文|真故研究室  鄭思芳

編輯|龔正

近日，戶外品牌始祖鳥將對(duì)標(biāo)愛馬仕實(shí)行配貨制的新聞，讓始祖鳥的幕后老板安踏刷了一波存在感。

過去10年，安踏收購了一眾國際知名品牌，從意大利的FILA、日本的Descente，再到加拿大的始祖鳥?，F(xiàn)在安踏仍是大眾的，只是安踏收購的，中產(chǎn)越來越買不起了。

#01、始祖鳥被拉下神壇？

“始祖鳥是不是要完了！”

當(dāng)年得知始祖鳥的母公司被安踏收購后，資深驢友大永至今還記得心里最先蹦出的一句話是“始祖鳥被拉下了神壇”。當(dāng)時(shí)這則消息很快在戶外圈里傳開。

2019年2月，安踏聯(lián)合騰訊、方源資本等組成財(cái)團(tuán)，最終以371億元的價(jià)格收購了始祖鳥的母公司亞瑪芬體育（Amer Sports）。

在驢友圈的認(rèn)知里，始祖鳥一直是高端的象征，中年多金男的三寶之一。其引以為傲的功能性面料，還為這個(gè)品牌帶上了一層科技感。而那時(shí)的安踏，在一些群眾眼里，仍是一個(gè)賣便宜鞋子的大眾品牌。

大永是一個(gè)國企上班族，閑暇時(shí)間和驢友們一起探索京郊的山脈，有多年戶外經(jīng)驗(yàn)。他對(duì)穿始祖鳥的人，有著通透的研究。

在他眼里，全身上下始祖鳥的，一定是家里有礦的戶外新手。驢友圈里真正的大神一般不會(huì)這么穿，國產(chǎn)的探路者和凱樂石更具性價(jià)比。而那些穿著始祖鳥來上班的，多數(shù)沒有戶外經(jīng)驗(yàn)，可能也根本不會(huì)運(yùn)動(dòng)。

大永曾自制了一張戶外服裝鄙視鏈的金字塔圖發(fā)在社交平臺(tái)，始祖鳥被置于絕對(duì)王者的頂端，理由是“貴且有名”，猛犸象、巴塔哥尼亞次之。

評(píng)論區(qū)網(wǎng)友們對(duì)處于鄙視鏈中段的品牌有些爭論，但少有人質(zhì)疑始祖鳥一哥的位置。

▲ 圖｜大永繪制的戶外運(yùn)動(dòng)品牌鄙視鏈

2019年安踏等收購亞瑪芬，被稱為是中國體育用品史上最大的跨國收購案。有人從體量上形容，認(rèn)為是蛇吞象；也有人形容為以下克上。

安踏當(dāng)時(shí)收購亞瑪芬，雙方被認(rèn)為不只產(chǎn)品力有差，公司實(shí)力也有一定差距。

亞瑪芬體育于1950年成立于芬蘭赫爾辛基， 旗下?lián)碛?3個(gè)品牌，其中Wilson、始祖鳥、Salomon、頌拓、Atomic等，分別是網(wǎng)球、戶外用品、登山鞋、戶外手表和滑雪裝備領(lǐng)域的第一品牌。

彼時(shí)，安踏體育2018年?duì)I收在241億人民幣左右，亞瑪芬體育在2017年的營收為近27億歐元，按當(dāng)時(shí)匯率，1歐元約能兌換8人民幣左右，兩者從產(chǎn)品到品牌調(diào)性的差異比較明顯。

對(duì)于安踏而言，收購亞瑪芬體育并不算其第一件以小博大案例。其起點(diǎn)可上溯至2009年安踏從百麗集團(tuán)接手FILA（斐樂）開始。

FILA于1911年創(chuàng)立于意大利，有百年多歷史，處于世界運(yùn)動(dòng)品牌的中堅(jiān)地位，被認(rèn)為是藝術(shù)的代表、奢華的典范，先后開發(fā)了高爾夫、網(wǎng)球、健身，瑜伽、跑步及滑雪系列。而2009年的安踏，還是一個(gè)靠批發(fā)來賣衣服鞋子的企業(yè)。

到了2016年，安踏繼續(xù)買買買的策略，目標(biāo)幾乎都瞄向了檔次比他自身高的海外中高端品牌。

2016年，安踏與迪桑特、伊藤忠一起在中國成立合資公司，開始運(yùn)營Descente這個(gè)在日本成立于1935年、以滑雪服起家的品牌，后者銷售額在日本常年排名頭部前三。

同年，安踏也收購了韓國的Kolon Sport（可隆體育），后者成立于1973年，被稱為韓國第一戶外運(yùn)動(dòng)品牌。

每當(dāng)收購，外界都免不了一個(gè)疑問，安踏能夠經(jīng)營得好嗎？

#02、安踏式的打造邏輯

蛇吞象或以下克上的結(jié)果只有兩種——成功或失敗。

始祖鳥最終會(huì)如何暫且不知，但始祖鳥之前的 FILA是最被安踏津津樂道的案例，它成了安踏對(duì)外彰其品牌運(yùn)營實(shí)力的自我證明。

FILA被安踏于2009年買下后，2013年即實(shí)現(xiàn)了收支平衡，2014年扭虧為盈。2021年該品牌在中國銷售收入達(dá)到218億元，占安踏體育44.24%的總營收。

對(duì)于一個(gè)國際品牌，如何讓它適應(yīng)中國的市場和消費(fèi)者，目前看，安踏在戰(zhàn)略獨(dú)立、制造支持、渠道鋪貨、營銷區(qū)隔上的做法，有了一套自洽的邏輯體系。

