文|動脈網(wǎng)
9月6日，以連鎖藥店著稱的CVS Health（下文簡稱CVS）宣布以每股30.5美元的現(xiàn)金收購Signify Health，總交易價值達到80億美元（折合人民幣約558億元），成為了這場收購大戰(zhàn)的最終贏家。這比Signify Health原先的市值有不小的漲幅——其在8月底時的市值僅為66億美元。
這場牌局頗為激烈——要知道，CVS在牌桌上的對手包括亞馬遜、聯(lián)合健康這樣的巨頭。甚至在8月底的時候，有知情人士稱聯(lián)合健康的報價最高，每股報價超過30美元；亞馬遜則緊隨其后。未曾料，CVS最終笑到了最后。
這也是CVS和亞馬遜在短期內(nèi)的第二次交手。當(dāng)然，上一次是亞馬遜取得了勝利——亞馬遜在7月以39億美元收購One Medical，對手之一就是CVS。
借助這次收購，CVS不僅成功扳回一城，也通過Signify Health所提供的家庭護理網(wǎng)絡(luò)對用戶實現(xiàn)更好的觸達。通過多年的努力，CVS原本為人熟知的“連鎖藥店”的標(biāo)簽可能已經(jīng)不再合適，一個龐大的醫(yī)療健康帝國已經(jīng)隱然成形。
CVS、亞馬遜和聯(lián)合健康瘋搶的Signify Health究竟是什么來頭？
CVS本次的收購對象Signify Health是一家醫(yī)療保健服務(wù)公司。2021年2月，Signify Health在紐交所上市，上市當(dāng)日股價大漲，市值達到了70億美元。不過，僅僅一年后，其市值已經(jīng)跌去了一半以上。
Signify的核心競爭力是遍及美國50個州、由約10000名醫(yī)生、護士和醫(yī)生助理組成的全國性醫(yī)療服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。這些家庭醫(yī)生會定期前往簽約患者家中探訪，并為其提供醫(yī)療健康服務(wù)。
不限于醫(yī)療，這些服務(wù)人員還關(guān)注這些患者的社會和行為需求，可將患者與適當(dāng)?shù)暮罄m(xù)護理和社區(qū)資源聯(lián)系起來，從根源上解決影響健康的社會決定因素。比如，食物不足、交通不便、社交缺乏及貧困等等都是其關(guān)注的范圍。根據(jù)統(tǒng)計，Signify Health與超過600家醫(yī)療及社會護理組織和200家社區(qū)組織建立了合作關(guān)系。
根據(jù)財報，2021年，Signify為客戶提供了約190萬次的家庭上門服務(wù)。
為了解決新冠肺炎疫情對直接上門服務(wù)的影響，Signify Health也在2020年提供了以視頻為主要形式的虛擬訪問。根據(jù)統(tǒng)計，2020年通過這種方式實現(xiàn)的訪問占總訪問數(shù)的38%還多。不過，隨著對社交管控的放松，2021年虛擬訪問的占比逐漸下降到了17%。
提供價值醫(yī)療服務(wù)是Signify最初的愿景，數(shù)據(jù)則是重要依據(jù)。根據(jù)介紹，其每次訪問可采集多達240個數(shù)據(jù)點的詳盡報告。截至2021年，其數(shù)據(jù)庫中包含了大約4000萬會員的數(shù)據(jù)。
這些數(shù)據(jù)又反過來形成了Signify獨有的決策支持和分析工具，為合作醫(yī)生和客戶（醫(yī)療服務(wù)提供者、政府、健康管理計劃等）提供包括臨床工作流程及家庭診斷篩查在內(nèi)的一系列護理計劃的指導(dǎo)，并幫助其管理患者護理期間的服務(wù)。
從Signify的業(yè)務(wù)來看，這是一個天然的“流量入口”。不僅可以幫助CVS進入家庭護理和托管健康管理的目標(biāo)，更可助其以與以往不同的服務(wù)觸達更多的用戶，并與社區(qū)資源建立更廣泛深入的聯(lián)系，將之與遍布全美的近萬家門店有機結(jié)合，形成強大的基層服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。
