文|筷玩思維 陳富貴
不要將外賣認為是堂食以外的業(yè)務，我們對外賣范疇的認知需要刷新了，比如現(xiàn)今有很多餐飲企業(yè)的外賣營收占總收入額的七成左右，對于這類企業(yè)來說，外賣的重要性明顯高于堂食，但實際并不僅僅是權重的變化，這意味著，外賣到了戰(zhàn)略的層級，而外賣咨詢發(fā)展到一定高度之后，它還得契合企業(yè)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、企業(yè)組織文化等頂層內(nèi)容。
我們且回歸現(xiàn)實，外賣的重要性大家是知道的，但現(xiàn)今不少餐飲企業(yè)對外賣的感受并不佳，幾乎是哀聲一片，“蒜頭外賣運營課堂”和“閆寒餐飲智庫”創(chuàng)始人閆寒表示，這其實也在告訴我們，外賣的經(jīng)營難點在持續(xù)增加，更嚴重的是，這種難點的增加是會隨著時間遞進的，堂食需要智慧運營，外賣當然也需要運營，而且是專業(yè)化、職業(yè)化的深度運營，在越是惡劣的環(huán)境，餐飲企業(yè)越是得持續(xù)探索外賣的高維玩法，再考慮外賣如何賦能堂食。
如果外賣的高光時刻還有15年，在當下節(jié)點放棄外賣這個大增長周期真的劃算嗎？
關于外賣業(yè)務，今天很多餐飲人給出的反饋是：外賣不好做，做不動，不賺錢，甚至有部分餐飲人給出了負面的反饋，認為外賣做不了，不做算了。
在筷玩思維看來，這其實是環(huán)境的變化，且讓我們以種樹這個事兒來打個比喻，過去大家基本是在黑土地上種樹，樹長得很好，種樹也很容易，但是，隨著時間的變化，自然環(huán)境逐步惡化，大地廣泛沙漠化，到處是風沙肆虐、酷暑、缺水，這時候種樹就很難了，更嚴重的是，過去大家在黑土地種樹累積的大量經(jīng)驗全都失效了，沙漠化之后種樹變難了，就連種樹帶來的效益也降低了。如果成本高于收益，事業(yè)的持續(xù)度及意義就會被懷疑。
問題在于：沙漠化之后就不種樹了嗎？事實上，沙漠化之后更需要種樹，行業(yè)需要的不僅僅是種樹這么簡單，而是說種樹這個事兒進入了專業(yè)化、職業(yè)化的深度運營范疇。
今天的外賣環(huán)境普遍進入了沙漠化的境地，這無需置疑，而黑土地還有嗎?當然還有，只不過沙漠化之后的黑土地需要企業(yè)自己培養(yǎng)，先土壤化，之后進行肥化，再增加自有水源等，這就是品牌價值顯現(xiàn)和利潤、客源運營及發(fā)展的設計。
外賣難度增加之后，過去能做好外賣只是尋常，當下能做好外賣才是真正的“人前顯貴”。為什么我們?nèi)绱丝春猛赓u？閆寒指出，美團、餓了么這類外賣平臺都各自請過非常貴的咨詢公司來分析中國外賣市場的未來，調(diào)研過后，咨詢公司給出的答案是外賣業(yè)務在中國至少還有15年的高速增長期。
從企業(yè)發(fā)展階段及周期實際來看，高速增長期之后并不會直接進入衰亡期，以人體為例，1-18歲是人體的高速生長期，之后還有20多年的青年穩(wěn)定期、10多年的中年成熟期，最后還有10-50多年的“老年期”。
閆寒表示，現(xiàn)今我們還在外賣的高速增長周期內(nèi)，不過，處于增長期并不代表完全的理想化，未來的外賣或不存在躺平就能賺錢的可能，回到現(xiàn)實，今天的外賣確實很難做，而未來還可能會越來越來難，在這樣的路徑，行業(yè)將更講究運營專業(yè)化，這是不可逆的。
