文|云酒頭條
“在安徽賣外地酒”，合肥郎順酒業(yè)（常青商貿(mào)）總經(jīng)理朱鴻俊算是特立獨行的一個徽商。
安徽酒類市場一直處于“刀光劍影”中，朱鴻俊花了五年時間從零開始搭建團隊并成功突圍。云酒頭條對話朱鴻俊，深入挖掘一線代理商的運營邏輯，酒商在面臨競爭高壓時，“低風險”戰(zhàn)略應當如何確立？
一支“實干、學習型”團隊
“出來單干的時候沒有團隊，一切都是從零開始”，朱鴻俊感慨道。
要想將競爭中的風險降低，首先要有一個相對穩(wěn)定、強大的團隊作為支撐，有抗壓能力、抗風險能力強的團隊才更有發(fā)展的前景。為了初步達成這一目標，朱鴻俊用了五年時間，從零開始搭建。
在2017年結束與某名酒長達8年的合作之前，朱鴻俊一直沒有屬于自己的運營銷售團隊。他十分清楚團隊的重要性，“如果沒有一個上至生產(chǎn)下至終端的全供應鏈管控體系，就是孤軍奮戰(zhàn)，一旦出現(xiàn)行業(yè)不景氣、酒水品牌受挫等情況，將會遭受很大的打擊”。
自2017年從零開始到現(xiàn)在，朱鴻俊已經(jīng)擁有二十多人的專業(yè)團隊，當評價起自己組建的隊伍時，他用了兩個詞：實干、學習。
在朱鴻俊看來，商貿(mào)公司與其貼標語喊口號，不如實打?qū)嵉馗??！皝砦疫@里學習的年輕人就像是軍訓一樣，半年的時間就能進化成老兵”，朱鴻俊說：“我們的銷售人員是真的一家一家地跑、一個店一個店去聊，每個人都是在實戰(zhàn)中不斷學習、成長起來的?！?/p>
為打造學習型團隊，朱鴻俊十分注重培養(yǎng)團隊成員的行業(yè)敏感度和風險意識。作為管理者，他自己也一直堅持學習，“在公司里所有的人都不講廢話，除了我自己”。
正是這些“廢話”，使得朱鴻俊與他的公司在短短五年內(nèi)成長為合肥十分有代表性的大商。
在管理團隊上，朱鴻俊在經(jīng)過不斷試錯后，摸索出了一套屬于自己的方法，其中最有代表性的是“資源承接”。
“公司會給每一個人配備專用的工作手機，客戶、監(jiān)察、財務、客戶經(jīng)理等我會單獨拉群，所有的業(yè)務聯(lián)系、溝通、細節(jié)、打款都通過群信息，做到有跡可循、有史可查，”朱鴻俊說。
這樣完全透明、直接的方式，一方面增加了工作效率，避免因為客戶經(jīng)理與客戶本人、公司內(nèi)部人員單線聯(lián)系導致效率浪費問題，所有的信息細節(jié)直接在群里公布，各部門根據(jù)自己的工作任務進行信息摘取，在群里直接對話，信息得以有效互通。
當客戶經(jīng)理離職的時候，工作手機需要交還給公司，公司內(nèi)部則將工作手機中的客戶資源承接給下一位負責人，并通過更換微信頭像和介紹、微信群通知客戶的方式，來告知負責人更換的情況。這樣透明而直接的工作群方式可以避免客戶經(jīng)理獨自一人對接過多資源。
敢于試錯是朱鴻俊對于團隊建立經(jīng)驗的又一總結。正是通過這樣精細化的操作，使得朱鴻俊在初步面對消費升級下的安徽市場時，并沒有亂了陣腳，而是通過穩(wěn)定既定客戶、爭取潛在客戶、維持團隊運作等方式，在經(jīng)濟下行的沖擊下咬著牙“挺了過來”。
正是通過不斷試錯、不斷嘗試新模式，朱鴻俊實現(xiàn)了公司初步擴張的目標?！懊髂旯具€會擴張到50人左右，我相信公司之后會越走越好，因為路子是對的，走得就會更順利。”
“舍近求遠”為哪般？
如何在市場競爭白熱化的大背景下，尋求一條“低風險”的發(fā)展通道？
“黃淮名酒帶”“白酒盤中盤”等標簽，是徽酒市場“內(nèi)卷”的標志，并形成了不同于其他區(qū)域市場的特點，其中最顯著的莫過于依靠頭部企業(yè)的暢銷產(chǎn)品來主打流量。
徽酒市場競爭趨近白熱化，在這樣一個信息透明、競爭激烈的環(huán)境下，產(chǎn)品的價格逐漸透明，暢銷產(chǎn)品難以帶來足夠的利潤，毛利過小。同時暢銷產(chǎn)品普遍價格較高，資金占用嚴重，這對于還未形成規(guī)模體系的徽商而言，是一道無法逾越但又必須參與進去的鴻溝。
一旦卷進徽酒的競爭體系之中，不僅要應對白熱化的競品競爭，還要進行“微利運營”，雖然因為徽酒長時間的消費培育，消費者已經(jīng)對徽酒形成粘性。但部分產(chǎn)品利潤空間低，加之外地酒頻頻入皖，經(jīng)銷商的日子也并不是那么好過。
