文|新消費內(nèi)參 焦逸夢

基于奧樂齊ALDL的硬折扣模式，需要消費者持續(xù)買賬，并產(chǎn)生了足夠的規(guī)模才能產(chǎn)生效益，而對于剛剛做了一年折扣店，店面數(shù)還非常有限的盒馬和家家悅來說，它們想真正跑通下沉市場的折扣店模式，路可能還很遠(yuǎn)。

今年年中，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的《2021年中國超市Top100》中，折扣店好特賣HotMaxx，以17億的年營收和401家門店的規(guī)模，首次上榜，位居63位，其中，銷售增長率618.2%，門店增長264.5%，增長最快。

不知道是不是好特賣給了信心，近日，物美超市也開了一家“美淘”折扣店，主賣物美大賣場的換季商品，和銷售完不會再上貨的汰換商品，臨期商品占比30%。

同一時期，盒馬奧萊銷售額同比增長555%，從軟折扣模式變成硬折扣模式，盒馬總裁侯毅也公開了經(jīng)營數(shù)據(jù)，迭代后的上?！昂旭R奧萊”，400平方米的門店，毛利率15%，日銷售額15萬。

一個是巨頭超市開始做軟折扣，一個是新零售企業(yè)從軟折扣向硬折扣轉(zhuǎn)型，一時間，折扣店成為超市的新風(fēng)尚。今年6月，胖東來在商場里做了一個折扣店的快閃店;10月下旬，冠超市宣布推出折扣店“冠派克”，首店將來在福州開出。

而家家悅、華冠、盒馬則在2021年下半年就入局了折扣店，其中，盒馬的盒馬奧萊、家家悅的家家悅折扣店已實現(xiàn)了規(guī)模化，各自開出超40家、5家門店。

經(jīng)濟(jì)大環(huán)境不佳，“低價”成了消費者關(guān)注的重點，這些頭部超市可謂是踩著消費者痛點在開折扣店。那么，折扣店到底是一個什么生意?它的經(jīng)營邏輯又是什么?哪個連鎖商超最有可能做成這門生意?

物美撿起了盒馬不要的“軟折扣模式”

和很多商業(yè)業(yè)態(tài)一樣，折扣店也是舶來品，折扣店這種業(yè)態(tài)往往誕生于經(jīng)濟(jì)低迷時期。在《折扣店鼻祖都變了，好特賣們還有戲嗎?》中，新消費智庫曾盤點過國外折扣巨頭奧樂齊ALDL、堂吉訶德、業(yè)務(wù)超市，前者誕生于德國二戰(zhàn)后百廢俱興時，后兩者則誕生于上世紀(jì)90年代日本房地產(chǎn)泡沫破裂時，它們似乎都有著超越經(jīng)濟(jì)周期的增長能力。

折扣店的直接表現(xiàn)之一是低價，然而在折扣業(yè)態(tài)中，實現(xiàn)低價的方式也是不同的，其中主要分為軟折扣和硬折扣。軟折扣是通過尾貨、臨期食品等實現(xiàn)低價，如堂吉訶德;而硬折扣是指通過精簡SKU和運營成本，用足夠大的采購量，獲得比大賣場還要低的采購價，從而實現(xiàn)規(guī)模效益，典型代表如奧樂齊ALDL，業(yè)務(wù)超市也可歸為此類，只不過業(yè)務(wù)超市主要靠的不是采購，而是集種植、養(yǎng)殖、加工等一體的母公司神戶物產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)鏈。

其實國內(nèi)出現(xiàn)第一家硬折扣超市是2003出現(xiàn)的西班牙零售商迪亞天天，只不過2018年就被蘇寧收購了，那時迪亞天天在上海主城區(qū)還有超300家門店。有分析認(rèn)為，這些外資零售企業(yè)的折扣店，受制于國內(nèi)供應(yīng)鏈和商品結(jié)構(gòu)等因素，因此“水土不服”。

