文|財(cái)經(jīng)無忌 山核桃
2016年，在接受媒體采訪時(shí)，美團(tuán)王興講過一個(gè)商業(yè)世界里的“4321”法則，很多細(xì)分領(lǐng)域會經(jīng)歷“多進(jìn)4，4進(jìn)3，3進(jìn)2”的過程，最后在雙雄爭霸中，老大勝出。
很多行業(yè)遵循著上述競爭法則，比如人們最熟悉的速凍食品行業(yè)。就在三全、思念、灣仔碼頭和龍鳳等我們耳熟能詳起的速凍企業(yè)在商超里默默廝殺中，從廈門起家的安井食品（603345.SH）憑借著“農(nóng)村包圍城市”的路徑，硬是用了十多年時(shí)間完成了“4321”的征程，在2017年上市后反超三全，坐穩(wěn)了“速凍老大”的位置。
從2017年算起，從市值最低時(shí)的49億，增長至高點(diǎn)時(shí)的670億，安井是頗受投資者追捧的“三年十倍股”。
前不久發(fā)布的Q3財(cái)報(bào)顯示，今年1-9月，安井實(shí)現(xiàn)營業(yè)總收入81.56億元，距離百億營收的目標(biāo)只差一步。
而對比同行三全的53.35億元，海欣的10.95億，龍大肉食的65.09億元，安井已領(lǐng)先了不止一個(gè)身位。
但成為第一，并非沒有危機(jī)。安井Q3亮眼的成績單并沒有引起市場熱烈的反應(yīng)，速凍食品商業(yè)模式之重、股東頻繁減持與激進(jìn)的預(yù)制菜策略，是安井“成為第一”背后的挑戰(zhàn)。
一個(gè)關(guān)鍵的趨勢是，本就賺著辛苦錢的安井，賺錢能力正變得越來越差。
文章主要解決三個(gè)問題：
1. 安井食品是如何上演“三年十倍股”的逆襲？
2. 為什么“速凍龍頭”的賺錢能力正在下降？
3. 激進(jìn)的預(yù)制菜生意能夠?yàn)榘簿畮淼诙€的新想象嗎？
奇襲：“農(nóng)村包圍城市”的勝利
在安井尚未崛起時(shí)，關(guān)于速凍食品的“兩強(qiáng)之爭”的故事一直是兩位河南老鄉(xiāng)間的相互拉扯。
放棄醫(yī)生鐵飯碗而投身經(jīng)商浪潮的三全創(chuàng)始人陳澤民用借來的一萬五千塊錢做出了中國第一顆速凍湯圓，頂著“中國速凍湯圓之父”的名號，花了十幾年時(shí)間滾出了一個(gè)A股風(fēng)光無兩的“速凍食品第一股”。
而另一邊，他的河南老鄉(xiāng)李偉則成立了思念，在喊出“三年之內(nèi)要超過三全”口號的同時(shí)，記者出身的他砸下一百多萬元請了毛阿敏作代言人，只因毛阿敏湊巧唱了一首紅遍大江南北的《思念》。
梳理兩大速凍巨頭的發(fā)展歷程，其精彩程度不亞于小說中的“商戰(zhàn)”。從上世紀(jì)九十年代末開始，三全和思念在品類模仿和創(chuàng)新上反復(fù)拉鋸，思念依托“先產(chǎn)能，后渠道外包”的激進(jìn)式打法，在2003 年超過三全。
但好景不長，攤子鋪得太大，對渠道體系的失控很快遭到反噬。而“先渠道，后擴(kuò)產(chǎn)能”的三全通過區(qū)域子公司直營的模式，加收購龍鳳，在10年后又再次超過思念，速凍行業(yè)的格局由此固化。
三全的眼前，幾乎沒有敵手，直到安井的出現(xiàn)。
坦白來說，比起巨頭們精彩紛呈的創(chuàng)業(yè)故事，安井從出身開始就“生不逢時(shí)”。安井的前身是華順民生食品集團(tuán)，起初也和三全一樣生產(chǎn)湯圓與餛飩，但眼前的巨頭早已遙遙領(lǐng)先，安井在產(chǎn)能、產(chǎn)品與渠道先天不足無法補(bǔ)齊。
如何破局？安井的崛起得益于戰(zhàn)略、渠道以及產(chǎn)品上的一次奇襲。
