文|胖鯨頭條 林小白
雪王的資本市場夢，終于憑借三年盈利超30億元走到了臺(tái)前。
9月22日晚間消息，蜜雪冰城擬于深主板上市的申請已獲證監(jiān)會(huì)受理，據(jù)其預(yù)披露招股說明書顯示，蜜雪冰城的主營業(yè)務(wù)收入主要由食材、包裝材料、設(shè)備設(shè)施、加盟商管理等板塊構(gòu)成，2021年度分別占主營業(yè)收入比為69.89%、17.19、6.72%、2.62%，來自直營店的收入僅占0.86%，并且到了今年一季度還呈下降趨勢，降至0.56%。
從營收收入構(gòu)成分析，賣原材料及茶飲包裝材料、茶飲設(shè)備設(shè)施給加盟商的B端業(yè)務(wù)占據(jù)了蜜雪冰城90%以上的絕大部分收入，而面對消費(fèi)者的C端茶飲，不僅占比微小，且呈下滑態(tài)勢。
換句話說，蜜雪冰城靠賣原材料給加盟商，從小小幾平方米的茶飲店鋪，開始眺望資本市場舞臺(tái)。依賴加盟商的盈利模式并不是先例，楊國福麻辣燙走在了前排隊(duì)伍，卻因一些因素導(dǎo)致財(cái)務(wù)審計(jì)數(shù)據(jù)失效而暫時(shí)折戟港股IPO。
以微知著，從楊國福到蜜雪冰城，中國加盟商模式真的是一門好生意嗎？
擴(kuò)店在前，不可控在后
蜜雪冰城能稱之為“雪王”，除了茶飲單價(jià)卷到行業(yè)天花板，開店速度也堪稱業(yè)界卷王。據(jù)其招股說明書顯示，截至2022年一季度末，蜜雪冰城共有加盟門店22229家、直營門店47家。而2014年時(shí)其門店數(shù)量還只有1000家，2018年突破5000家，2020年突破1萬家，幾乎以平均每年幾近翻倍的恐怖速度增長，已位居國內(nèi)現(xiàn)制茶飲行業(yè)第一，遠(yuǎn)超瑞幸咖啡7000家左右門店、古茗與書亦燒仙草的6000家門店左右，更不提中高端茶飲喜茶、奈雪僅不超過千家門店數(shù)量。
之所以蜜雪冰城能夠?qū)崿F(xiàn)快速擴(kuò)店，背后離不開依靠傳統(tǒng)加盟模式帶來的成熟供應(yīng)鏈體系，其在河南、四川、新疆、廣東等22個(gè)省份建立的倉儲(chǔ)物流基地，建立覆蓋了全國下沉市場及主要高線城市物流網(wǎng)絡(luò)體系，由此縮短與終端加盟商門店的多層級(jí)運(yùn)輸鏈路，也憑借強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系給予加盟商免去物流費(fèi)用的政策，在加強(qiáng)跨區(qū)域經(jīng)營管理的同時(shí)也使得加盟商對其原材料供應(yīng)的進(jìn)一步提升黏性。
在產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化及原材料供給端，首先通過自建食材基地，利用大批量規(guī)模化的生產(chǎn)打下原材料價(jià)格，其次在原材料源頭之后，直接加工生產(chǎn)，再直接到加盟商手中的無“中間商賺差價(jià)”，全程都由蜜雪冰城把控，也由此進(jìn)一步壓縮成本獲取利潤。
但擴(kuò)店撬動(dòng)超額利潤在前，更多不可控風(fēng)險(xiǎn)因素在后。高復(fù)制性加盟門店隨之而來的是難以精細(xì)化運(yùn)營管理，導(dǎo)致頻發(fā)的食品安全質(zhì)量問題最終會(huì)反噬到蜜雪冰城品牌形象，據(jù)黑貓投訴統(tǒng)計(jì)，截至目前有關(guān)于“蜜雪冰城”的投訴信息已超過4000條，其中關(guān)于食品安全類投訴占據(jù)大部分。
