文|來(lái)咖智庫(kù) 豆豆 金刀

編輯|G3007

10月底馬斯克接手推特后，在推特掀起了一場(chǎng)裁員風(fēng)暴，目前這場(chǎng)風(fēng)暴已經(jīng)在硅谷持續(xù)發(fā)酵，Meta、亞馬遜......等巨頭紛紛爆出裁員消息。最令人感到意外的是在推特的裁員中，并沒(méi)有像國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)巨頭讓員工“畢業(yè)”時(shí)般慷慨，等待他們的只有立刻走人和廉價(jià)賠償。

國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司從去年開(kāi)始持續(xù)“畢業(yè)”員工。不過(guò)這些被“畢業(yè)”的員工，基本上都按照勞動(dòng)法的要求拿到了N+1的賠償。所謂N+1是指按照工作年限來(lái)計(jì)算賠償年限，例如一個(gè)員工在公司三年，那么在公司裁員時(shí)候需要賠償4個(gè)月工資，而且賠償?shù)幕鶖?shù)是按照過(guò)去十二月平均薪資來(lái)計(jì)算。對(duì)于以高薪聞名的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，這筆賠償金額非?？捎^。但是此次推特裁員中，按照加州的法律并沒(méi)有N+1的要求，甚至美國(guó)各州也沒(méi)有這樣的福利，最多只能給員工60-90天的賠償，并且不看工作年限。按照網(wǎng)上公開(kāi)數(shù)據(jù)來(lái)推算，一名主管級(jí)別的推特工程師，年薪24萬(wàn)美元，按照月薪2萬(wàn)美元計(jì)算，最終獲得的賠償也只在4萬(wàn)到5萬(wàn)美元，合人民幣30-40萬(wàn)元之間，但同樣級(jí)別的高級(jí)工程師在國(guó)內(nèi)被裁員，最高可以拿到百萬(wàn)級(jí)別的賠償。

更加令人寒心的是，馬斯克的裁員比起國(guó)內(nèi)大廠近乎“殘暴”，人們?cè)诠镜腎T賬戶被鎖，職業(yè)生涯由不夠人性化的郵件終結(jié)，半數(shù)員工隊(duì)伍瞬間灰飛煙滅。這簡(jiǎn)直就像復(fù)仇者聯(lián)盟中的滅霸決定在商業(yè)領(lǐng)域小試身手。一些推特員工已經(jīng)對(duì)公司提起訴訟，聲稱公司違反了《工人調(diào)整和再培訓(xùn)通知法》和加州的WARN法案，該法案要求公司在大規(guī)模解雇員工時(shí)至少提前60天通知，不過(guò)并沒(méi)有影響馬斯克拔刀的速度。目前原7500人的推特已經(jīng)完成了4400人的裁員工作，并且還在持續(xù)。于此相比，國(guó)內(nèi)相對(duì)比較溫和，很多人在接到通知后，HR都會(huì)給員工個(gè)把月緩沖期，用來(lái)看看內(nèi)外部機(jī)會(huì)。

埃隆·馬斯克對(duì)于推特(Twitter)的收購(gòu)引發(fā)了政策上的問(wèn)題：如此重要的公共討論平臺(tái)能被世界上最富有的人所有嗎?引發(fā)了法律上的問(wèn)題：他在收購(gòu)?fù)瓿珊蟮膸滋靸?nèi)開(kāi)掉如此多員工的決定合法嗎?還有策略的問(wèn)題：通過(guò)把商業(yè)模式從依賴廣告轉(zhuǎn)到依賴付費(fèi)訂閱，推特能賺錢嗎?但這同時(shí)又是對(duì)于特定管理風(fēng)格的一場(chǎng)極端公共測(cè)試。在對(duì)于工作、決策和CEO所扮演角色的認(rèn)識(shí)方面，馬斯克先生在逆流而上。

他對(duì)于員工的態(tài)度是其反主流舉措的明顯例證。作為一名未來(lái)主義者，馬斯克先生是一名相當(dāng)老派的老板，他不喜歡遠(yuǎn)程辦公。今年早些時(shí)候，他給特斯拉的員工發(fā)了郵件，要求他們每周至少在辦公室工作40小時(shí)。他發(fā)推文指出，任何認(rèn)為這種要求過(guò)時(shí)的人都可能是“在某處假裝工作”。曾經(jīng)硅谷的互聯(lián)網(wǎng)公司令人趨之若鶩，國(guó)內(nèi)甚至專門有中介幫人“潤(rùn)過(guò)去”，很多人幻想著到了美國(guó)以后就能過(guò)上躺平摸魚(yú)的生活，永遠(yuǎn)擺脫國(guó)內(nèi)996的卷?，F(xiàn)在馬斯克的這一引領(lǐng)風(fēng)尚的做法正在表明：躺平是不可能的。在一個(gè)社會(huì)主義國(guó)家，況且都會(huì)出現(xiàn)996和裁員，幻想跑到老牌資本主義國(guó)家躺平，無(wú)疑癡人說(shuō)夢(mèng)。