這對CVS在2019年提出的CVS HealthHUB創(chuàng)新業(yè)態(tài)是一個極好的補充。這一計劃的本質(zhì)是打包CVS目前擁有的各項業(yè)態(tài)和服務(wù)能力，建立一個集便民醫(yī)療、慢病管理、健康管理、傳統(tǒng)藥店商品銷售和服務(wù)等為一體的多元化商品和服務(wù)實體門店。從而提升用戶粘性，帶動進一步的服務(wù)。
這一概念自推出以來擴張迅速。2021年報顯示，CVS僅在當(dāng)年就將大約300家門店轉(zhuǎn)換為CVS HealthHUB，為覆蓋范圍內(nèi)的用戶提供一體化服務(wù)。
Signify則將借助CVS的資源實現(xiàn)更為快速的擴展。按照計劃，Signify將在今年將家庭訪問次數(shù)從190萬次提升到250萬次的水平。CVS的資源顯然將助其能夠更好地完成這一目標(biāo)。
在激烈的并購競爭中笑到最后并不容易，尤其對手還是亞馬遜這樣在醫(yī)療健康領(lǐng)域志在必得且不差錢的大戶。就在前不久，有消息傳出亞馬遜將在明年電子處方在日本合法后與當(dāng)?shù)刂行⌒退幍旰献鹘⑻幏剿庝N售平臺?；颊咴诰€通過入駐的藥店開方買藥，并由亞馬遜為其提供配送服務(wù)。同時，平臺還可以為患者提供有關(guān)如何服用藥物的在線指導(dǎo)。
亞馬遜近年來一直在醫(yī)療健康領(lǐng)域?qū)で笸黄?，陸續(xù)組建了主要為雇主客戶提供上門服務(wù)的Amazon Care和Care Medical——不過，這項服務(wù)的反響并不如預(yù)期，并在今年8月底宣布關(guān)閉。或許，這也是為何亞馬遜想要收購Signify Health的一個重要原因。
亞馬遜還收購了PillPack，并在此基礎(chǔ)上完成Amazon Pharmacy（亞馬遜藥房）的組建，與連鎖藥店起家的CVS形成了直接競爭。此外，不久前亞馬遜剛剛完成對One Medical的收購，擊敗的也是CVS。亞馬遜給CVS造成的競爭壓力可想而知。
在Signify Health的收購上，CVS總算是扳回一城。為了應(yīng)對激烈的競爭，CVS還在謀求其他領(lǐng)域的突破。在其第二季度財報電話會議上，CVS的高管表示未來將把初級保健作為擴張工作的重點。
或許，要不了多久，我們又能看到CVS和亞馬遜這樣的巨頭扳手腕的場面。
從連鎖藥房變身，CVS的轉(zhuǎn)型之路
如果你還在將CVS認為是一家連鎖藥店，可能需要轉(zhuǎn)變一下看法了——事實上，為了應(yīng)對競爭，CVS一路走來已經(jīng)完成了轉(zhuǎn)型。如今，CVS已經(jīng)轉(zhuǎn)變成為一家跨多個領(lǐng)域的健康解決方案提供商。
根據(jù)最新的財報顯示，CVS目前擁有多達30萬名員工，旗下除了9900家線下藥店，還包括近1200個MinuteClinic便民診所，是當(dāng)之無愧的連鎖藥店巨無霸。除此之外，CVS還擁有約1.1億PBM會員，每年為超過100萬患者提供專業(yè)服務(wù)。同時，CVS還擁有保險業(yè)務(wù)，已覆蓋全美約3500萬人，其中也包括Medicare Advantage及Medicare Part D處方藥計劃等公立項目。
依據(jù)業(yè)務(wù)的不同，CVS內(nèi)部劃分為四大板塊，分別是醫(yī)療保健福利（Health Care Benefits）、藥房服務(wù)部門（Pharmacy Services）、零售及長期護理藥房（LTC）和企業(yè)/其他業(yè)務(wù)。
醫(yī)療保健福利是CVS最年輕的部門，主要為雇主、個人、大學(xué)生、兼職打工人、健康計劃及醫(yī)療服務(wù)提供者、政府、勞工團體等一系列客戶提供全面的與保險相結(jié)合的服務(wù)。
這些服務(wù)分為商保業(yè)務(wù)和醫(yī)保業(yè)務(wù)。商保業(yè)務(wù)涵蓋定點服務(wù)計劃（POS）、優(yōu)先提供者組織（PPO）、健康維護組織（HMO）和補償性福利、健康儲蓄賬戶（HSA）等一系列健康計劃。醫(yī)保業(yè)務(wù)則在部分地區(qū)提供Medicare Advantage、Medicare Supplement及處方藥計劃，并參與了Medicaid及有補貼的兒童健康保險計劃（CHIP）等一系列醫(yī)保方案。
