文|新腕兒 白露

編輯|憐舟

引言：

咖啡格局正悄然發(fā)生變化。即便在疫情黑天鵝的陰影下，咖啡賽道仍受資本市場(chǎng)偏愛(ài)。

新腕（ID：bosandao）通過(guò)閱讀由國(guó)信證券團(tuán)隊(duì)所作的《連鎖咖啡專題——咖啡本土化新時(shí)代，一超多強(qiáng)齊爭(zhēng)艷》研報(bào)，為公眾解讀時(shí)下的咖啡行業(yè)。

這份研報(bào)從連鎖咖啡賽道PK與思考、全球咖啡、國(guó)內(nèi)咖啡和咖啡本土化新時(shí)代四個(gè)方面進(jìn)行拆解。用全球咖啡品牌代表星巴克的經(jīng)營(yíng)變化來(lái)介紹時(shí)下的咖啡市場(chǎng)環(huán)境，以點(diǎn)到面，深入淺出的講解咖啡能成為疫情期間的風(fēng)口賽道原因及各家咖啡品牌的打法。

不可否認(rèn)的是，星巴克是國(guó)內(nèi)咖啡行業(yè)得以崛起的重要因素。1999年，第一家星巴克出現(xiàn)在北京國(guó)貿(mào)，彼時(shí)國(guó)內(nèi)中產(chǎn)階級(jí)崛起，可國(guó)內(nèi)的物質(zhì)條件跟不上人們精神追求，“舶來(lái)品”星巴克恰好踩中這波紅利。

在往后20年，星巴克所代表的咖啡文化演變成一種潮流，更是階級(jí)的象征。拿著一杯星巴克拍照，氣場(chǎng)瞬間一米八。

20年時(shí)世變遷，商業(yè)輪回不止。就在最近一年，星巴克國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售額和營(yíng)收額已跌去四成。在咖啡行業(yè)增量階段，業(yè)績(jī)下降的現(xiàn)象令人匪夷所思。失去的業(yè)績(jī)，都去哪兒了？

星巴克老去的幾年里，國(guó)內(nèi)咖啡賽道卻變得擁擠不堪。新咖啡品牌層出不窮，跨界品牌喜茶、蜜雪冰城、COCO等也在爭(zhēng)先入局，直到現(xiàn)在，這種擁擠還在加劇。

國(guó)內(nèi)咖啡市場(chǎng)正迎來(lái)新格局。星巴克為什么會(huì)掉隊(duì)？現(xiàn)階段的市場(chǎng)分為哪幾波陣隊(duì)？各家品牌在比拼哪些實(shí)力？具備什么樣品質(zhì)的咖啡品牌才能勝出？

本文將從產(chǎn)品特色、供應(yīng)鏈規(guī)模、需求迭代和單店模型作為思考維度，帶大家一起追尋咖啡賽道潮水的新方向。觀察以星巴克、瑞幸、Tim’s及一眾跨界咖啡品牌都具備什么樣的優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)？新勢(shì)力品牌憑借什么實(shí)力能和咖啡鼻祖星巴克掰手腕？

疫情東風(fēng)打破格局

黑天鵝飛向咖啡賽道上方時(shí)，原先延用多年的業(yè)態(tài)打法面臨著巨大的考驗(yàn)，規(guī)模龐大、反應(yīng)遲鈍的星巴克難逃浩劫。

先拋開(kāi)疫情因素，咖啡行業(yè)本身具備的幾項(xiàng)特點(diǎn)是投資人和創(chuàng)業(yè)者偏愛(ài)的重要原因。

首先，咖啡是世界三大飲料之一，數(shù)據(jù)顯示，全球咖啡行業(yè)在2019年收入規(guī)模超4000億美金。2020 年因疫情影響規(guī)模同比下降18%，約3442億美元，2021年已基本恢復(fù)至疫前，證明咖啡已經(jīng)成為人們不可缺少的消費(fèi)習(xí)慣。

再看國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，咖啡需求最初分布于上海及周邊城市，隨著咖啡產(chǎn)品趨向飲品化，產(chǎn)品創(chuàng)新增加帶來(lái)豐富的口感，咖啡消費(fèi)人群還在增加。據(jù)新腕（ID：bosandao）先前接觸的某機(jī)構(gòu)投資人表示，“北上廣深咖啡消費(fèi)人群1億人左右，二三線城市更是廣闊的發(fā)展空間。”

