文|聚美麗 許文君
為了迎接2022年的雙11，李佳琦團(tuán)隊策劃了《所有女生的offer》。這檔以“千萬消費(fèi)者”的名義砍價品牌的綜藝節(jié)目，迅速成為全網(wǎng)關(guān)注的焦點。在看似輕松愉悅的氛圍背后，是一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭--超頭與品牌的定價權(quán)之爭。去年雙11期間，李佳琦和薇婭就曾經(jīng)因為價格問題跟歐萊雅唇槍舌戰(zhàn)。實際上，品牌因“全網(wǎng)最低價”被炮轟、被挾持已經(jīng)成為了家常便飯，甚至有很多品牌直接把決策和控價權(quán)全權(quán)交給了李佳琦，淪為名副其實的“直播品牌”。
那么，李佳琦對品牌來說意味著什么？未來品牌該如何平衡與超頭的關(guān)系才能逐漸拿回控價權(quán)？如果這個市場沒有李佳琦，平臺和品牌該何去何從？
帶著這些問題，“文君下午茶”請到了四位新銳品牌創(chuàng)始人，一起來聊聊關(guān)于超頭與品牌的幾個關(guān)鍵問題。因為四位都和李佳琦有過合作，所以均做了匿名處理，文中出現(xiàn)的是化名，特此說明。
話題一：“李佳琦”與品牌的定價權(quán)之爭
聽說“李佳琦”復(fù)播以后，幾乎每天都有品牌商找他。而咨詢的內(nèi)容也是五花八門，從功效到包裝再到價格?！袄罴宴痹谄放瓢l(fā)展過程中發(fā)揮的影響力越來越大，他在品牌當(dāng)中的身份也是越來越重要，既是產(chǎn)品經(jīng)理、市場營銷負(fù)責(zé)人，還是公關(guān)總監(jiān)加超級銷售。
作為品牌創(chuàng)始人，在各位看來，李佳琦對品牌意味著什么？為什么他可以掌握品牌的定價權(quán)？品牌該如何平衡和“李佳琦”的關(guān)系呢？
超頭們也需要帶給粉絲新穎、獨(dú)特的品牌/產(chǎn)品。如果超頭只跟粉絲推薦類似雅詩蘭黛小棕瓶這樣廣為人知的產(chǎn)品，并沒有體現(xiàn)超頭的能力，也體現(xiàn)不出他的厲害之處。所以最好的內(nèi)容，是今天告訴你一個特別牛的東西，但是你一定沒聽過。所以超頭也需要尋找很多新鮮、高質(zhì)量、特點清楚的產(chǎn)品，同時這類品牌也愿意把相當(dāng)?shù)囊徊糠掷麧欁尳o超頭。
品牌在每個階段都有不同的戰(zhàn)略方向，而超頭應(yīng)該是品牌在不同階段的“武器”，實際上你的所有合作伙伴都應(yīng)該根據(jù)品牌戰(zhàn)略有所區(qū)分，這樣才能較大程度地規(guī)避被超頭牽著鼻子走的情況。當(dāng)然這需要創(chuàng)始人時刻保持一個清醒的頭腦和強(qiáng)大的定力。
我們可以從品牌戰(zhàn)略的角度，完整的梳理一下達(dá)人的分類。我們把達(dá)人分成：明星、超頭、頭部、中腰、尾部以及素人。品牌要考慮針對不同層級的達(dá)人，他的訴求和你的訴求能不能完美的匹配。
想要打贏一場戰(zhàn)爭是需要用到各種武器，比如如果是要爭奪一座城市，是以占領(lǐng)為目的的，那你就不可能丟核彈過去。因為丟完核彈之后，什么都沒有留下，這就沒有意義了。所以要進(jìn)攻這個城市，可能需要動用地面部隊如步兵，同時提供步兵的武器，像步槍、沖鋒槍等。我們不能簡單說核彈就一定比步槍要厲害，所以關(guān)鍵是打什么樣的戰(zhàn)爭，就要匹配相應(yīng)的武器。