同時(shí)真正基于加盟模式或?qū)⑾拗泼垩┍堑脑蜻€在于，依賴加盟商購買原材料賺取差價(jià)卻出現(xiàn)加盟商盈利能力較低的情形。加盟模式下，加盟商自負(fù)盈虧的粗放管理，近年來出現(xiàn)的疫情防控導(dǎo)致門店人流不足、限塑令的出現(xiàn)使得包裝材料價(jià)格成本上漲卻始終不漲價(jià)的單品定價(jià)等，使得蜜雪冰城報(bào)告期內(nèi)僅有平均30%左右的毛利率水平，而同期瑞幸、奈雪等直營為主的茶飲品牌毛利率卻能達(dá)到60%左右。
究其本質(zhì)，蜜雪冰城的加盟模式本質(zhì)是“帶貨”，此種情況下就不可避免的將會(huì)出現(xiàn)難以提升溢價(jià)、毛利較低的艱難處境，同時(shí)隨著門店密集策略打開，終究會(huì)迎來增長天花板，最終“卡”住蜜雪冰城再前進(jìn)的腳步。
賣“吸管”的奶茶故事
其實(shí)蜜雪冰城的加盟模式，還并不只是主流的單純收取加盟費(fèi)模式，與“菜販子”楊國福向加盟商供菜如出一轍，都來自于向加盟商售賣奶茶行業(yè)上游的原材料產(chǎn)品及包裝材料，在2021年間，蜜雪冰城對加盟商的商品銷售占比達(dá)總營收95.21％，其余部分如加盟商管理費(fèi)的收入貢獻(xiàn)僅為1.89％。而其中，蜜雪冰城光賣杯子和吸管，就分別獲得收入10.56億元和3.06億元。
在加盟商正式加盟并且實(shí)際運(yùn)營后，蜜雪冰城將供應(yīng)鏈與原材料、包裝材料與加盟商綁定了在一起，基于蜜雪冰城的核心產(chǎn)品價(jià)格區(qū)間主要定價(jià)在10元內(nèi)的低價(jià)策略，將吸引低消費(fèi)人群及對茶飲口感需求不高的消費(fèi)群體，實(shí)現(xiàn)高頻率復(fù)購來實(shí)現(xiàn)盈利，這也使得其形成加盟商不斷采購、獲得利潤不斷擴(kuò)店再采購的經(jīng)濟(jì)內(nèi)循環(huán)，最終更多的訂單反哺到蜜雪冰城自有工廠的生產(chǎn)邊際成本有效降低，從而實(shí)現(xiàn)對上游的議價(jià)能力逐漸占據(jù)較高地位，也是蜜雪冰城一直以來能夠維持低價(jià)策略不變的核心機(jī)制。
楊國福則將“賣菜”業(yè)務(wù)做到了極致。同樣的以工廠規(guī)?；a(chǎn)帶動(dòng)整體供應(yīng)鏈打造，楊國福在成都設(shè)有43991平方米的自營工廠，保證核心調(diào)味品的口味集中把控，并在全國范圍內(nèi)建立哈爾濱、沈陽、北京、鄭州等十大常溫物流配發(fā)中心以及23個(gè)凍品食材物流基地，這都是楊國福從“賣菜”到“送菜”的全鏈路基礎(chǔ)，從本質(zhì)上看，楊國福與蜜雪冰城站在了同一條戰(zhàn)線上。
總的來說，蜜雪冰城與楊國福都聚焦在B端業(yè)務(wù)上的深耕發(fā)展，但也受制約于此，加盟模式下造就了成本壓縮的利益最大化，也犧牲了產(chǎn)品端創(chuàng)新力的向上引擎，這樣一來，最終需要在C端實(shí)現(xiàn)利潤兌付時(shí)市場競爭力將無法獲得有力支撐，向加盟店傾斜的風(fēng)險(xiǎn)也將最終反噬到品牌端陷入困于低價(jià)走量的不良循環(huán)。
