文|陸玖商業(yè)評論
???????????????????哈啰到底想干什么？
10月9日，哈啰公布了一些數(shù)據(jù)，App 的DAU實(shí)現(xiàn) 40% 的增長速度突破 1500 萬，平臺(tái)單日GTV超過2億元 。目前，哈啰給自己的定位是國內(nèi)專業(yè)的本地出行及生活服務(wù)平臺(tái)。
10月11日，哈啰出行運(yùn)營主體上海鈞正網(wǎng)絡(luò)科技有限公司發(fā)生工商變更，企業(yè)名稱變更為上海哈啰普惠科技有限公司，由江蘇哈啰普惠科技有限公司全資持股。
這幾年，陸玖商業(yè)評論一直在觀察這家企業(yè)，越往后越看不懂。按照原本的商業(yè)邏輯判斷，哈啰會(huì)并入支付寶，成為一個(gè)流量入口，就像摩拜于美團(tuán)，青桔于滴滴。
但事實(shí)上，哈啰似乎想要把自己變成一個(gè)獨(dú)立存在的生意。
從哈啰單車到哈啰出行，再到如今的哈啰，這家企業(yè)自從納入了支付寶體系之后，正在不斷釋放自己的野心。但是，這種釋放到底是被逼無奈的選擇，還是對未來看好的主動(dòng)擴(kuò)張？
從出行到本地生活
從本地生活到出行 ， 這個(gè)閉環(huán)美團(tuán)至今還在走 ， 但是走得不好 ， 勉強(qiáng)度日 。
從出行到本地生活，之前滴滴滿懷信心走了一段時(shí)間，后來全面放棄，外賣和社區(qū)團(tuán)購全面關(guān)停。
滴滴與美團(tuán)曾經(jīng)在本地生活短暫性的廝殺，從側(cè)面反映出了一個(gè)問題，無論是美團(tuán)還是滴滴，日子過的不怎么好。2021年，美團(tuán)虧損156億元，滴滴虧損493億元。
回顧整個(gè)中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展史，也是一個(gè)利潤逐漸攤薄的過程。最好賺的錢被第一批玩家拿走，騰訊、阿里、百度這些公司依舊是目前賺錢相對容易的公司，但是后來者，錢越來越難掙。
陸玖商業(yè)評論曾經(jīng)跟美團(tuán)的人聊過關(guān)于共享單車的問題，為什么這個(gè)業(yè)務(wù)如此之虧，還要執(zhí)著的做下去？
如果把共享單車當(dāng)做一個(gè)生意看，當(dāng)然是不合理的。但是，如果把它當(dāng)做一個(gè)流量入口來看，就是成功的。對于美團(tuán)來說，他有足夠的自信可以線下流量轉(zhuǎn)化成線上流量，因?yàn)槊缊F(tuán)有足夠多的本地服務(wù)可以留存客戶。
美團(tuán)同樣的商業(yè)邏輯，還在于充電寶、兩輪電動(dòng)車業(yè)務(wù)。在如今獲客代價(jià)越來越大的環(huán)境里，這些線下的布局算上拉新成本后，就可以找到一個(gè)合理解釋。
美團(tuán)把這個(gè)商業(yè)邏輯打通之后，也讓出行行業(yè)的同行們看到了逆向思維的可能性。美團(tuán)能把短途出行做成流量渠道，我們能不能把本地生活履約服務(wù)做成變現(xiàn)渠道？
于是，在滴滴已經(jīng)失敗之后，哈啰最終還是沒有死心。
打開哈啰APP之后，能夠看到以下三大等級服務(wù)。單車是毋庸置疑的核心業(yè)務(wù)。剩下第二梯隊(duì)是順風(fēng)車、打車、火車票、哈啰租車、小哈換電、送貨、車主服務(wù)、特惠加油、買電動(dòng)車等與出行有關(guān)的服務(wù)。第三梯隊(duì)是酒店民宿、好物商城、脫單、手機(jī)充值、景點(diǎn)門票、哈啰寵物等等一系列沒有太大邏輯的邊緣業(yè)務(wù)。
陸玖商業(yè)評論仔細(xì)查看了一下哈啰新的主體公司，上海哈啰普惠科技有限公司的商標(biāo)注冊情況：分別有大?；萆?、大牛電動(dòng)車、大牛生活、大牛出行、大牛助力車、大牛單車、大牛汽車、大牛金融、大牛旅行、大牛外賣、大牛到家、大牛物流。
作為一個(gè)第三方視角和屢次創(chuàng)業(yè)者，通過這個(gè)業(yè)務(wù)布局，不難發(fā)現(xiàn)哈啰滿滿的求生欲和創(chuàng)業(yè)維艱的不斷嘗試，能掙錢的法子都已經(jīng)在嘗試了。