首先在產(chǎn)品端，安井避開了巨頭們在米面市場的激烈競爭，另辟蹊徑踩準(zhǔn)了火鍋料崛起的紅利，隨后再主動挑起價(jià)格戰(zhàn)，快速占據(jù)市場份額，實(shí)現(xiàn)規(guī)模化。
從米面市場到火鍋料市場，不得不提的一個(gè)關(guān)鍵人物就是安井食品總經(jīng)理張青苗。
事實(shí)上，在切入火鍋料市場時(shí)，當(dāng)時(shí)安井廈門廠年銷售為2個(gè)億左右，而生產(chǎn)米面制品的無錫廠年銷售已達(dá)2.8億——前者虧本，后者賺錢，按理是應(yīng)該將后者做大做強(qiáng)。
但當(dāng)時(shí)，張青苗敏銳地意識到，火鍋料行業(yè)的整體成熟度與米面制品相比，大約晚了5~10年，因此即便是廈門廠短期在虧本，但從長期來看具有優(yōu)勢，因此集團(tuán)決定將火鍋料作為重點(diǎn)。
一個(gè)不可忽視的大背景是中國大眾餐飲的繁榮，速凍食品不再局限于C端，而是逐步向具備標(biāo)準(zhǔn)化特征的火鍋行業(yè)滲透。2008年至2015年間，傳統(tǒng)火鍋市場的零售額以15%的復(fù)合年增長率高速增長，下游需求擴(kuò)容帶動上游的產(chǎn)能擴(kuò)張。
產(chǎn)品重心的切換很快反映在安井的銷售額上。到了2009年，集團(tuán)整體銷售額已達(dá)到了9.5億元，其中火鍋料就占了6個(gè)億。
除了產(chǎn)品上的奇襲外，以“農(nóng)村包圍城市”的渠道策略，也讓安井成功繞開了與巨頭們的直接競爭。
區(qū)別于三全與思念在傳統(tǒng)商超渠道的強(qiáng)勢地位，安井將渠道開發(fā)的重心放在了農(nóng)貿(mào)市場、中小餐飲店等龍頭忽略的渠道上。
為什么這么做？一個(gè)最大的原因是作為典型的封閉式渠道，傳統(tǒng)KA渠道太難進(jìn)，議價(jià)權(quán)往往掌握在零售端。一個(gè)典型的案例就是三全，通過建立直營模式，三全花了巨大的人力與財(cái)力成本，隨后通過不斷提高高端產(chǎn)品比重，才將渠道費(fèi)用逐漸攤薄。
安井所瞄準(zhǔn)的小B渠道則不同，由于規(guī)模大，分散性強(qiáng)，更看重產(chǎn)品的性價(jià)比與標(biāo)準(zhǔn)化，小型餐飲店與夫妻店的要求是SKU越多越好，價(jià)格越平價(jià)越好。
這是一塊更廣闊的市場，但同樣也是一塊兒難啃的骨頭，巨頭不愿意做的原因是利潤低且極其考驗(yàn)一線團(tuán)隊(duì)的“作戰(zhàn)能力”。
而這恰恰是安井的優(yōu)勢所在。安井在內(nèi)部構(gòu)建了一套“用心去做、馬上去做”的作風(fēng)，強(qiáng)調(diào)貼身服務(wù)，狼性和鐵軍文化，同時(shí)在不同區(qū)域采取“因地制宜”的渠道策略，比如在蘇錫常等周邊地區(qū)采取密集分銷策略，而在一些省會城市則采取超市經(jīng)銷商和農(nóng)貿(mào)批發(fā)經(jīng)銷商并存的辦法。
經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的數(shù)據(jù)增長可以佐證這套戰(zhàn)略所帶來的成果。Q3財(cái)報(bào)顯示，安井的經(jīng)銷商數(shù)量已達(dá)到1799家，經(jīng)銷渠道占總收入的比例接近八成。
換言之，安井“農(nóng)村包圍城市”的渠道戰(zhàn)略已得到了驗(yàn)證。
