文|新熵 古廿
編輯|伊頁(yè)
沒(méi)有人可以永遠(yuǎn)正確,用來(lái)形容今年喜茶的遭遇,應(yīng)該再合適不過(guò)了。
先是年初爆出裁員風(fēng)波,緊跟著又掀起降價(jià)計(jì)劃,接連打破這家新茶飲高端品牌昔日的明星企業(yè)形象。近日,又被媒體爆出最后一家喜小茶門店關(guān)閉,緊跟著長(zhǎng)期堅(jiān)持直營(yíng)的理念也被打破,宣布將正式開(kāi)放加盟業(yè)務(wù)。
裁員降價(jià)、殺死“親兒子”、開(kāi)放加盟,三板斧褪去了明星光環(huán)的喜茶,看似正在以更接地氣的形式進(jìn)入大眾消費(fèi)市場(chǎng)。不過(guò)這種動(dòng)作調(diào)整,究竟是主動(dòng)跳出舒適區(qū)的自我挑戰(zhàn),還是壓力之下的不得已為之,決定了后續(xù)喜茶是否會(huì)動(dòng)作變形,甚至影響加盟策略。同時(shí),50萬(wàn)的加盟門檻能否重啟喜茶的下沉之戰(zhàn)?也值得仔細(xì)算一算。
喪失新茶飲創(chuàng)業(yè)動(dòng)力
11月初,有多家媒體透露,最后一家位于廣州城投大廈的喜小茶門店關(guān)閉。此前作為廣州的第一家門店,開(kāi)業(yè)于2020年12月;此次作為最后一家門店關(guān)閉,也代表著喜茶推出將近兩年半的子品牌“喜小茶”,正式畫(huà)上句號(hào)。
作為子品牌,與喜茶相比,喜小茶在市場(chǎng)定位上主要對(duì)標(biāo)中低端茶飲品牌,產(chǎn)品定位在6-15元。門店經(jīng)營(yíng)情況方面,根據(jù)公開(kāi)信息顯示,在閉店前喜小茶絕大多數(shù)門店保持盈利。
《喜小茶一周年小報(bào)告》顯示,過(guò)去一年時(shí)間里,先后在深圳、廣州、東莞、中山、佛山、惠州6個(gè)城市開(kāi)出了23家門店,產(chǎn)品線達(dá)到5大類、擁有28個(gè)單品,全年飲品銷售額超過(guò)280萬(wàn)杯。
因此,不同于海底撈的副牌閉店策略,主要是由于副牌本身經(jīng)營(yíng)情況不利;在業(yè)內(nèi)人士看來(lái),喜茶副牌閉店更多的是主品牌收縮,精簡(jiǎn)策略下的妥協(xié)。
一方面,今年初喜茶內(nèi)部正在實(shí)施裁員,涉及總體30%的員工。其中,信息安全部門全部裁掉,門店拓展部門被裁50%。
雖然對(duì)于此輪裁員,喜茶對(duì)外表示,公司不存在大裁員的情況,少量的人員調(diào)整都是基于年終考核的正常人員調(diào)整和優(yōu)化。
但是有茶飲從業(yè)人士表示,近一年喜茶主品牌拓店速度放緩,加上有上市計(jì)劃,即便沒(méi)有進(jìn)行大規(guī)模大裁員,通過(guò)組織架構(gòu)精簡(jiǎn),削減人力資源,依然很有必要。
另一方面,疊加在裁員之前的產(chǎn)品降價(jià)計(jì)劃,喜小茶即使單店模型支持盈利,但是僅開(kāi)出數(shù)十家門店,尚未建立品牌效應(yīng),且與降價(jià)后的主品牌市場(chǎng)定位重合,斷臂只能是最好的選擇。
不僅如此,保持單一主品牌的經(jīng)營(yíng)策略,也是眼下喜茶面對(duì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)動(dòng)力不足的無(wú)奈之舉。
此前的裁員風(fēng)波發(fā)酵下,在職場(chǎng)交流社區(qū)脈脈上,關(guān)于喜茶內(nèi)部過(guò)度加班、品控失靈、年終獎(jiǎng)延遲、高管內(nèi)斗等多重內(nèi)部問(wèn)題,相繼被爆出。
有媒體報(bào)道時(shí),曾引用相關(guān)認(rèn)證為喜茶員工的發(fā)言表示,除了業(yè)績(jī)不佳之外,員工士氣也是一大問(wèn)題?!艾F(xiàn)在大家的狀態(tài)就是躺平狀態(tài),爭(zhēng)取被裁員”,多位喜茶員工直言道。高管之間也存在拉幫結(jié)派的現(xiàn)象,內(nèi)部管理問(wèn)題凸顯。