如今，盒馬的生鮮奧萊，標(biāo)榜自己為“生鮮界的奧特萊斯”。無獨有偶，2017年，家樂福在成都就開了一家店中店模式的折扣店，名字就叫“奧特萊斯折扣店”，面積在800平方米左右，折扣為3-7折，店內(nèi)有3000多個單品，專門售賣周轉(zhuǎn)不良的庫存商品、下架商品、換季商品，以及包裝破損的商品，類別有家電、日用百貨、洗護(hù)日化、紡織服裝等，只不過第二年就暫停營業(yè)了。

歷史總是驚人的相似。家樂福5年前做的這個折扣店，倒是和最近物美超市做的“美淘”很像，似乎都是為清庫存而生?！懊捞浴彪m然不是店中店，但就開在物美大賣場的出口通道，處處也有物美多點的影子，也主要賣一些周轉(zhuǎn)不良的商品和臨期食品，類別有日雜百貨、糧油米面以及少數(shù)凍品，沒有生鮮商品。只不過“美淘”的門店面積比較克制，只有80平方米。

其實對于大賣場來說，東西賣不掉、有庫存很正常。傳統(tǒng)的做法是，用低價促銷，或者按合同約定退給供貨商，要么就自行報損處理。而專門為這些庫存商品租個門面，雇上人工，只能說物美可能也是想要試水折扣店業(yè)態(tài)。新消費智庫向物美集團(tuán)確認(rèn)，物美集團(tuán)相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，該業(yè)態(tài)目前只是在試水，目前還沒有拓展計劃。

臨期食品的生意，在業(yè)內(nèi)被認(rèn)為是一個“下水道”的生意，它存活的根基就是低價高質(zhì)，可貨源不穩(wěn)定是一個很大的問題，因此，業(yè)內(nèi)做臨期食品生意的小老板們已經(jīng)倒下一批了。

那么，當(dāng)連鎖商超入局，把臨期食品換成更耐用的消費品就能改變現(xiàn)狀了嗎?

個人認(rèn)為，像物美的“美淘”和家樂福的“奧特萊斯折扣店”，這種把庫存商品集中在一個門店賣，其實并沒有改變本質(zhì)，本身賣得不好的商品，換個地方，就能賣得好了嗎?它很難成為一個獨立的業(yè)態(tài)。低價只是折扣店的表象，對折扣店來說，選品能力和周轉(zhuǎn)效率才是核心。

那為什么同樣是軟折扣模式，最初也是為了清庫存、承接盒馬鮮生門店的臨期商品的盒馬生鮮奧萊，反而能活下來，而且一年就開了40多家店呢?

首先，盒馬的生鮮奧萊主要做的是臨期的生鮮商品，生鮮類產(chǎn)品足夠高頻剛需，動輒半價，這就使得周轉(zhuǎn)效率較高。武漢某生鮮奧萊門店的大眾點評上，顧客評價生鮮奧萊“貨架被一掃而空是常態(tài)，想搶貨就得一大早來”。而且盒馬的生鮮奧萊開店的策略是，在已開設(shè)盒馬鮮生的城市里，按照每5到6家盒馬鮮生店配置一個奧萊店。這就使得，盒馬生鮮奧萊有著較為穩(wěn)定的貨源。

其次，盒馬的生鮮奧萊一般都是獨立選址，遠(yuǎn)離城市中心，開在住宅區(qū)密集的地方。因此，生鮮奧萊的目標(biāo)客群多為社區(qū)客群，和盒馬鮮生的商圈客群并不相同。即便有相同客群，順便在家附近買個菜，和專門驅(qū)車去繁華商圈的盒馬鮮生購物，顧客的期待可能也不相同。

長得像“硬折扣”，就可以了嗎?

我們前面提到的，以奧樂齊ALDL為代表的硬折扣模式，成功的關(guān)鍵在于精簡SKU和縮減運營成本。

我們來對照已經(jīng)規(guī)?；暮旭R奧萊和家家悅折扣超市一一來看。

先交代下背景，最初為了清庫存的盒馬生鮮奧萊如今已在慢慢迭代為“盒馬奧萊”，它從臨期商品打折的模式，變成了通過增加自有品牌商品，售賣高性價比商品的硬折扣店，以下討論的也都是升級了的盒馬奧萊。另外，家家悅折扣超市的品類有生鮮、海鮮、預(yù)制菜熟食、還有其他日化用品等。也就是說，盒馬奧萊和家家悅折扣超市都在做生鮮這個高頻剛需的品類。而硬折扣店的典型代表奧樂齊ALDL也做了生鮮。