很顯然，楊磊想要從反方向把美團(tuán)的閉環(huán)打通，就像當(dāng)年鳩摩智反向修煉六脈神劍一樣。
哈啰拿什么做本地生活？
共享單車市場規(guī)模不超過500億，本地出行萬億規(guī)模，本地生活服務(wù)的市場規(guī)模則超過20萬億。哈啰作為一家手里資金并不充裕的公司，在沒有找到盈利模型的情況下，如此擴(kuò)大自己的版圖，是正確選擇嗎？
這讓人不禁發(fā)出疑問，哈啰到底有什么底牌，才會(huì)有如此之大的自信。
哈啰的背后，有螞蟻金服。在2021年11月最后一次從螞蟻那里戰(zhàn)略融資2.8億美元之前，它已經(jīng)完成了G輪融資，初步估算，其總?cè)谫Y金額超過350億人民幣。
此前，哈啰的IPO招股書顯示，2018虧損22億元，2019年虧損15億元，2020年虧損11.3億元，按理說賬上目前還有一些家底。
如果放在本地生活這個(gè)領(lǐng)域，哈啰的這點(diǎn)資金，猶如九牛一毛，不夠塞牙縫。美團(tuán)這些年在虧損這件事上，多則上百億，少則幾十億。能賺錢的那兩年，也是利潤忽略不計(jì)；餓了么在張旭豪賣給阿里之前，從來就沒有賺過錢。并入阿里后，也沒有賺過錢，燒掉了多少錢，沒有具體數(shù)字。
目前，國內(nèi)資本市場的現(xiàn)狀，不多贅述。就哈啰目前的現(xiàn)狀，除了老股東輸血之外，大概率很難在資本市場上掙到大錢。
錢的事情說完了，剩下的就是資源。
哈啰主要的股東螞蟻金服和永安行有多少資源可以對接給哈啰？目前，螞蟻金服是中國最焦頭爛額的獨(dú)角獸之一，自顧不暇；而永安行4億美金的市值，基本可以忽略。
事實(shí)上，螞蟻金服旗下的支付寶此前一直試圖把自己也變成一個(gè)本地生活入口，把口碑、餓了么、高德、飛豬、菜鳥、哈啰等等業(yè)務(wù)都往里面裝。最終支付寶的履約服務(wù)是湊齊了，但是，流量入口卻一直找不到。
說白了，支付寶想要整合別人，卻發(fā)現(xiàn)自己能力不足。
最后再看看履約能力。
目前，整個(gè)行業(yè)里面，本地生活真正具備履約能力的只有美團(tuán)和餓了么。京東有一定能力，但是，目前還太粗獷；抖音也只是在到店業(yè)務(wù)有一定的流量功能，到家業(yè)務(wù)幾乎為零。字節(jié)跳動(dòng)曾經(jīng)想過自建渠道做外賣，最終還是打消了這個(gè)可怕的念頭。
從目前，整個(gè)本地生活服務(wù)的商業(yè)模式組成部分來看，到店和到家是兩個(gè)核心。到店的核心是流量，而到家的核心則是騎手。陸玖商業(yè)評論私下跟很多美團(tuán)的業(yè)務(wù)人員聊過，在到店業(yè)務(wù)上，現(xiàn)在來自抖音的壓力非常大。但是到家業(yè)務(wù)，這個(gè)重資產(chǎn)模式，目前大家還是非常謹(jǐn)慎。
本地生活生意的本質(zhì)是規(guī)模效應(yīng)。美團(tuán)最終在收購大眾點(diǎn)評后，又從微信拿到了一個(gè)流量入口，用一系列低價(jià)高頻的服務(wù)，最終形成了更大的規(guī)模效應(yīng)，養(yǎng)活了幾百萬的騎手隊(duì)伍，勉強(qiáng)產(chǎn)生了商業(yè)模式。但是，騎手這一個(gè)環(huán)節(jié)稍微加一些杠桿，模式就會(huì)很脆弱。
哈啰靠什么形成競爭力？到店缺流量，到家缺人手。
螞蟻金服，最后一個(gè)變量
這么多年，如此之多的共享單車玩家，摩拜最終的結(jié)局，也許就是最完美的結(jié)局。
摩拜，對于創(chuàng)業(yè)者、投資人、用戶和收購方來說，都是可以接受的結(jié)局。美團(tuán)最終買單，給創(chuàng)業(yè)者和投資人提供了回報(bào)，為用戶繼續(xù)提供服務(wù)。
從目前來看，短期內(nèi)哈啰上市的可能性不大。就算上市，也極有可能會(huì)是第二個(gè)每日優(yōu)鮮。不會(huì)賺錢，找不到商業(yè)盈利閉環(huán)的企業(yè)，很難在資本市場找到機(jī)會(huì)，不會(huì)有韭菜還愿意讓創(chuàng)業(yè)者和老股東收割。
這個(gè)時(shí)間段，如果螞蟻還有能力也愿意接收哈啰，或許是最好的結(jié)局。