消費(fèi)人群的增加源于咖啡的“成癮性”加“功能性”，還有社交屬性一定程度上拓寬了咖啡賽道的銷售空間。在產(chǎn)品本身對(duì)消費(fèi)者形成足夠粘性的同時(shí)，咖啡產(chǎn)品的高標(biāo)準(zhǔn)化屬性和不設(shè)限的銷售渠道，為咖啡行業(yè)打開(kāi)了天花板。這是咖啡行業(yè)在疫情期間仍能保持增長(zhǎng)韌性的原因之一。

可觀的消費(fèi)客群所需要的咖啡產(chǎn)品，需要供應(yīng)鏈的支持?？墒?，咖啡豆品質(zhì)并不好把控，還存在周期性波動(dòng)，因此，供應(yīng)鏈實(shí)力是咖啡項(xiàng)目綜合優(yōu)勢(shì)之一，也是衡量一個(gè)咖啡項(xiàng)目是否貨真價(jià)實(shí)及未來(lái)天花板的重要標(biāo)準(zhǔn)。

最后的門店模型和連鎖方式，這是咖啡項(xiàng)目成本模型壓縮的關(guān)鍵因素。疫情中，人們出行不便，在店消費(fèi)大幅減少，門店模型則是一項(xiàng)巨大的成本壓力。在此期間，門店模型效率低的品牌會(huì)遇到一定的現(xiàn)金流壓力。相反，門店模型效率高的項(xiàng)目則一定程度上提高了抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

星巴克就是個(gè)典型的例子。在全球的咖啡品牌中，星巴克以34948 家門店數(shù)位居行業(yè)首位，其門店分布于84個(gè)國(guó)家或地區(qū)，尤其是在美國(guó)、日本、中國(guó)等部分地區(qū)優(yōu)勢(shì)相對(duì)突出。

但國(guó)內(nèi)疫情原因，導(dǎo)致星巴克面臨很大壓力。他們?cè)谥袊?guó)地區(qū)以直營(yíng)門店為主，占據(jù)了約90%門店，直接管理門店能更好的保護(hù)品牌形象。據(jù)星巴克未來(lái)2022年3季度財(cái)報(bào)業(yè)績(jī)預(yù)測(cè)，公司整體收入將達(dá)到81.5億美元，同比增長(zhǎng)8.72%，中國(guó)地區(qū)收入5.45億美元，同比下降39.85%，同時(shí)，中國(guó)地區(qū)的同店銷售額減少44%，交易量減少43%。

這里要提到的是，星巴克上海地區(qū)的940多家門店，由于疫情原因，約2/3被臨時(shí)關(guān)閉，北京地區(qū)也有1/3的門店數(shù)量關(guān)閉了近6周時(shí)間。即便有外賣訂單的加持，他們?cè)谪?cái)報(bào)中預(yù)測(cè)2022年第三季度訂單量同比增長(zhǎng)13%，但星巴克每家店光成本就至少得80萬(wàn)，突然閉店對(duì)其造成了實(shí)質(zhì)性影響。

星巴克的“退步”為中國(guó)本土品牌帶來(lái)了絕佳突圍機(jī)會(huì)。

國(guó)內(nèi)咖啡市場(chǎng)

國(guó)內(nèi)咖啡行業(yè)經(jīng)歷了四個(gè)階段。1930年至1980年，咖啡文化進(jìn)入中國(guó)后，以雀巢和麥斯威爾為代表的速溶咖啡，讓人們得以初次嘗試下咖啡這個(gè)舶來(lái)品。

到了1997年至2006年，星巴克入華探路，為外資咖啡品牌入華戰(zhàn)略提供了樣本，其他外資品牌陸續(xù)進(jìn)入，包括英國(guó) COSTA 咖啡、韓國(guó)陪你（Caffe Bene）咖啡等。這時(shí)候，消費(fèi)者們對(duì)咖啡的認(rèn)知成熟了些，大家更愿意坐在悠閑愜意的咖啡廳，一邊喝著現(xiàn)制咖啡，一邊聞著煮咖啡帶來(lái)的香味。

時(shí)間線轉(zhuǎn)到2015年至2017年，人們對(duì)咖啡接受度更高了，咖啡消費(fèi)趨向大眾化和平價(jià)化。以零點(diǎn)咖啡的自助咖啡機(jī)和連咖啡為代表的外賣形式，一定程度上教育了市場(chǎng)。