同樣的，今天我們找達(dá)人合作，如果目的是為了種草或者品牌推廣，那么你就要考慮誰最適合，不同類型的達(dá)人，他們的“武器”特性是不一樣的。
我們請明星通常不是為了帶貨，因為基本上除了極個別案例，沒有幾個明星是真能帶貨的。與明星合作的目的是增加品牌的調(diào)性，所以用明星的素材所講的內(nèi)容、拍的質(zhì)量以及投放的陣地都應(yīng)該是往這個方向去的，比如抖音的開屏最好是用明星素材，但你別指望他能帶貨。
而超頭是幫助品牌破圈的，那超頭的“武器”特性是什么呢？如果我們簡單把達(dá)人能力分為種草和帶貨這兩種功能的話，那么超頭既能種草且能帶貨，所以超頭很受歡迎。品牌也愿意把大部分的利潤都給到他，哪怕自己虧的褲子都沒有，也覺得合作有意義。
頭部達(dá)人不會覺得自己是頭部，他認(rèn)為自己也是超頭。頭部同樣會要求品牌破價，他會挑選超頭剩下來的還沒有推的具有明顯差異化的產(chǎn)品或者品牌來合作，頭部會要求給他全網(wǎng)最低價以及超大的買贈機(jī)制。
中腰部的達(dá)人其實就特別需要國際品牌為其貼金。雖然賣國際大牌他掙不了多少錢，但是通過這個品牌會告訴他的粉絲，像今晚上蘭蔻粉水在我直播間折扣力度如何如何，是表明“我也很厲害的，連國際品牌也跟我官方合作”。所以中腰部達(dá)人需要國際品牌為他背書，同時搭配推薦一些國貨、新銳的產(chǎn)品，以彌補(bǔ)他的利潤。中腰部達(dá)人的種草能力偏弱，但帶貨能力往往還不錯。
再看中腰部以下的達(dá)人，他們也能帶貨，雖然量不大，可能一場直播也就帶個幾千塊或者幾萬塊。他們往往是以勤補(bǔ)拙，與超頭一場就賣一兩百萬但不可能高頻率合作（我們跟李佳琦合作差不多一個月一次）不同，這些小達(dá)人甚至?xí)焯觳ィ麄冞€不會帶很多品牌，只會專注于幾個。你會發(fā)現(xiàn)有的小達(dá)人一個月也能幫你賣幾十萬，因為他們雖然沒有太強(qiáng)的種草能力（沒有強(qiáng)背書的人設(shè)），但是他也有自己的粉絲以及超強(qiáng)的銷售能力，只要你的產(chǎn)品有足夠特點，就能支撐他賣，而且他們不會要求你全網(wǎng)破價。
再往下的是素人，素人沒有公信力，也沒有強(qiáng)大的銷售能力，他們?yōu)槭裁创嬖谀?？其實素人可以帶一些非常低關(guān)注度、價格很便宜，但是看起來好像功能挺強(qiáng)大的產(chǎn)品。比如說針對油煙機(jī)特別臟的問題，他推薦某個產(chǎn)品往上一噴一擦，油煙機(jī)變成嶄新的了。所以他們就是靠產(chǎn)品本身，價格只賣9塊9，消費(fèi)者不會為9塊9付出太多的關(guān)注，不會去研究太多，一看這產(chǎn)品好像挺有意思價格也不需要考慮就買了。素人靠的是產(chǎn)品本身的價格以及強(qiáng)大的功能點。消費(fèi)者不需要素人有什么人設(shè)，只要能把產(chǎn)品通過視頻演示清楚就夠了。
讓我們回到剛才的主題，品牌一樣要明白在當(dāng)前階段想讓超頭為自己完成什么樣的目的，以及在合作過程中知道超頭想要什么而你愿不愿意給，以及給完之后我們能獲得的是什么東西。
我復(fù)盤我們和跟李佳琦合作，會認(rèn)為這未必是一件值得花上極大精力的事情。但是在戰(zhàn)略方向上，我們通過李佳琦的認(rèn)可和他的一場直播，讓更多的達(dá)人看到了我們品牌，重點并不在于賣了多的貨。因為大部分達(dá)人是沒有選品能力的，李佳琦選中的品大家都愿意賣，因為大家都認(rèn)可李佳琦團(tuán)隊的選品能力。所以李佳琦很好地幫我們撬開了在專業(yè)達(dá)人圈的大門。