至于放棄外賣這個話題，比如說鉆木取火效率太低，甚至效益是負的，那為什么不買個打火機呢？至于外賣的成本太高，一線城市的中心位置房租也比其它地方高，難道商業(yè)的中心位置就不做實體生意了嗎？我們要考慮的不僅僅是成本高不高，作為實體老板更應該考慮如何在成本高的情況下賺到錢(投入產(chǎn)出比)。
從5萬億到44萬億，近場電商或?qū)⑹墙酉聛砩疃荣x能餐飲外賣的新思維
外賣能不能賺到錢，還有一個維度需要考慮，那就是“外賣的潛力是否已經(jīng)挖掘出來了”。
1)、過往之景
據(jù)筷玩思維觀察，外賣的賺錢邏輯早前至少經(jīng)過了3-4次大的迭代，在黑土地時期，平臺給用戶和商家提供了大量的補貼，這時候門店傾向于把所有的產(chǎn)品直接復制到線上，即使外賣體驗不佳，但勝在便宜，顧客也不會多說什么。等平臺縮減補貼后，餐飲老板才回歸理性(顧客差評和門店評級逐步發(fā)揮作用)，他們此時才開始思考外賣應該賣什么、不賣什么、能賣什么、不能賣什么。
2)、當下之痛
到了第三階段，平臺的核心轉向盈利，補貼再次縮減，不得勢的品牌們還得自費做補貼才能獲客，這時候，一些老板就想著如何把之前不能在外賣上線的產(chǎn)品全部外賣化。
舉兩個例子，一是改包裝，比如湯面的面湯分離，又比如燒烤的保溫袋；二是改品類，比如火鍋賣冒菜，又比如燒烤賣烤肉飯。
隨著平臺扣點進一步提高，生存環(huán)境的惡化(沙漠化階段)倒逼餐飲老板的外賣邏輯進一步升級，這時候的外賣形式傾向于零售化，餐飲老板不得已在外賣上線一些周邊產(chǎn)品，從生鮮、凍品到餐具、零食，即使是和餐飲無關的產(chǎn)品也都進入了餐飲外賣銷售的清單。
到了當下，如果還認為外賣就是堂食的正反面，這樣的思維早就落了伍，關于外賣的未來，閆寒指向了“近場電商”(又稱即時零售)，從經(jīng)濟體量來看，2021年我國社會消費品零售總額達到44萬億元，從體量及相近程度來看，餐飲外賣可以向零售端發(fā)展，說直白一些，就是可以用零售賦能餐飲。
3)、未來之思
線上電商的餐飲玩法可以通過外賣來實現(xiàn)，而實體電商的餐飲玩法可以在堂食實現(xiàn)，這或許也是餐飲發(fā)展的下一步改革路徑。
抖音為什么要和餓了么聯(lián)合？快手為什么要和美團攜手？線上平臺真的是爭那一點團購以及看似即將飽和的餐飲外賣生意嗎？或許它們也是瞄準了餐飲的近場電商潛力，閆寒表示，近場電商本質(zhì)上涵蓋了外賣業(yè)務，發(fā)展到后期，各個平臺之間的邏輯應該是差不多的，這也使得我們對外賣的業(yè)務以及對餐飲的未來還是很有信心的。
在玩法上，閆寒認為，餐飲企業(yè)可以考慮還有哪些高頻產(chǎn)品可以上線，比如紙巾這類是和餐飲還有民生強關聯(lián)的，至于怎么賣則需要好好規(guī)劃，總不能門店一盒紙巾賣2元，線上也賣2元，這是不合理的。
更長期的玩法，我們可以考慮電商的揀貨邏輯，比如可以按區(qū)域選品，街頭A店一份番茄炒蛋，街中B店兩份米飯和一份鹵鵝，街尾C店兩杯奶茶，顧客要付的不是配送費而是取貨費(不排除平臺收雙份)，騎手可以像在貨架取貨那樣把顧客的訂單配齊，不過這就需要平臺重新梳理外賣點餐的聚合邏輯，不是一家一家點餐，而是按區(qū)域點餐。
這雖然是未來可能的玩法，但餐飲商家可以提前進入這樣的邏輯，比如把份量變小，出餐速度加快(還要考慮區(qū)域產(chǎn)品的契合度)，畢竟很多顧客在當下也習慣了一餐點多個商家的產(chǎn)品，這意味著，能契合線下商圈的品牌在未來會更受歡迎。