在此期間，瑞幸則是一個(gè)成功抓住疫情環(huán)境成長(zhǎng)起來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)本土咖啡品牌。

這家本土龍頭品牌迅速崛起時(shí)，在并未沿用星巴克式擴(kuò)張模式下，選擇另起一行，抓住咖啡本土化風(fēng)味新趨勢(shì)，在疫情期間壓縮門店成本，轉(zhuǎn)而數(shù)字化銷售，在差異化競(jìng)爭(zhēng)中找到自己的位置。

瑞幸的成功成為國(guó)內(nèi)咖啡賽道多元化的切口。據(jù)美團(tuán)《2022年中國(guó)限制咖啡品類發(fā)展報(bào)告》數(shù)據(jù)，在2021年，國(guó)內(nèi)現(xiàn)制咖啡市場(chǎng)規(guī)模89.7億美元，相對(duì)于2020年，增加了26.4億元，增幅達(dá)41.71%，預(yù)計(jì)到2023年，國(guó)內(nèi)咖啡行業(yè)市場(chǎng)規(guī)?；?qū)⑦_(dá)到157.9億元。

對(duì)比國(guó)外，國(guó)內(nèi)咖啡市場(chǎng)消費(fèi)仍有很大提升空間。據(jù)《阿里2022中國(guó)咖啡產(chǎn)品發(fā)展報(bào)告》等數(shù)據(jù)顯示，國(guó)內(nèi)人均咖啡年銷售量是9杯左右，而美國(guó)、日本、韓國(guó)、加拿大和英國(guó)的年消費(fèi)量在290杯至440杯，仍有很大的提升空間，且國(guó)內(nèi)咖啡行業(yè)已經(jīng)由原先的一線城市，逐漸滲透到二三線。這是證明咖啡行業(yè)處于增量階段的一個(gè)明顯信號(hào)。

某種程度上，瑞幸的出現(xiàn)為國(guó)內(nèi)新銳咖啡品牌提供了值得參考的樣本式打法，行業(yè)在一簇火苗下迅速被引燃，成長(zhǎng)為一個(gè)新風(fēng)口。

魔都，咖啡

由于各地區(qū)經(jīng)濟(jì)情況的不同，加上咖啡引入時(shí)間的禪意，咖啡呈現(xiàn)出區(qū)域分化。據(jù)研究顯示，收入水平越高的人群對(duì)西式咖啡的滲透力越強(qiáng)，人均咖啡攝入量相對(duì)較高，咖啡銷量也就越高。

最典型的是江浙滬一帶，尤其是上海，星巴克門店超過(guò)800家，是國(guó)際咖啡密度最高的城市，遠(yuǎn)超倫敦、東京、紐約等城市。除此之外，杭州、南京等城市也是咖啡消費(fèi)的重要地區(qū)。

咖啡滲透率還在增加。2022年，三線城市現(xiàn)制咖啡門店數(shù)年同比增長(zhǎng)率達(dá)18.52%，超新一線城市，成為增長(zhǎng)率最高的城市類別。新一線城市現(xiàn)制咖啡門店數(shù)年同比增長(zhǎng)率達(dá)17.98%，一線城市現(xiàn)制咖啡門店數(shù)年同比增長(zhǎng)率僅15.91%?？Х荣惖啦辉僦共接谝痪€城市，而在新一線、二三線等下沉市場(chǎng)迅速拓展。

咖啡行業(yè)在疫情期間爆發(fā)，還出現(xiàn)了下沉市場(chǎng)的趨勢(shì)，這便要求咖啡品牌順應(yīng)時(shí)代環(huán)境做出商業(yè)模型的調(diào)整。這種調(diào)整本質(zhì)是對(duì)成本模型的把控，體現(xiàn)在店型和售價(jià)上。

店型方面，人們對(duì)咖啡的需求從注重小資生活的體驗(yàn)，到強(qiáng)調(diào)咖啡的功能性和社交性的變化，反應(yīng)到商業(yè)模型上，小型店、社區(qū)店等咖啡店模式的出現(xiàn)，降低了品牌方的成本壓力。