從戰(zhàn)略上看，安踏實(shí)行差異化的多品牌策略，給FILA定位時(shí)尚運(yùn)動(dòng)，與安踏主品牌定位的大眾型專業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌形成區(qū)隔，并給與更多自由。

制造上， 與耐克、李寧“重兩頭(設(shè)計(jì)與品牌)、輕制造”的輕資產(chǎn)模式不同，安踏在制造上擁有實(shí)力，能給FILA以支持。

渠道上，安踏在FILA上復(fù)刻了安踏狼性和鐵軍文化，10余年間在中國狂開了2000多家門店，實(shí)現(xiàn)了一般外資品牌在中國難以達(dá)到的體量規(guī)模，同時(shí)還與8000多家安踏門店產(chǎn)生了不相上下的營業(yè)額。

營銷上，F(xiàn)ILA啟用娛樂明星為其代言，與安踏主品牌啟用體育明星形成差異化，主攻一二線城市年輕用戶。

不過這一套方法論，能否在始祖鳥、Descente、Kolon Sport等品牌商復(fù)刻成功，還需觀察。畢竟FILA也是花了10時(shí)間，才被安踏于2019年首次公開報(bào)告其財(cái)務(wù)指標(biāo)。

回到始祖鳥對(duì)標(biāo)愛馬仕的配貨制策略，雖然已被安踏自己否定，但其推出之初，已勾起不少人對(duì)安踏會(huì)如何運(yùn)營好始祖鳥的好奇心。

按照安踏的解釋，它沒有按照配貨制來進(jìn)行始祖鳥運(yùn)營的心思，但有按照奢侈品服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)來推進(jìn)的打算，如真能做到這一點(diǎn)，對(duì)有購買實(shí)力、對(duì)品牌有要求的消費(fèi)者可能是利好。

但市場的監(jiān)督聲音也很明確，始祖鳥可以貴，但絕不能通過制造奇貨可居，來割大眾韭菜。

#03、安踏經(jīng)營的本質(zhì)：抓住了體育細(xì)分化機(jī)會(huì)

過去10余年，安踏收購多個(gè)國際品牌，與其戰(zhàn)略不無相關(guān)，可以從內(nèi)部和外部兩個(gè)視角來觀察。

從內(nèi)部看，多品牌是安踏推出的三大策略之一，另外兩個(gè)是單聚焦、全渠道（2021年，全渠道更新為全球化）。與之相對(duì)，李寧則主要是在李寧這一單一品牌上發(fā)力。

這一策略制定的背景，來自于安踏對(duì)行業(yè)的判斷。

安踏雖然近年在主打?qū)I(yè)運(yùn)動(dòng)的路上投入頗多，但不管是產(chǎn)品還是品牌，與國際品牌相比，仍具有差距。

2019年-2021年，安踏研發(fā)費(fèi)用分別為7.8億元、8.88億元、11.35億元，收入占比2.3%、2.5%、2.3%。相比之下，耐克、阿迪每年的研發(fā)投入都高達(dá)5%-10%。

但同時(shí)，隨著健身與體育熱潮的發(fā)展，國內(nèi)存在對(duì)更好產(chǎn)品的需求。安踏與國際品牌在中國市場正面硬剛并不現(xiàn)實(shí)，用國內(nèi)市場掙的錢，去收購國際品牌，不但能形成產(chǎn)品力上的互補(bǔ)效應(yīng)，還能提升作為品牌整體的含金量，這成了安踏基于自身做出的選擇。

從外部看，安踏則抓住了中國運(yùn)動(dòng)用品細(xì)分化發(fā)展的機(jī)會(huì)，并通過資本化等方式在多個(gè)賽道進(jìn)行了成功押注。

最近抓住這樣一個(gè)機(jī)會(huì)的成功樣本是Lululemon，靠千元瑜伽褲起家，市場小眾，但絲毫不妨礙它市值一度直逼阿迪達(dá)斯。

從安踏布局的細(xì)分化賽道品牌來看，安踏主品牌主打大眾專業(yè)運(yùn)動(dòng)，F(xiàn)ILA定位中高端休閑時(shí)尚，Descente專注于專業(yè)滑雪領(lǐng)域，Kolon以登山衣物和裝備起家，亞瑪芬體育旗下品牌則主要集中在網(wǎng)球、戶外用品、登山鞋、戶外手表和滑雪裝備領(lǐng)域。

滑雪、登山、露營，每一個(gè)賽道都是時(shí)下年輕人的新興熱門，這構(gòu)成了安踏發(fā)展的順風(fēng)。

時(shí)下，資本市場已經(jīng)嗅到了體育細(xì)分化賽道的機(jī)會(huì)。2022年上半年，“鞋服品牌/裝備制造”、以及“健身/瑜伽領(lǐng)域”成了國內(nèi)運(yùn)動(dòng)用品領(lǐng)域投資的雙龍頭。

兩個(gè)領(lǐng)域投融資金額各達(dá)3.5億人民幣和3.1億人民幣，各占體育賽道投資總額的32.84%和28.52 %。

從行業(yè)發(fā)展史的層面看，安踏獲利的實(shí)質(zhì)，是買來一堆海外優(yōu)質(zhì)品牌，結(jié)合自身在中國市場的綜合運(yùn)營能力，打了一場場滿足中國消費(fèi)者運(yùn)動(dòng)細(xì)分化需求興起的成功游戲。

當(dāng)然，也有不足之處。作為主品牌的安踏，何時(shí)也能迎來產(chǎn)品力和品牌力上的真正高光時(shí)刻呢？