和李佳琦后來為什么沒有持續(xù)合作了？那就是因為破價，你必須破價才能維持和超頭的關(guān)系。如果一個品牌只有靠李佳琦合作才可以賣貨，甚至是靠著超頭活著的，那實際上他這個品牌的存在就沒有意義了，雖然這也是一種活法，但肯定沒有安全感。我們不愿意為了任何人而破壞價格和品牌形象，這就需要我們在別的地方下功夫。
所以超頭本身不存在好還是壞，只是品牌自己要清楚他能為你帶來什么，兩者匹配就好。
李佳琦直播間是一個既能給產(chǎn)品和品牌帶來好的曝光量、建立心智，同時又完成你的銷售目標(biāo)和效率，給你積攢粉絲人群、顧客基礎(chǔ)的一個渠道。
以我們品牌為例，市場的基本心智和李佳琦反復(fù)在直播間的大曝光有很大關(guān)系。我認(rèn)為這也是李佳琦和薇婭不一樣的地方，他確實有很強(qiáng)的種草功能。雖然李佳琦在品牌層面的建設(shè)確實會比傳統(tǒng)的廣告來說少一些，但這卻恰恰是新品牌早期成長起來最需要的。新品牌不可能像過去一樣要先打廣告建立認(rèn)知，然后再做市場做銷售。
整個市場廣告投放的邏輯隨時在變化，不能套用過去那種單一的廣告形式或銷售形式，而是一個更復(fù)合的現(xiàn)象。但是品牌建設(shè)、品牌給消費(fèi)者留下認(rèn)知的底層邏輯是不變的，市場廣告投放只是需要做好拆分，拆分出來哪些是為了打口碑，而哪些是做轉(zhuǎn)化的。
現(xiàn)在不光時間是碎片化的，品牌給消費(fèi)者傳遞信息也很碎片化。由此帶來的挑戰(zhàn)是信息傳遞沒那么完整，而好處是確實很高效。今天對品牌的要求就是要在每一個觸點，不管是李佳琦的直播間還是小紅書的官方的首頁、微博、線下活動，品牌的信息要盡可能的統(tǒng)一。這樣在不同的碎片化的觸點上用戶感受到的品牌信息會有統(tǒng)一的共通性，這樣各個層面的曝光才能最終落到品牌上來。
我們跟李佳琦們合作，還有一個很重要的原因，是我們的產(chǎn)品價格在國貨里面不算“平價”，所以單純中腰部達(dá)人帶貨是不奏效的，因為在中腰部達(dá)人的爆發(fā)力和公信力都不足以支撐建立新品牌的心智和好感度，也沒法做到快速地擴(kuò)圈。當(dāng)然，我們需要找到更多的頭部紅人去合作，新銳品牌的產(chǎn)品線、sku也需要持續(xù)擴(kuò)充，規(guī)避頭部和頭部之間“打架”的潛在問題。這點非常重要。
至于定價問題，不同品牌根據(jù)渠道的策略，它的定價策略并不一樣的。如果一個品牌極度依賴超頭直播或者是達(dá)人直播，他的RSP（官方零售價）就會定的非常高，而且往往是有很明顯的虛高，通常消費(fèi)者也都不太會認(rèn)。但品牌把RSP定的很高，才使得折扣的空間上有很大的周轉(zhuǎn)余地，通常會被定義為典型的直播品牌。這類品牌可以說完全是為了超頭而生的，它的定價權(quán)也就基本掌握在超頭手里了。當(dāng)然這類品牌往往都是自身種草流量比較乏力，基本上也沒什么風(fēng)險控制能力。假設(shè)再遇見前端時間李佳琦停播的情況，這類直播品牌要想找其他超頭合作從而繼續(xù)生存下去的話，要么找不到，要么只有繼續(xù)破價才能生存。