與蜜雪冰城截然不同道路的BC端并行的瑞幸咖啡又是怎么做？據(jù)瑞幸2022年中期報(bào)告顯示，目前擁有7195家門店，包括4968家直營店和2227家加盟店，可以看出瑞幸重心仍在直營模式上，這也使得瑞幸在輕門店重直營的同時(shí)，能夠精細(xì)化門店管理與著重咖啡的新品研發(fā)，例如一款“生椰拿鐵”的大單品策略直接帶動(dòng)飲品界“生椰風(fēng)”盛行，讓“重啟”后的瑞幸得以涅槃。
而蜜雪冰城，除了3元冰淇淋、4元檸檬水因低價(jià)暢銷外，再無憑口感或其他優(yōu)勢出圈的大單品，賣“水”賣不動(dòng)，自然就越發(fā)賣力的賣原材料了。
加盟的下一站
但從古至今，加盟模式的利弊共存其實(shí)是基于消費(fèi)群體分層而衍生的正常商業(yè)現(xiàn)象，發(fā)展至現(xiàn)代社會(huì)，探索如何在下一站到達(dá)加盟模式也能走好平衡發(fā)展，將是蜜雪冰城乃至茶飲商們需要進(jìn)行思考的方向。
首先在互聯(lián)互通時(shí)代，離不開將數(shù)字化的賦能應(yīng)用到門店的管理和企業(yè)層面的運(yùn)營。從門店的銷售數(shù)據(jù)開始拉通數(shù)字化的信息流，通過單品銷量及分地區(qū)的不同銷售情況，傳輸?shù)狡放品綄用?，反映到生產(chǎn)線上形成產(chǎn)品研發(fā)乃至原材料銷售的前置需求預(yù)測，再將來自終端的真實(shí)需求匹配到產(chǎn)品的研發(fā)方向及原材料供給。
更容易踩中市場“爆點(diǎn)”的研發(fā)方向與減少消耗頻率較少的原材料囤貨也能節(jié)約成本，將使得品牌方實(shí)現(xiàn)利益最大化的同時(shí)，也能兼顧品牌產(chǎn)品口碑的塑造，繼而摸索到品牌方與加盟方的合理供需平衡模式。
打通品牌方供給端的數(shù)字化后，著力在門店精細(xì)化管理也是值得探索的路徑。在此道路上已有先行者檸季值得借鑒，據(jù)悉，檸季對加盟店采用“強(qiáng)管理”的方式，從設(shè)備到出品、運(yùn)營都有嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)。
門店內(nèi)配備攝像頭監(jiān)控品牌既定的標(biāo)準(zhǔn)化流程，避免不同門店之間的口感不統(tǒng)一的同時(shí)，也能避免食品安全問題的頻繁發(fā)生，再疊加茶飲出品后，會(huì)有稽核人員不定時(shí)使用智能儀器對茶飲的溫度、糖度、重量等等進(jìn)行核查，將茶飲的合格程度與門店操作人員績效掛鉤，門店員工的自我要求標(biāo)準(zhǔn)也將隨之提高，體現(xiàn)在消費(fèi)者身上收獲的將是一杯更滿意的飲品，員工獲得良好績效與個(gè)人價(jià)值，檸季也獲得了強(qiáng)利益。
正如檸季聯(lián)合創(chuàng)始人兼CMO譚力所說，一個(gè)健康的商業(yè)邏輯應(yīng)該是“共生”的。國內(nèi)加盟模式現(xiàn)存的許多制約問題，或許還將有更多可選擇的優(yōu)化方向，都將是依靠加盟模式的品牌方可以探究的向上精細(xì)化、智能化、品質(zhì)化內(nèi)卷。
結(jié)語：
著眼聚焦TO B端的蜜雪冰城、楊國福，加盟商模式或許是一門好生意，給一系列TO B的品牌前期開拓市場帶來極其便利與不菲的盈利增長速度。
但展望之下，低價(jià)走量的盲目擴(kuò)張終將會(huì)迎來盈利天花板，此時(shí)的中國加盟商模式是否還可行，還要看其下一步的完善和轉(zhuǎn)型。