小店快取模式的咖啡店，通常將店面選在人流量大且租金便宜的地點(diǎn)。人流量保證了銷量，在此基礎(chǔ)上，又減少了租金成本。同時(shí)，小店快取商務(wù)咖啡店會(huì)提供種類簡(jiǎn)單的產(chǎn)品，且制作標(biāo)準(zhǔn)化高，縮短了成品出餐時(shí)間，還降低了員工薪資成本，整體毛利率是高于“慢咖啡”的，這種模式在疫情環(huán)境中有很大優(yōu)勢(shì)。

這一點(diǎn)在頭部品牌上有直觀體現(xiàn)。據(jù)公開(kāi)數(shù)據(jù)顯示，2022年二季度，瑞幸咖啡總凈收入32.987億元，同比增長(zhǎng)72.4%。而星巴克改變以往以大店為主的商業(yè)模式，改為以小店快取的模式，增加了商業(yè)張力。

疫情期間，本土咖啡品牌的優(yōu)勢(shì)還體現(xiàn)在價(jià)格上。小店模式幫助品牌方在一定程度上壓低了成本，提高了咖啡性價(jià)比后，可以更快打進(jìn)三四線市場(chǎng)。

在此基礎(chǔ)上再進(jìn)行口味方面的調(diào)整。在咖啡中加入奶、椰奶、水果、堅(jiān)果等不同食材，將原先的“苦”、“酸”改良成“甜”，這種趨向飲品化的調(diào)整，改變了人們對(duì)咖啡“味道很苦”的印象。

降低咖啡的風(fēng)味壁壘，將功能性和社交屬性充分融合，擴(kuò)大了受眾群體的同時(shí)增加咖啡行業(yè)的成長(zhǎng)空間。

上述的幾項(xiàng)品牌特征，將在后來(lái)成長(zhǎng)起來(lái)的的新銳品牌中直觀體現(xiàn)出來(lái)。

本土咖啡時(shí)代

我們?cè)诘谝徊糠纸榻B了星巴克，作為多年的龍頭咖啡品牌，星巴克已成為咖啡符號(hào)。隨著時(shí)代的變化，星巴克的地位開(kāi)始動(dòng)搖，與之相對(duì)的是，中國(guó)居民的消費(fèi)需求趨于多元化，本土咖啡品牌的崛起，無(wú)論從口感還是價(jià)位上，都對(duì)星巴克產(chǎn)生一定的沖擊性，這其中也包括外資品牌。

而疫情期間，像星巴克這樣的大店模式的壓力會(huì)更大，外憂內(nèi)患下，咖啡賽道或?qū)⒂瓉?lái)新格局。

目前國(guó)內(nèi)咖啡主要分為四個(gè)陣營(yíng)，既以瑞幸為代表的本土龍頭咖啡品牌、以Tims為代表的外資咖啡品牌、Nowwa、Manner等咖啡品牌、蜜雪冰城中國(guó)郵政等跨界玩家。

先看瑞幸，這是國(guó)內(nèi)最大的連鎖咖啡品牌，主打性價(jià)比高的咖啡飲品，經(jīng)營(yíng)模式多為小店快取模式。單店面積在20-60平左右，對(duì)比星巴克及其他品牌，門店面積相當(dāng)小，這就意味著，瑞幸花費(fèi)在門店上的成本較低。作為連鎖知名品牌，瑞幸門店數(shù)量達(dá)到了7000＋，客單價(jià)僅19.35元。

瑞幸的成功主要取決于三個(gè)方面。首先是品牌營(yíng)銷，他們?cè)诖匀说倪x擇上極為成功。2021年，選秀綜藝《創(chuàng)造營(yíng)》大火，選手利路修爆火，瑞幸官宣利路修為“冰咖推薦官”，被網(wǎng)友點(diǎn)名“這波封神”。

2022北京冬奧會(huì)中，自由滑雪運(yùn)動(dòng)員谷愛(ài)凌多次拿下出眾成績(jī)，成為新一代運(yùn)動(dòng)員明星。瑞幸提前簽下谷愛(ài)凌為代言人，并在谷愛(ài)凌摘金后第一時(shí)間微博互動(dòng)，被網(wǎng)友戲稱：“押中了寶”。一波波代言人正向營(yíng)銷，使瑞幸國(guó)民好感度大增。