產(chǎn)品與渠道的奇襲為安井所帶來的，除了市場份額的提升，還有挑戰(zhàn)巨頭的底氣。
安井在完成產(chǎn)品與渠道布局后，在速凍食品行業(yè)的下行周期里，主動挑起價(jià)格戰(zhàn)，進(jìn)一步擴(kuò)大市場份額，隨后又借著消費(fèi)升級東風(fēng)，通過產(chǎn)品升級完成提價(jià)，而此刻的同行想要追趕已為時(shí)太晚。
隱憂：賺錢能力越來越差
盡管蟄伏多年，以優(yōu)秀的基本面成績成就了“三年十倍股”的奇跡，但近期安井卻持續(xù)遭到大股東減持。
今年9月，安井第一大股東國力民生，持股比例從40%下降為30%，第五大股東安聯(lián)環(huán)球旗下的安聯(lián)神州A股基金持股減少158.58萬股。
與此同時(shí)，安井食品的關(guān)鍵人物總經(jīng)理張青苗和副總經(jīng)理黃清松也曾多次減持股票，其中副總經(jīng)理黃清松還曾因違規(guī)減持被上交所通報(bào)批評。
這背后的原因，其實(shí)是安井的賺錢能力正在下降。
梳理財(cái)報(bào)不難發(fā)現(xiàn)，安井的凈資產(chǎn)收益率（ROE）從2020年的19%下降到2021年的14%，分季度來看，單季度的ROE也呈現(xiàn)下降趨勢，進(jìn)入2022年來，Q1/Q2/Q3分別為2.88%、2.10%與2.02%。
以往安井ROE的增長主要是由銷售凈利拉動，但目前來看，安井的銷售凈利已呈現(xiàn)疲軟之態(tài)。
盡管今年Q3安井單季度銷售凈利達(dá)到了8.54%，同比增長4.91%，但分季度對比看，未能達(dá)到Q2的8.72%和Q1的8.96%。
毛利端呈現(xiàn)相同的趨勢，2022年Q1-Q3，安井銷售毛利率從24.2%下降至21.06%。
背后的原因，一方面是速凍行業(yè)本身是一門苦生意，易受上游原材料上漲的困擾。另一方面，則是安井以預(yù)制菜為主的菜肴制品業(yè)務(wù)的毛利拉低了整體盈利水平。
從收入結(jié)構(gòu)看，目前安井的營收貢獻(xiàn)主力依舊是魚糜制品，占比約為33%。盡管菜肴制品的營收增速顯著，但其2021年的毛利僅為14%。
另一方面，隱憂還在具體的業(yè)務(wù)上。
速凍食品往往多SKU，且極易模仿。三全和思念在此前的商戰(zhàn)中就貢獻(xiàn)了一出出圍繞油條、粽子、水餃、餛飩、南瓜餅的“品類大亂斗”。
前輩們的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)證了速凍食品行業(yè)的產(chǎn)品門檻并不高，后來的玩家大多數(shù)都是依靠快速的模仿與價(jià)格優(yōu)勢占領(lǐng)消費(fèi)者心智，安井也是如此，其速凍食品品類達(dá)到300多個(gè)，從數(shù)量上看確實(shí)高于同行。
但這也造成了安井的庫存問題，2020年，安井食品的庫存量同比上漲50.17%至8.49萬噸，2021年末，主要產(chǎn)品的庫存量都在上升，特別是菜肴制品的庫存量較上年增加了近九成。
除了激增的庫存外，安井的大本營——火鍋料市場的整體競爭也異常激烈。
火鍋料市場盡管作為速凍食品的增量，但根據(jù)國聯(lián)證券的研究報(bào)告，其市場分散性依舊很強(qiáng)。國內(nèi)市場前五大速凍火鍋料企業(yè)分別為安井、海欣、海霸王、惠發(fā)和升隆，其中安井也僅占據(jù)市場5%左右的份額，排名第二的海霸王占比已達(dá)到4%。