也有前員工吐槽“喜茶的企業(yè)文化就是聽(tīng)土皇帝吹牛逼發(fā)家史,而且這個(gè)公司大部分人都希望被裁拿補(bǔ)償也是真的,高管(總監(jiān))一年換一個(gè),行內(nèi)名聲都是臭的?!?/p>
在喪失新茶飲創(chuàng)業(yè)動(dòng)力,內(nèi)部管理警報(bào)拉響之下,曾經(jīng)自比靈感之茶的喜茶,如今“不酷了”正在成為大多數(shù)消費(fèi)者的第一感受。
50萬(wàn)加盟費(fèi),賣不出第一杯喜茶
內(nèi)部創(chuàng)業(yè)動(dòng)力不足,還反應(yīng)在主品牌的門店擴(kuò)張上,從官方公布的數(shù)據(jù)來(lái)看,2019年以來(lái)喜茶門店增速不斷下滑。
往年門店數(shù)量上,2018年為163家;2019年為390家,增速為139%;2020年又新增320家,增速為78%;2021年的門店新增數(shù)量只有202家,增速下降到26.3%。
聚焦到今年來(lái)看,喜茶門店擴(kuò)張速度更是進(jìn)一步下降。2022年前三季度分別新開(kāi)門店12家、4家、17家,與2021年全年開(kāi)出202家門店相比,僅開(kāi)出33家的拓店速度明顯放緩。
增速下滑的原因,主要來(lái)自于兩方面。一方面根據(jù)極海數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)顯示,喜茶門店與城市GDP的關(guān)聯(lián)性,隨著時(shí)間的變遷從2019年的0.64,提高到2022年上半年的0.78。
相比茶飲品類的行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)0.7,喜茶0.78的決定系數(shù),說(shuō)明其城市布局高度依賴城市經(jīng)濟(jì)水平。想要突破這種環(huán)境依賴關(guān)系,打破直營(yíng)模式也就成為必然。
另一方面,作為對(duì)比奈雪的茶今年前三季度新開(kāi)門店46家、57家、68家,截至10月7日,喜茶擁有850家門店,奈雪的茶則有986家門店。
這意味著,即使在同一個(gè)大環(huán)境下,喜茶的拓店速度也明顯低于同行。顯然簡(jiǎn)單地歸咎于市場(chǎng)整體增速趨緩,市場(chǎng)空間容量不足,已經(jīng)不能再當(dāng)作喜茶增速下滑的借口。
為了應(yīng)對(duì)門店增速掉隊(duì),如今的喜茶選擇引入外部力量,近日宣布正式開(kāi)放加盟市場(chǎng),以事業(yè)合伙人的方式,來(lái)進(jìn)行門店擴(kuò)張速度的重新調(diào)整。
有外界觀點(diǎn)認(rèn)為,加盟可以使喜茶加速下沉到二、三線大眾市場(chǎng)。作為下沉擴(kuò)張利器,此前不管是蜜雪冰城還是絕味鴨脖等消費(fèi)品牌,均以加盟為主要模式晉升為所屬賽道Top級(jí)品牌。
不過(guò)也有茶飲加盟人士表示,喜茶選擇開(kāi)放加盟談不上好壞,加盟只是一種商業(yè)模式,關(guān)鍵要看壓力之下喜茶的加盟動(dòng)作是否會(huì)變形。比如目前喜茶公開(kāi)對(duì)外宣稱的50萬(wàn)加盟費(fèi)是否真的夠用?「新熵」通過(guò)與多個(gè)茶飲加盟商交流發(fā)現(xiàn),很可能存在低門檻,高經(jīng)營(yíng)的加盟標(biāo)準(zhǔn)制定。
雖然加盟費(fèi)用保持在50萬(wàn)左右,但是要求事業(yè)合伙人具備商業(yè)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn),且擁有100萬(wàn)的自有現(xiàn)金流。各種條件綜合起來(lái)看,想要成功加盟一家喜茶,門檻仍然不低。