其次產(chǎn)品，今年4月，瑞幸咖啡與椰樹(shù)集團(tuán)推出聯(lián)名款產(chǎn)品椰云拿鐵，發(fā)首日的單店銷量超130杯，總銷量已超過(guò)66萬(wàn)杯。盡管網(wǎng)友對(duì)椰樹(shù)品牌頗有微詞，但不少人直呼這款產(chǎn)品“好土，但好喜歡”。到了10月份，瑞幸再次與日本知名動(dòng)漫IP《JOJO的奇妙冒險(xiǎn)》聯(lián)名，上市首天，瑞幸咖啡單日銷量即突破131萬(wàn)杯。

最后也是最重要的定價(jià)問(wèn)題，瑞幸咖啡均價(jià)15元，相對(duì)于星巴克均價(jià)30元，前者在保證口感和品牌調(diào)性的同時(shí)，足夠高的性價(jià)比形成極具競(jìng)爭(zhēng)力的組合拳。

激進(jìn)的門店擴(kuò)張策略下，為公司積累了一定的用戶量和門店。公司早期通過(guò)大額補(bǔ)貼的方式獲取用戶，快速打入全國(guó)各地區(qū)市場(chǎng)，他們?cè)谝痪€城市門店占比僅22.84%，更多門店分布于新一線城市及其他城市。

外資品牌是國(guó)內(nèi)另一波咖啡陣營(yíng)。Tims 是一家加拿大咖啡品牌，誕生于1964年。這家加拿大老牌咖啡品牌最初主要售賣混合咖啡和茶、暖食。他們主要是在加油站、社區(qū)等地為消費(fèi)者提供咖啡服務(wù)，包括鮮萃咖啡和意式咖啡。因此，他們更強(qiáng)調(diào)性價(jià)比，價(jià)位介于星巴克和瑞幸之間。

Tims和星巴克的門店模式類似，他們?cè)趪?guó)內(nèi)設(shè)有旗艦店（金楓店）、標(biāo)準(zhǔn)店（紅楓店）、 Tims Go（捷楓店）。

其中，旗艦店（金楓店）門店面積在150平米以上，屬于城市現(xiàn)代化風(fēng)格，主要開(kāi)在商圈附近，會(huì)提供咖啡之外的全系列餐食；標(biāo)準(zhǔn)店（捷楓店）門店面積通常在80-150平米；Tims Go小店面積基本在20-80平之間，在辦公樓或者是地鐵出口等位置比較多見(jiàn)，以便利性服務(wù)為主，例如手機(jī)點(diǎn)單、外賣或自取等。

三種門店模型可以讓Tims針對(duì)不同消費(fèi)環(huán)境做出敏銳的反應(yīng)，例如他們與麥德龍中國(guó)、中石化易捷合作，用“店中店”經(jīng)營(yíng)模式快速滲透市場(chǎng)。縱向用不同店型做差異化市場(chǎng)，橫向采用“咖啡＋暖食”的經(jīng)營(yíng)模式，滿足消費(fèi)者多元化需求，讓Tims 中國(guó)沉淀了可觀的用戶量。

2020年5月12日，Tim Hortons宣布獲得來(lái)自騰訊的數(shù)億元級(jí)別投資。2021 年 2 月騰訊增持至 14.9%。在騰訊流量加持下，Tim在2021年末會(huì)員規(guī)模達(dá) 600 萬(wàn)。

第三波陣列是以Nowwa，Manner、M stand、Seasaw等為代表的上海本土咖啡品牌。我們上述介紹過(guò)上?？捎^的咖啡消費(fèi)市場(chǎng)，當(dāng)?shù)爻恋淼目Х任幕?，為一眾新銳品牌提供了生長(zhǎng)的土壤。

分開(kāi)來(lái)看，像是Nowwa用茶飲思維做咖啡，產(chǎn)品在創(chuàng)新基礎(chǔ)上強(qiáng)調(diào)性價(jià)比，單店面積在20-50平方米。2021年，該品牌連續(xù)完成B輪和B+輪融資，累計(jì)融資額達(dá)到2億元。

而Manner咖啡同樣主打性價(jià)比精品咖啡。他們以手沖咖啡為特色，客單價(jià)在15-30元左右，成本控制方面，他們通過(guò)縮小門店加精簡(jiǎn)包裝相結(jié)合的方式壓縮成本，在此基礎(chǔ)上提高咖啡口感，同步開(kāi)發(fā)咖啡機(jī)及咖啡杯等周邊產(chǎn)品強(qiáng)調(diào)品牌吸引顧客購(gòu)買，逐漸形成品牌生態(tài)。