近年來，安井曾嘗試通過優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，向高端化邁進(jìn)。比如推出鎖鮮裝和玲瓏裝，但這些產(chǎn)品端的“套利式創(chuàng)新”并不具有護(hù)城河優(yōu)勢。
因?yàn)?，安井在提出“魚丸鎖鮮”的概念后，包括三全、海欣、惠發(fā)等品牌已快速跟進(jìn)。
從本質(zhì)上來說，安井所享受的其實(shí)并不是所謂的產(chǎn)品創(chuàng)新帶來的紅利，而是與早期三全一樣依靠規(guī)模經(jīng)濟(jì)的成本效應(yīng)。
一個(gè)不可否認(rèn)的事實(shí)是，速凍食品就是這樣一門依靠規(guī)模的苦生意。即便是超越龍頭，安井依舊難以坐穩(wěn)自己的“鐵王座”。
改命：不完美的預(yù)制菜生意
意識到行業(yè)的局限性后，與大多數(shù)的速凍龍頭類似，安井押注預(yù)制菜業(yè)務(wù)，開啟第二曲線。
從今年的三季度財(cái)報(bào)來看，頂著“預(yù)制菜概念股”的速凍企業(yè)們，無疑都迎來了業(yè)績的飄紅。
海欣食品三季度利潤大漲274.68%，預(yù)制菜業(yè)務(wù)已然成為“救命稻草”；盡管未實(shí)現(xiàn)扭虧，但惠發(fā)食品也依舊將預(yù)制菜視為拉動其業(yè)績增長的關(guān)鍵引擎。
而縱觀速凍企業(yè)的預(yù)制菜布局，安井在戰(zhàn)略上顯得尤為激進(jìn)，其承載著“再造一個(gè)安井”的重要使命。
當(dāng)前速凍企業(yè)切入預(yù)制菜的策略，大抵可分為三類：
一類是貼牌，速凍企業(yè)自己整合上游供應(yīng)鏈。
一類是并購，通過收購上游企業(yè)，發(fā)揮原料優(yōu)勢。
一類是自產(chǎn)，就是打造研發(fā)、生產(chǎn)到品牌的全產(chǎn)業(yè)鏈。
安井的策略是什么都要，從走自產(chǎn)路線的“安井小廚”，到走并購路線的新宏業(yè)和新柳伍，再到貼牌模式的“凍品先生”，安井在預(yù)制菜上的布局幾乎涵蓋了當(dāng)前行業(yè)的全部策略。
客觀來看，安井在預(yù)制菜上的主要優(yōu)勢其實(shí)是"渠道協(xié)同"。
在投資者交流會上，在回答“凍品先生經(jīng)銷商的構(gòu)成”的問題時(shí)，安井方表示“傳統(tǒng)做火鍋料或面點(diǎn)的安井經(jīng)銷商”是凍品先生做渠道擴(kuò)張中體量最大、占比最高的客戶群體。
而這類經(jīng)銷商也是安井渠道體系中的“核心主力”。
但即便有著渠道優(yōu)勢，當(dāng)前預(yù)制菜尚屬市場教育階段，從2021年的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)看，菜肴類的毛利不過14%，如何讓“核心主力”真正依靠預(yù)制菜賺到錢，這依舊考驗(yàn)安井B端的運(yùn)營能力。
除此之外，在C端上，如何精準(zhǔn)把握消費(fèi)者需求，生產(chǎn)出爆品，這對安井的產(chǎn)品研發(fā)能力提出了更高的要求。
畢竟，比起速凍產(chǎn)品的套利式創(chuàng)新，中國餐飲文化的博大精深與菜系的復(fù)雜，盡管萬億預(yù)制菜有著廣闊的天地，但確實(shí)一門并不完美的生意，因?yàn)橄M(fèi)者的味蕾在瞬息萬變。
如何再造一個(gè)安井？這是成為第一之后，擺在這家速凍龍頭眼前的新命題。激進(jìn)的預(yù)制菜策略，是否能成為唯一解，這一問題，目前沒有人能給出答案。