先看價格，侯毅稱盒馬奧萊的價格比普通超市便宜一半，而家家悅折扣超市比家家悅普通超市價格低10%-15%。

再看SKU，400平米的盒馬奧萊的SKU大概為1000個;6000平方米的家家悅折扣超市有5000個商品。和動輒幾萬SKU的普通超市相比，確實是精簡了。

接著是運營成本，據(jù)了解，最新開的“盒馬奧萊”長江西路店，簡單裝修，僅提供到店購買方式，沒有線上到家業(yè)務(wù);而家家悅折扣超市也是采用簡易包裝、倉儲式陳列的方式。

最后看自有品牌布局上，盒馬奧萊稱要大力發(fā)展自有品牌，家家悅折扣超市也在預(yù)制菜、熟食等方面推出了自有品牌。

看起來，盒馬奧萊和家家悅折扣超市都是不折不扣的硬折扣模式。可是我們的目的不是討論模式，而是看這種模式是否掙錢。

開頭披露的盒馬奧萊上海店，400平店，日銷售額15萬，毛利率15%;我還找到了家家悅折扣超市的一個視頻號賬號披露的數(shù)據(jù)，壽光萬達(dá)店日均百萬營收額，據(jù)了解，其門店面積為6000平。

而胖東來做的折扣店“批發(fā)市集”，直接標(biāo)注進(jìn)貨價和售價，主賣應(yīng)季鮮果和冰淇淋批發(fā)，也是主打產(chǎn)地集采?！芭l(fā)市集”是一個開在商場里的快閃店，據(jù)了解，400平方米的門店一天銷售額大概為十幾萬元，如果以3%-10%的毛利率核算，“批發(fā)集市”基本上不賺錢。

為什么前面說這些連鎖商超做的硬折扣店只是“長得像”嗎?因為精簡SKU也是表象。

拿ALDI和沃爾瑪進(jìn)行對比，ALDI的單品采購量為5000萬歐元，是沃爾瑪?shù)?3倍。同時，ALDI的每份合同金額不少于50萬歐元，期限一般為10年。如此優(yōu)惠的條件使得折扣店能夠拿到大賣場無法想象的采購價格。

那么基于ALDI的模式，消費者持續(xù)買賬，并且產(chǎn)生了足夠的規(guī)模才能產(chǎn)生效益，而對于剛剛做了一年折扣店，店面數(shù)還非常有限的盒馬和家家悅來說，他們想真正跑通下沉市場的折扣店模式，路可能還很遠(yuǎn)。

小結(jié)

其實，折騰折扣店的這兩家超市企業(yè)都很焦慮。巧的是，除了向下開“折扣店”，它們都還在向上開“會員店”。

盒馬要自負(fù)盈虧，盒馬鄰里接連撤城，保持運營的僅有上海，時間不多了，多折騰、多嘗試是必經(jīng)之路;而在《2021年中國超市Top100》中排名第7的家家悅，去年凈利潤虧損約2.93億元，是2011年公布財務(wù)數(shù)據(jù)以來的首次虧損，而且去年一年就關(guān)了43家店。

在折騰中創(chuàng)新，在折騰中謀生路，不管怎么說，在零售業(yè)發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化的當(dāng)下，多嘗試各種業(yè)態(tài)才能找到出路。

侯毅最近也表達(dá)了自己的思考：“中國零售業(yè)(包括電商)，數(shù)字化、互聯(lián)網(wǎng)流量和30分鐘物流，已經(jīng)成為基礎(chǔ)設(shè)施，具備這些能力很難成為核心競爭力，而商業(yè)的本質(zhì)是商品，滿足‘喜新厭舊’的商品創(chuàng)新力和基于供應(yīng)鏈再造的價格競爭力，才是中國零售的未來?！?/p>

如果說過去，零售業(yè)尚需互聯(lián)網(wǎng)賦能，那么如今已卷無可卷，回歸零售本質(zhì)，立足于商品和效率本身，零售業(yè)真刀真槍拼刺刀的時刻到了。