但是核心問題是，哈啰對于螞蟻金服的意義，只是線下流量的一個(gè)場景。現(xiàn)在不全資收購，也完全可以達(dá)到同樣的效果，哈啰的車用微信是不能掃碼騎行的。
那么螞蟻金服就會(huì)去思考，為什么要再花上百億去買一個(gè)燙手山芋。如果螞蟻金服后面溫水煮青蛙，哈啰沒錢了補(bǔ)一點(diǎn)，沒錢了補(bǔ)一點(diǎn)，這對于整件事情來說，是非常惡性的循環(huán)。
畢竟，共享單車是一個(gè)不會(huì)賺錢的吞金獸。
滴滴，2021年財(cái)報(bào)，其他業(yè)務(wù)虧損300億元，其中包括青桔。
美團(tuán)，2021年財(cái)報(bào)，共享單車和社區(qū)生鮮所在的新業(yè)務(wù)板塊，虧損385億元。
哈啰，IPO招股書，共享兩輪車業(yè)務(wù)，2018虧損22億元，2019年虧損15億元，2020年虧損11.3億元。
美團(tuán)和滴滴的運(yùn)營能力、財(cái)務(wù)能力、業(yè)務(wù)能力都無法讓共享單車盈利，哈啰想要靠這個(gè)核心業(yè)務(wù)賺錢的機(jī)會(huì)有多渺茫，可想而知。
如果，螞蟻金服不愿意徹底接收哈啰，那么哈啰未來的路怎么走？
第一個(gè)選擇，盡快尋找下一個(gè)需要線下流量的巨頭。
目前來看，字節(jié)跳動(dòng)本質(zhì)上來說，是比較好的標(biāo)的。第一、字節(jié)跳動(dòng)的支付工具一直沒有做起來；第二、字節(jié)跳動(dòng)在發(fā)力本地生活服務(wù)；第三、字節(jié)跳動(dòng)有流量和資金可以補(bǔ)充哈啰短板；另外，京東也是潛在的標(biāo)的。京東這幾年在本地生活這一塊一直被美團(tuán)壓著打，京東線下的履約能力也幾乎為零。未來京東如果想要實(shí)現(xiàn)線下與線上的打通，本地生活必須要做，那么，短途出行就是一塊必不可少的布局。
但是，無論是字節(jié)還是京東，都得先邁過螞蟻金服的關(guān)，螞蟻不要的前提，哈啰才有機(jī)會(huì)被賣出。
第二個(gè)選擇，分拆自己的業(yè)務(wù)，把核心的單車業(yè)務(wù)分拆出來。
如果看過本·霍洛維茨的《創(chuàng)業(yè)維艱》，你就會(huì)知道，賣掉核心業(yè)務(wù)，通過其他業(yè)務(wù)獲得新生的可能性。
如果沒有外部力量的介入，哈啰手上這點(diǎn)現(xiàn)金和資源，繼續(xù)在共享單車這個(gè)泥潭里深陷，最終就會(huì)被拖死，創(chuàng)始人和投資者什么也不會(huì)剩下。
如果能把核心業(yè)務(wù)賣掉，然后留下一些現(xiàn)在正在探索的業(yè)務(wù)，留下一些創(chuàng)業(yè)火種，對于大家都是兩全其美的結(jié)局。
第三個(gè)選擇，壯士斷腕，把共享單車砍掉。
2018年至2020年，哈啰共享兩輪車業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)營收21億元、45億元和 55億元，占總營收比重始終在90%以上。
哈啰現(xiàn)在為何一再重新定義自己？從出行到本地生活，哈啰的管理團(tuán)隊(duì)其實(shí)也知道，共享單車不是哈啰的未來，也很難為哈啰賺到養(yǎng)活自己的錢。
如何找到盈利模式，毫無疑問是哈啰最頭疼的事。但是目前來看，哈啰現(xiàn)在所有的思路，還是依托兩輪車業(yè)務(wù)在做布局，靠兩輪車引入的流量，實(shí)現(xiàn)其他業(yè)務(wù)的可能性。
順風(fēng)車、租車、送貨、換電、電動(dòng)車這些業(yè)務(wù)，哈啰都不具備先發(fā)優(yōu)勢，想要實(shí)現(xiàn)大面積盈利的可能性都很低。
目前，兩輪車業(yè)務(wù)還是要燒掉最多的錢和占用最多的公司資源，這種情況之下，其他業(yè)務(wù)被培育起來的可能有多大？
不破不立！擺在哈啰面前的路，非常難走。猶如一個(gè)巨嬰，一直無法獨(dú)立行走和斷奶，卻想在上市之前講一個(gè)更大的故事，把GMV做得更高，這些都可以理解。如何踏踏實(shí)實(shí)學(xué)會(huì)賺錢，把商業(yè)模式走通，這比故事和強(qiáng)忍錯(cuò)誤都更加難能可貴！