企業(yè)不一定非要通過外部咨詢來找到未來，但老板一定要有發(fā)展及咨詢的意識
到此，我們就可以看到一個大的趨勢，無論是堂食還是外賣，餐飲業(yè)的未來將會越來越講究專業(yè)化，不是良幣驅(qū)逐劣幣，也不是劣幣驅(qū)逐良幣，甚至都不是快魚、大魚吃慢魚和小魚，而是專業(yè)的玩家將以更高的效益搶占市場，這是其一；其二是在一個持續(xù)變化的增量市場，幾乎沒有任何決策是可以一勞永逸的(決策的周期性)。在專業(yè)化致勝的未來，或許也奠定了咨詢公司在未來的地位。
1)、未來的不定性是痛苦的，但逃避痛苦只能活在虛假的過去，唯有穿越痛苦才能觸碰到真正的未來
未來之所以是未來，也是因為它不受當下預判，我們且不給未來做任何定性。
企業(yè)要有改革的意識和改革的能力，首先要看到變化，再者是知道什么樣的變化應該不動如山、什么樣的變化應該動若脫兔，這是一個成長的過程，其余情況則根據(jù)企業(yè)自身資源以及發(fā)展階段去對應，企業(yè)總能找到屬于自己的方法。
2)、咨詢與否是一個決策，決策的內(nèi)核是信息、算法、資源等的動態(tài)博弈
在筷玩思維看來，咨詢與否以及咨詢與無需咨詢的常態(tài)經(jīng)營管理(涵蓋發(fā)展)等，這些可以說都是資源與決策的事兒，從狹義的角度來看，企業(yè)發(fā)展就是為了獲得源源不斷的資源，而資源需要通過決策來運作，決策有兩個核心：一個是信息，另一個是算法。
在信息的角度，特別是處于當下持續(xù)變化的環(huán)境，基于人類感官的局限，幾乎沒有人可以獲得全部且全面的信息，這就需要企業(yè)以各種方式(同一個維度只算一個方式)更新信息的維度、準度、更高的全面度等。
無論是通過自身經(jīng)驗持續(xù)反饋、悟道，或者是出去做調(diào)研，乃至于設立內(nèi)部咨詢部門，又或者找外部的咨詢合作伙伴，這些動作無非兩個目的：一是更新已有的信息，使得認知信息趨于全面化；二是升級算法，更全面且優(yōu)質(zhì)的信息加上持續(xù)迭代的決策算法，這才可以使我們做出更優(yōu)的決策(動態(tài)博弈沒有一勞永逸)。
結語
行業(yè)內(nèi)有一股悲觀的聲音，不少人認為人口下滑對于中國餐飲的未來會有致命的影響，閆寒則有不同的看法，他認為只要餐飲還位于市場經(jīng)濟環(huán)境，只要餐飲還屬于社會分工的重要建設，那么經(jīng)濟越發(fā)達，作為民生經(jīng)濟的餐飲也大概是上升發(fā)展的路徑。
閆寒以美國、日本的餐飲市場為例，美國只有3億人口，但美國餐飲規(guī)模達到了8000億美元的量級(合5.8萬億人民幣；美國餐飲協(xié)會NRA統(tǒng)計)，日本人口從80年代就陷入增長危機，且人口老齡化程度更是嚴峻，有數(shù)據(jù)統(tǒng)計，2019年日本餐飲市場規(guī)模為2030億美元(約12912億人民幣；日本2019年人口1.27億人；中金公司研究部數(shù)據(jù))，對比美國、日本的人均餐飲消費，可見中國餐飲依然有很大的增長空間(前提是經(jīng)濟持續(xù)增長)。
但同樣的，行業(yè)有增長空間并不意味著餐飲會趨于簡單化，閆寒認為，中國餐飲未來還將處于持續(xù)的增長期，這是必然的，但環(huán)境和競爭的變化大概也會導致餐飲門檻水漲船高，與此同時，餐飲競爭的內(nèi)卷同樣會倒逼餐飲業(yè)進入更高維的競爭環(huán)境。