另一家咖啡品牌Seasaw同樣強(qiáng)調(diào)“創(chuàng)意＋精品”，他們?cè)诰€下門店投入較多，主打“一店一特色”，會(huì)在購(gòu)物中心和寫字樓這類年輕人多的場(chǎng)地開(kāi)設(shè)精致消費(fèi)場(chǎng)景，品牌定位于新青年的中高價(jià)咖啡。產(chǎn)品方面會(huì)加入小料、果汁等配料，增加產(chǎn)品創(chuàng)新性。

而M stand咖啡將咖啡與時(shí)尚緊密結(jié)合，打造“千店千面”的潮流感門店，吸引打卡消費(fèi)者。他們將這種門店裝修創(chuàng)業(yè)以生態(tài)式發(fā)展，還試水了特色主題酒店，圍繞“微度假”等熱點(diǎn)制造話題。

綜合以上四個(gè)上?？Х绕放?，我們發(fā)現(xiàn)上海消費(fèi)群體的痛點(diǎn)是品牌調(diào)性和創(chuàng)新精致產(chǎn)品、時(shí)尚潮流和性價(jià)比。對(duì)照星巴克，發(fā)現(xiàn)其無(wú)論是門店裝修風(fēng)格、產(chǎn)品創(chuàng)新性價(jià)比還是品牌調(diào)性，都不足以擊中年輕人的痛點(diǎn)，這是星巴卡市場(chǎng)被新銳品牌蠶食的核心原因。

在這波咖啡新勢(shì)力中，跨界品牌是可觀的一個(gè)群體，包括蜜雪冰城、李寧、華為、中石化、中國(guó)郵政等。

我們可以發(fā)現(xiàn)，這些做跨界的品牌本身就有很強(qiáng)的網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)新品牌還在忙著擴(kuò)張加盟，這些品牌可以在原有網(wǎng)店基礎(chǔ)下順利開(kāi)店，在解決了價(jià)格和產(chǎn)品、供應(yīng)鏈基礎(chǔ)上，他們可以以最快速度擴(kuò)張。

例如蜜雪冰城子品牌幸運(yùn)咖起步于2017年，以雪球冰淇淋引流，主推果咖，并誕生“白云”、“黑土”等流量型產(chǎn)品，與聯(lián)名產(chǎn)品結(jié)合營(yíng)銷。

成立三年后，他們?cè)诤幽鲜袌?chǎng)正式對(duì)外開(kāi)放加盟業(yè)務(wù)，截至 2022年9月2日，全國(guó)門店數(shù)量達(dá)到986家。他們的優(yōu)勢(shì)是性價(jià)比，目前為止，憑借極具競(jìng)爭(zhēng)力的性價(jià)比，幸運(yùn)咖順利進(jìn)入下沉市場(chǎng)，據(jù)數(shù)據(jù)顯示，這些門店中有60%以上位于三線及以下城市。

其他跨界品牌中，像是中石油的連鎖咖啡品牌“好客”成立于2018年。他們的現(xiàn)磨咖啡門店數(shù)超120家，零售咖啡門店數(shù)超8000家。在今年2月份，中國(guó)郵政郵局咖啡第一家門店落戶廈門。

還有李寧，在2022年4月申請(qǐng)商標(biāo)“寧咖啡”，隨后NING COFFEE（寧咖啡）門店陸續(xù)以店中店形式開(kāi)業(yè)。

隨著消費(fèi)時(shí)代的變遷，我們對(duì)咖啡的消費(fèi)認(rèn)知還在變化，這種變化來(lái)源于消費(fèi)環(huán)境，也與消費(fèi)認(rèn)知的成熟有一定關(guān)系。當(dāng)曾經(jīng)象征著中產(chǎn)階級(jí)生活品質(zhì)的咖啡，演變?yōu)槿耸忠槐娜粘ｏ嬈罚@意味著消費(fèi)環(huán)境的開(kāi)放和業(yè)態(tài)的進(jìn)化。

是的，星巴克掉隊(duì)了。在如今百花齊放的咖啡市場(chǎng)，新銳品牌憑借其敏銳性得以領(lǐng)先。不過(guò)，咖啡終究是個(gè)強(qiáng)調(diào)文化的飲品，在以星巴克成長(zhǎng)模式作為參考借鑒時(shí)，它多年沉淀的品牌文化更是一眾新銳品牌該學(xué)習(xí)的品質(zhì)。