所以我覺得品牌要想有一定的控價能力，必須要找到一個平衡，首先品牌的市場定價和實際的直播價格它有一定的差距，但是不能太夸張；其次，品牌在定零售價時，就需要考慮定在一個消費(fèi)者可以接受的正常的范圍內(nèi)。品牌平時也要特別注重種草的蓄水，如自然流量的蓄水，而不只是單點爆發(fā)。這樣一旦出現(xiàn)薇婭、李佳琦事件，品牌在其他線能夠支撐的點比較多，這樣才會相對比較安全。
跟李佳琦合作的意義，還是要視品牌而定。如果是有利潤的直播，我覺得跟他合作就意義重大。對于我們這樣的平價品牌，超頭有很好的廣告示范的作用，但是他其實對于公司的整體經(jīng)營提升的幫助真的很小。如果持續(xù)破價上直播，全部用李佳琦機(jī)制的話，品牌是只虧不賺的。
李佳琦停播后的一段時間內(nèi)，雖然我們整個銷售額沒有增長，但是我們今年的利潤更高。跟李佳琦合作，我們整個團(tuán)隊放在他身上的時間、精力和資源上的投入是非常大的，今年我們的心態(tài)也變了，不太去糾結(jié)GMV的增長，而更關(guān)注現(xiàn)金流和利潤。我們覺得GMV沒那么重要了，開始做精細(xì)化的管理，利潤一個點一個點還是能摳出來的。所以我們重新認(rèn)真地做分銷，認(rèn)真的地去調(diào)產(chǎn)品線，盡量覆蓋每一個渠道都做。我覺得有一些事情不投入了以后，反而變得比較好。
破價，我覺得不是李佳琦的問題，是這個行業(yè)的問題。直播行業(yè)要有這種破價的感覺，像拼多多其實就是靠“肢解”品牌來做增量。確實有一些主播對于品牌是有價值的，好的直播對產(chǎn)品真的有加持。所以這就特別考驗創(chuàng)始人，要想清楚到底要什么？
現(xiàn)在主要是選擇太少，新東西的空間越來越窄。這個窄不是單一維度的，是全方位的?，F(xiàn)在沒有任何地方有紅利，所有的人都在看著數(shù)據(jù)來精細(xì)化的算這筆賬。
作為新銳品牌，通過在一個時期內(nèi)借助一個事件或者頂流的直播有了爆發(fā)，這個確實很好。但我其實更崇尚像雀巢、可口可樂那樣，做一個有沉淀的、經(jīng)得起風(fēng)吹雨打的百年品牌。
就品牌而言，紅人直播只是在品牌推廣過程中的一個助力，但客觀說，像李佳琦這樣的頂流紅人確實在一個新銳品牌的成長過程中的助動能力是非常強(qiáng)的！客觀講我們希望根據(jù)紅人量級來分配直播機(jī)制，但是現(xiàn)在很多量級很低的紅人也堅持要李佳琦的機(jī)制，都希望自己是可以拿到最低的價格。
但事實上一個品牌把紅人直播當(dāng)成一個重要的商業(yè)手段，而這過程中利潤微薄，甚至是虧錢，那么這個生意長期下去就非常的不健康。尤其像一些品牌從沒有拿過資本錢的品牌，每一分錢都是靠經(jīng)營賺回來的，所以在紅人直播機(jī)制的決策中會慎之又慎。
對于生意的經(jīng)營來說，我更崇尚的是擁有自己的造血能力，健康的品牌自營要能占到60%-70%，目前所有品牌都在面對一個比較艱難的發(fā)展環(huán)境，所有品牌都擠在同一個賽道上，你會看到某些品牌剛剛從0到1、某些品牌已經(jīng)彎道超車，或是某些品牌一躍成為準(zhǔn)一線，但現(xiàn)在的成績并不能代表誰就一定能堅持到勝利的終點，我認(rèn)為品牌的成長是細(xì)水長流、長期的曝光不斷贏得用戶的信任和滿意的過程，要堅持長期主義，做時間的朋友。
話題二：一個關(guān)于頭部紅人的“恐怖故事”