他的批評(píng)者不得不承認(rèn)，這種“要么聽(tīng)我的，要么滾蛋”的策略以前曾奏效過(guò)。在他的另兩家公司特斯拉和SpaceX，馬斯克先生也許沒(méi)能展示同理心，但他宣揚(yáng)著從普及電動(dòng)汽車到殖民火星等像行星一樣宏大的使命感。很難講他這一招在推特能否奏效。他對(duì)于該產(chǎn)品特別宏偉的愿景是打造充滿了自由言論的“數(shù)字城鎮(zhèn)廣場(chǎng)”。然而，這一次他并非是在挑戰(zhàn)動(dòng)作遲緩的在位者，而是在給一家已有的企業(yè)打補(bǔ)丁。在這里，判斷和政治與工程技術(shù)同樣重要。

馬斯克先生決策的方式也不走尋常路。對(duì)于CEO如何決策的研究相對(duì)較少，但哈佛商學(xué)院在2020年的一篇工作論文中就此進(jìn)行了嘗試，詢問(wèn)該院的262名校友日常工作中是如何決策的。

論文作者發(fā)現(xiàn)，的確有很多種不同的決策方式：有些經(jīng)理人主要憑直覺(jué)，另一些人采取非常正式的流程。但研究人員發(fā)現(xiàn)，使用更加結(jié)構(gòu)化流程的老板，一般所領(lǐng)導(dǎo)的公司規(guī)模更大、增長(zhǎng)更迅速(隨意決策的公司走向則不明確)，他們也更傾向于緩慢決策。馬斯克先生及其追隨者們決策時(shí)則截然不同：迅速、非正式、有侵略性。關(guān)于被解雇的推特員工受邀重回公司的報(bào)道已經(jīng)在滿天飛了。

馬斯克先生在另一個(gè)方面也非正統(tǒng)。管理領(lǐng)域思想家Peter Drucker稱，CEO應(yīng)該成為外部世界與公司內(nèi)部運(yùn)作之間的橋梁。Drucker寫道，在公司中沒(méi)有任何其他職位的人能夠兼具這兩種視野。

與其說(shuō)馬斯克先生是在鴻溝上架橋，還不如說(shuō)他使得公司內(nèi)部和外部不分。他的個(gè)人品牌和財(cái)富是與經(jīng)營(yíng)的其他公司分不開(kāi)的。他在推特公司走得更遠(yuǎn)了，在自己的推文中提出產(chǎn)品理念，對(duì)觀眾的觀點(diǎn)開(kāi)展問(wèn)卷投票，并就情況的進(jìn)展進(jìn)行實(shí)時(shí)評(píng)論。而且推特自身就是每個(gè)人就事物發(fā)展公開(kāi)發(fā)表意見(jiàn)的平臺(tái)，其中包括用戶、前員工、創(chuàng)立公司的人、政策制定者和專家，本身就沒(méi)有什么內(nèi)部可言。

你可能會(huì)抗議說(shuō)馬斯克先生和這筆交易一樣，都是特例。當(dāng)他首次就購(gòu)買推特出價(jià)時(shí)，他明確說(shuō)不是出于經(jīng)濟(jì)方面的考慮。他后來(lái)曾努力想要完全退出該交易。擁有社交媒體平臺(tái)的億萬(wàn)富翁的故事，與多數(shù)公共公司拿年薪高管所面臨的挑戰(zhàn)，兩者相去甚遠(yuǎn)。也許如此。但如果馬斯克先生通過(guò)對(duì)員工殘酷、不借助PPT決策、通過(guò)玩梗做管理這一套，在最新的一次歷險(xiǎn)中再次取得成功的話，MBA的教程可能真是需要更新才行了。

至少，馬斯克先生成為了全世界勞動(dòng)人民的教員，他用自己的實(shí)際行動(dòng)再次證明了，充滿鮮花的烏托邦世界并不存在。在工作中躺混摸魚(yú)，只不過(guò)是在溫水煮青蛙，水總有開(kāi)的一天，青蛙未必還能跳出來(lái)。