有前蜜雪加盟從業(yè)者表示,喜茶50萬(wàn)加盟費(fèi)用里面沒(méi)有包含飲品原材料采購(gòu)成本,一般首次原材料采購(gòu)需要維持2-3個(gè)月的經(jīng)營(yíng)所需,可能是對(duì)于100萬(wàn)自有現(xiàn)金流要求的主要原因。
正常來(lái)說(shuō),一家茶飲門店的經(jīng)營(yíng)主要涉及到人力、租金、食材三大主要成本,這代表喜茶的50萬(wàn)加盟費(fèi),僅夠支撐租金和設(shè)備成本。
相比其他品牌從加盟開(kāi)店到售賣出第一杯茶飲,平均需要30-50萬(wàn),看似自降到50萬(wàn)門檻的喜茶,距離真正意義的門店開(kāi)張,還需要100萬(wàn)的可調(diào)配自有資金來(lái)支持人力和食材兩方面的成本。
更高的經(jīng)營(yíng)成本,需要篩選更具風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力的事業(yè)合伙人加盟,也代表著加盟模式在喜茶這種高成本單店模型的基礎(chǔ)上,并不能起到立竿見(jiàn)影的提振增速效果。
能否簡(jiǎn)化加盟模式下的門店模型,打磨直營(yíng)門店之外更多元化的單店模型,同時(shí)保持產(chǎn)品質(zhì)量和消費(fèi)體驗(yàn),將成為喜茶的加盟戰(zhàn)略,戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行上的主要難題。
餐飲企業(yè)去神化
沒(méi)有喜茶的時(shí)代,只有時(shí)代的喜茶。企業(yè)內(nèi)部深度調(diào)整起源于外部環(huán)境變化,過(guò)去兩年時(shí)間,餐飲企業(yè)去神化也正在成為消費(fèi)賽道進(jìn)入穩(wěn)定期的一種特征表現(xiàn)。
按照發(fā)展階段來(lái)看,一家企業(yè)的神話高光時(shí)刻,往往誕生于所屬賽道的風(fēng)口期。比如2018年上市的海底撈,一度伴隨著《海底撈你學(xué)不會(huì)》的出版,成為中國(guó)連鎖餐飲企業(yè)的神話。
但是2021年1月,海底撈創(chuàng)始人張勇對(duì)外宣布判斷錯(cuò)誤,抄底失敗后并同步開(kāi)啟斷臂求生的啄木鳥(niǎo)計(jì)劃。同一時(shí)期,所屬的火鍋賽道也來(lái)到增速平穩(wěn)期。
2022年,曾經(jīng)中國(guó)連鎖咖啡品牌的朝圣地星巴克,宣布進(jìn)行深度調(diào)整,24年來(lái)第一次面向中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行全方位的更新升級(jí)。同一時(shí)期,以瑞幸為代表強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品性價(jià)比的連鎖咖啡品牌迅速崛起。
幾乎每一個(gè)有著明星光環(huán)、神話效應(yīng)的頭部品牌,都會(huì)伴隨著中國(guó)市場(chǎng)更成熟、理性的消費(fèi)趨勢(shì)變化,而走下神壇。
正如《索尼秘史》一書(shū)中所說(shuō),盛田紹夫曾給他的私人俱樂(lè)部取名為“兩棲俱樂(lè)部”,俱樂(lè)部的墻上有一行字:“我們?nèi)毡旧倘吮仨毷莾蓷珓?dòng)物,我們必須在水中和陸地上生存”。以此告誡同行們,既要根植于本土的文化價(jià)值和習(xí)俗,又要能適應(yīng)甚至模仿西方世界的價(jià)值觀和習(xí)俗。
在今天,面對(duì)新的消費(fèi)時(shí)代,當(dāng)潮水逝去,每一個(gè)長(zhǎng)青品牌無(wú)疑也需要具備新時(shí)代的兩棲能力:既可以在風(fēng)口潮頭沖浪,也需要能夠從沖浪狀態(tài)切換到腳踩泥濘地與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手貼身肉搏,最終穿越消費(fèi)周期笑到最后。
在兩棲的能力鍛煉中,無(wú)論喜茶還是海底撈,無(wú)疑還會(huì)面臨更多的嗆水時(shí)刻,才能應(yīng)對(duì)自如。