老韓講了一個品牌被頭部達(dá)人“綁架”的故事，堪稱新時代的警世寓言。
雕爺曾經(jīng)說過：新品牌和主播們的合作，是拿著VC的骨頭去給主播們熬油?？墒菫槭裁催@么多品牌明知道這是“熬油”，明明很多品牌在直播上都是虧損、沒有復(fù)購，卻還要義無反顧的追求GMV呢？
為什么那么多公司哪怕嚴(yán)重虧損也要追求GMV，它對品牌的意義是什么？在我看來，老公司出于嚴(yán)重的焦慮情緒，而新公司則基于對流量洼地的貪婪。
每次渠道的變革，都會掀翻一些既得利益者的餐桌，也造就了新品牌短暫的輝煌。加上媒體添油加醋般的報道、平臺對美好未來的極力渲染，讓品牌們隱約有了一種“去了就能大快朵頤，去慢了湯都喝不上”的臆想。
現(xiàn)在整個消費(fèi)品市場并不景氣，受到經(jīng)濟(jì)大環(huán)節(jié)的影響，這不是李佳琦的問題。我們評價一個公司一個品牌的價值是有很多維度，其中一個維度的邏輯是這樣的：假設(shè)你是投資人，那有a和b兩家公司，這兩家都是年銷售GMV一個億，利潤也差不多的，各項指標(biāo)都差不多，但a公司是通過佳琦銷售的8000萬，而b公司是通過100個達(dá)人共同完成了一個億，你們更愿意投誰呢？
我們往往不會認(rèn)為a公司的產(chǎn)品有多牛逼，我們會簡單總結(jié)為“他靠李佳琦”。b公司是100個中小達(dá)人，我們剛才談到中小達(dá)人本身的實力并不強(qiáng)，這也意味著這家公司的產(chǎn)品是有差異與獨(dú)特性的，中小達(dá)人也能帶貨靠的一定是公司自身的實力。
所以這兩家公司是有大的差別的。而且100個合作達(dá)人不可能同時都“死掉”，所以b公司和中小達(dá)人的關(guān)系是相互依存的、是穩(wěn)定的關(guān)系。
我知道有個新銳品牌，在抖音銷售3000萬，其中有2500萬是單個達(dá)人帶的，店播三四百萬，其他所有達(dá)人加一起大概100萬左右。如果我是這個品牌的老板，我會睡不著覺，這個達(dá)人一旦不賣了，一大半銷售都沒了，我相信沒有一個人愿意看到這個結(jié)果。
品牌很容易被達(dá)人“綁架”，這都是人性，它是怎么形成的呢？可以想象一下，我今天入職了這家公司銷售部，成為達(dá)播負(fù)責(zé)人后領(lǐng)到了月銷2000萬的指標(biāo)，所以我就開始組建團(tuán)隊，需要到處跟達(dá)人聊要不要帶我們的產(chǎn)品。一開始可能鋪了三四十個達(dá)人在賣，這時候突然有一天某頭部紅人和我說“老板，我給你做一個大市場，一晚我給你賣1000萬，你覺得怎么樣？”你想，哇塞我一個月指標(biāo)2000萬，一個達(dá)人一天就給我賣出1000萬，這個太好了！第二個我會想，這是我職業(yè)生涯中的亮點，我后面再找工作，這也是我的業(yè)績，因為全行業(yè)都會知道某某品牌的達(dá)播厲害，一個達(dá)人一晚上就賣了1000萬，所以我的內(nèi)心一定是趨傾向于同意這個事情的。
接下來就聊怎么賣出1000萬的貨，頭部達(dá)人的經(jīng)紀(jì)就會跟我講，給你賣1000萬，但是你的價格要比所有人都便宜。這個天經(jīng)地義，你想也是有道理的。但你就會開始想，這個產(chǎn)品所有達(dá)人都是賣100塊，但是因為你要替我一晚上賣1000萬，所以你的要求是80塊，還要多送很多中小樣，這就破價了，破價一定是不好的，無法向別的達(dá)人交代。但是你會說服自己，“也就一晚上”，而且人家是賣1000萬，所以別的達(dá)人也會理解的，這些達(dá)人每個月最多也就賣個幾十萬，和人家1000萬怎么能比呢，所以賣80塊錢也是理所當(dāng)然。