“用暢銷產(chǎn)品來保流量，徽酒就是這樣的市場打法。如果你要賣徽酒，就要做好被‘卷’進去的準備”，朱鴻俊認為，“除非你資金足夠強大，又或者你長時間在這個體系下運作，不然風險還是很大的?！?/p>
如何轉(zhuǎn)變思路，降低運營風險？不做徽酒轉(zhuǎn)做外地酒成為朱鴻俊的選擇。
這樣的選擇看起來有些冒險——舍棄徽酒品牌的本土化優(yōu)勢，攜手省外品牌在安徽做推廣，在一些人看來會有些“舍近求遠”。但站在朱鴻俊的角度上，錯位發(fā)展將會帶來更大的發(fā)展可能，和頭部企業(yè)“硬碰硬”，并非明智之舉。
幫助朱鴻俊順利起步的，是郎牌特曲。
作為郎酒推出的濃醬兼香型白酒，郎牌特曲在風味、口感上，都比單純的濃香和醬香更契合安徽消費者，從利潤角度考慮也可以帶來更為可觀的毛利。代理一線酒企的二線產(chǎn)品，既可以借助品牌東風進行產(chǎn)品推銷，也可以節(jié)省資金，兼顧更多產(chǎn)品。
朱鴻俊又與瀘州老窖1952達成合作，其運營思路再次獲得驗證。借助上述兩款產(chǎn)品，朱鴻俊在安徽市場很快地站穩(wěn)住了腳跟，更加堅定自己“不做徽酒，只做外地酒”的策略。
爆款“慢”做
“無論是什么體量的代理商，一個階段內(nèi)都只能把重心放在一個主要品牌上?！敝禅櫩”硎?，“把主要品牌的產(chǎn)品做透，可能需要三、五年的深耕，求快變現(xiàn)并不可取?！?/p>
為應對大單品可能出現(xiàn)的“價格透明風險”，朱鴻俊選擇爆款“慢”做。
對于酒企而言，爆款單品是產(chǎn)品推廣過程中首屈一指的“先鋒”，可以在短時間內(nèi)進行市場鋪排，利用品牌力來進行引流推銷，爆品就是流量產(chǎn)品。
但無論是爆款單品還是暢銷產(chǎn)品，上市一定時間后都無法繞開價格透明化的現(xiàn)象，“微利運營”給代理商和經(jīng)銷商帶來的實際收益增長可能不達預期。
“大家都知道頭部酒企牌子響，但越是暢銷的產(chǎn)品就越容易賣不上價”，朱鴻俊說：“利潤空間太小，就好比是700-800元的酒，單瓶利潤只在20-30元，這樣的產(chǎn)品毛利率低，而且還有代理名品的各種附加費用，運作成本過高?！?/p>
為此，朱鴻俊做了大量的市場調(diào)研，在調(diào)研中他發(fā)現(xiàn)，徽酒各品牌也面臨著價格透明化的挑戰(zhàn)，大多酒企是通過“暢銷產(chǎn)品打流量，實際收益靠二線”的基本運營思路來進行市場鋪排。
如何提升二線產(chǎn)品在總產(chǎn)品代理中的比例，是能否賺到錢的關鍵所在。朱鴻俊經(jīng)過大量實踐后總結規(guī)律，當所代理的產(chǎn)品中二線產(chǎn)品占到總量的20%時，就能實現(xiàn)正向盈利。
而如何進行產(chǎn)品比例調(diào)整，則需要前端慢放、中期快打、后期穩(wěn)健收口，保證價格不亂、市場持續(xù)向好。
理清思路后，朱鴻俊結合安徽的市場特色，開始嘗試推洋河夢之藍水晶版M6+，而在這個過程中，“樸實無華”成為這個階段的主要調(diào)性。
堅持持續(xù)性跟客戶交流，堅持主攻拒絕次數(shù)多的客戶，朱鴻俊帶領自己的團隊下沉一線，深入到每一個客戶點，和客戶做朋友，搭建關系網(wǎng)，建立親密關系。
蘇酒和徽酒同屬黃淮名酒帶，產(chǎn)品都以綿柔為主，在安徽也有著不錯的接受度。新品帶來的高利潤空間，品牌的影響力，包括多年代理省內(nèi)名酒積累的人脈資源，幫助朱鴻俊很快打通了夢水晶M6+的市場推廣之路。
在積累這些運營經(jīng)驗的同時，朱鴻俊也在進行郎牌特曲的推廣。同樣，他并沒有選擇紅花郎或者是青花郎。依托郎酒品牌的知名度和自己“實干家”的人設，以及合肥郎順酒業(yè)（常青商貿(mào)）“逆向而上”的企業(yè)品牌影響，郎牌特曲成為朱鴻俊穿越疫情沖擊的法寶。
不僅是進行單獨產(chǎn)品的推廣，多品牌運作也可以規(guī)避風險。
注重主要品牌的深度挖掘，讓酒品牌反向賦能公司品牌，就能帶來實實在在的客戶流量。在這樣的背景下，進行多品種運作，借助“老品牌”的東風，帶動新品的推廣，豐富利潤構成，減少單一品牌、單一香型帶來的競爭壓力和風險。
“對于酒商而言，實踐是檢驗真理的唯一標準”，朱鴻俊說，“安徽的方法放在別的地方不一定適用，只有在結合當?shù)馗偁帒B(tài)勢的基礎下，不斷試錯、不斷調(diào)整，才能找到最適合自己企業(yè)的生存法則?！?/p>