門店有透明廚房，干凈衛(wèi)生，產(chǎn)品每天現(xiàn)做而不是省事用凍品，且品牌還會主動做產(chǎn)品創(chuàng)新，做到人無我有，人有我優(yōu)；服務(wù)端，門店提供優(yōu)質(zhì)品牌服務(wù)，及時回應(yīng)，不會出現(xiàn)員工在門店躺著玩手機或者與顧客吵架的情況；品類端，以品類發(fā)展為責(zé)任，以品牌推動品類創(chuàng)新；營銷端，不刻意營銷，但會維護線上口碑、及時反饋，同時還會參與社會公益，承擔(dān)一定的社會責(zé)任。
3)、從持續(xù)賺錢到被市場認(rèn)可且依賴
當(dāng)門店品牌化之后，就可以進入下一個環(huán)節(jié)：做品類之王。
這個“王”不是唯一的意思，可以是品類前三，也可以是前五、前十，如果沒有全國化發(fā)展的想法，起碼可以做城市品類前N，或者區(qū)域品類前N，最為關(guān)鍵的其實是區(qū)域知名，因為餐飲門店是線下的生意，打動的是周邊的人，一旦周邊的人選品類的時候會想起你，那么你就是受到了市場的信賴。
怎么做到：優(yōu)質(zhì)的消費體驗、獨特的品類賽道、剛需的特色產(chǎn)品。在品類端引導(dǎo)品類發(fā)展，在消費端解決品類消費問題，比如火鍋皇后何永智開發(fā)了鴛鴦鍋，這就是既引導(dǎo)品類發(fā)展，又解決了品類的消費問題。
結(jié)語
回到“資本價值“這一詞兒，上文主要講的是單店的資本價值，在純粹的資本價值方面，它還包括市場知名度，那么營銷部門和戰(zhàn)略規(guī)劃部門是必不可少的，與之搭配的還有研發(fā)部門、公關(guān)部門等(純粹的營銷部門做不好市場口碑，缺乏一定的內(nèi)涵，所以需要研發(fā)和戰(zhàn)略等)。
說起資本價值，大多數(shù)人會關(guān)聯(lián)到做大做強，也就是標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化、個性化發(fā)展，再包括一定的品類了解和市場戰(zhàn)略分析能力、加盟商賦能支持能力，甚至到供應(yīng)鏈上下游的拆解和布局等，這些都是必不可少的。
我們最后再來談?wù)勅谫Y，要做大做強，有資本助力是一件好事兒，但同時也要付出一定的代價(對賭、股權(quán)分散等，這個不作為本篇文章核心)，比如要擅長路演、懂得講品牌故事和規(guī)劃，還要學(xué)會和律師以及資本方打交道，可見要從賺錢到值錢，此中關(guān)卡和投入是很復(fù)雜的，而當(dāng)品牌跨過這一步，那就是到新的境界了。
如果說以上內(nèi)容過于復(fù)雜，從賺錢到值錢、從盈利價值到資本價值，其實可以簡化為一句話：做品類精英品牌！
還有餐飲人表示，把門店做出一定的資本價值，可以像“雕爺牛腩“等品牌一樣，還沒開業(yè)或者剛開業(yè)就拿到了資本方的錢，即使不想干了還可以把品牌賣出去，包括解決傳承問題，自己孩子不想繼續(xù)從事餐飲業(yè)，那么確實可以把品牌賣掉。
我們的觀點是：為門店培養(yǎng)資本價值重心不在于賣不賣，核心在于做一件更有意義的事兒。讓門店從賺錢升級到值錢，這其實是既“牛逼又偉大”的，而這也是餐飲業(yè)的意義所在。