這樣我就會跑去說服老板，有個達(dá)人可以賣1000萬一晚上，那老板會想，正好最近要融資，需要更多的GMV，我跟投資方說，你看我們貨多好，某達(dá)人一晚上就能賣1000萬，未來的廣闊空間可以看得到。于是老板就會跟我說，我只同意這一次，你可給我看住了，但是我們把這1000萬做出來。最后這一晚上確實賣了1000萬，頭部達(dá)人很開心，發(fā)了很多戰(zhàn)報，說你看我賣這個1000萬一晚上厲害吧。很多品牌一看，這個達(dá)人太厲害了，都會跑去找這個達(dá)人，這個達(dá)人就可以不斷的破各個品牌的價格，因為他有這個能力。
但是我遭遇到的是什么，第二天合作的一堆達(dá)人的經(jīng)紀(jì)人都會打上門來，說你一點信用都沒有，讓我賣100塊，你讓他賣80塊，你不當(dāng)我是人嗎？！我就解釋說，他一晚上賣1000萬才給的這個價。但是不好意思，這些達(dá)人都不認(rèn)，因為每個達(dá)人都在維護(hù)自己的粉絲利益。所以的達(dá)人經(jīng)紀(jì)人都會說你要么現(xiàn)在給我80塊，否則我就不賣了。這幫經(jīng)紀(jì)人天天晚上一起喝酒，然后一起罵這個品牌就不是個東西。
你肯定不能給所有人都80塊，因為這是虧本的生意，甚至以前就是虧本的生意，現(xiàn)在還要虧的更多，怎么可能？你知道打折讓掉的每一分錢都是公司的純利潤，可能把所有的原本掙的那一點全虧沒了，甚至本來就是虧的，那更是雪上加霜了，這很可怕。
所以我們不能同意讓所有達(dá)人都賣80塊。那怎么辦呢？達(dá)人也不同意，大家都不賣了。
這個時候那個頭部達(dá)人就會來找你，說老板你不用擔(dān)心，以后我來給你賣，你只要保持給我這個價格就可以。你一看業(yè)績很明顯完不成了，而且每況愈下，怎么辦？你只能依賴他，說好，我們再來一下還是80塊，最后就是成了這個結(jié)果，一個達(dá)人占了你絕大半壁江山。
結(jié)果一旦形成，其他達(dá)人都不愿意跟你玩兒，你就越依賴這位頭部達(dá)人，到最后跟他完全沒有談判的能力。下次他賣你另外一個品也是同樣的要求，惡性循環(huán)下去，最后就形成了特別依賴他。
頭部達(dá)人確實能帶火，但是同時帶來的傷害也要能預(yù)見到，就要跟他保持好距離，既要用他又不能被拖到坑里。
本質(zhì)上，對于大部分的渠道來說，品牌死不死跟他們沒有什么關(guān)系的，今天a死了，明天還有b，b死了還有c，無所謂的。他們要保證的是他們的粉絲以及他的人設(shè)是立在這的。當(dāng)然，這代表所有的頭部達(dá)人都是這樣認(rèn)知的。
有定價權(quán)，才有品牌主導(dǎo)權(quán)。
“李佳琦們”以消費(fèi)者之名，要求品牌給“全網(wǎng)最低價”。破壞品牌原有價格體系的同時，也勢必把消費(fèi)者推到品牌的對立面。久而久之，消費(fèi)者對品牌的信任度逐漸消失，這場“價格之爭”也終將會演化成一場主播與品牌的“用戶心智大戰(zhàn)”。品牌是否能在不斷進(jìn)階的過程中拿回價格話語權(quán)、品牌主導(dǎo)權(quán)，是所有品牌迫在眉睫需要思考的事。