藥房服務(wù)部門則為客戶提供全面的PBM解決方案，大體分為方案類服務(wù)、增值類服務(wù)及管理類服務(wù)三類：方案類服務(wù)提供PBM方案的設(shè)計和管理；增值類服務(wù)包括處方管理、郵購藥品服務(wù)、針對罕見病和復(fù)雜疾病的專業(yè)藥品服務(wù)、輸液服務(wù)及臨床醫(yī)療服務(wù)；管理類服務(wù)則主要是為Medicare Part D計劃、零售藥店網(wǎng)絡(luò)提供管理服務(wù)，同時也提供處方管理、疾病管理和醫(yī)療支出管理等服務(wù)。
根據(jù)CVS財報顯示，2021年，公司的PBM業(yè)務(wù)開具或管理了多達22億張?zhí)幏?，展示了強大的業(yè)務(wù)能力。
零售及長期護理藥房部門是CVS的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。零售部分主要銷售處方藥、各種保健產(chǎn)品及一般商品，并通過其步行可達的MinuteClinic便民診所為患者提供諸如醫(yī)療診斷測試、流感管理、包括新冠肺炎在內(nèi)的傳染病疫苗接種等服務(wù)。長期護理藥房則主要分銷處方藥并為長期護理提供藥房咨詢和其他輔助服務(wù)。2021年，這一業(yè)務(wù)板塊開具了多達16億張?zhí)幏剑幏娇傤~占全美零售藥房總額的比例達到26.4%。
由于CVS的門店并不只銷售藥品，年報也對零售及長期護理藥房部門的業(yè)務(wù)進一步拆分，可分為藥房、前端商店及其他兩塊業(yè)務(wù)。其中，藥房部分主要包括處方藥零售業(yè)務(wù)；前端商店及其他則包含了前端商店（包括會員優(yōu)惠卡及預(yù)售卡、CVS品牌保健及美容產(chǎn)品）、步入式診所、現(xiàn)場藥房、醫(yī)療診斷測試及長期護理藥房運營。
按照銷售比例來看，零售處方藥業(yè)務(wù)占據(jù)了絕對份額，數(shù)年來維持在約接近8成的水平。
最后則是企業(yè)及其他板塊。這一板塊主要包含未被包含在主要業(yè)務(wù)板塊的部分，主要是處于維持狀態(tài)，不再開拓新業(yè)務(wù)的大案養(yǎng)老金及長期護理險業(yè)務(wù)，以及支持企業(yè)內(nèi)部整體運營的管理及行政的開銷。從歷年該部門營收來看，幾乎可以忽略不計。
從1963年成立開始，CVS經(jīng)過數(shù)十年的跑馬圈地，包括自開或并購，成為了美國首屈一指的連鎖藥店。1999年，CVS收購了線上藥店Soma.com，并將其更名為CVS.com。2005年，CVS超越了其最大的競爭對手Walgreens，以超過5400家線下藥店成為全美最大的連鎖藥店。而在1994年，其還只有約1000家門店。
隨后，CVS開始了與其主要競爭對手Walgreens不同的發(fā)展路徑。后者主要采用橫向擴張的形式，通過國際化擴大市場規(guī)模。這種方式的好處是本質(zhì)上與國內(nèi)的跑馬圈地相同，可以輕車熟路地將其已有的產(chǎn)品組合、供應(yīng)鏈及運營能力迅速復(fù)制到國際市場，并進一步互相協(xié)同整合，降低集團整體成本，實現(xiàn)效益最大化。
與之相反，CVS在成為美國連鎖藥店老大后，沒有采用橫向國際化擴展的形式，而是采取了垂直發(fā)展的策略，向產(chǎn)業(yè)上下游延伸——2006年，CVS收購MinuteClinic步入式便民診所成為CVS垂直擴張的標(biāo)志。借助這次收購，CVS開始向上游的醫(yī)療服務(wù)滲透。
MinuteClinic診所的執(zhí)業(yè)護士和醫(yī)生助理均持有執(zhí)業(yè)許可，可以為社區(qū)提供基層醫(yī)療保健業(yè)務(wù)，包括各種檢驗檢查服務(wù)、慢病管理服務(wù)及簡單的診所小手術(shù)等。同時，它們還可為周邊社區(qū)提供常見的疫苗接種服務(wù)，并與社區(qū)中更高一級的醫(yī)療機構(gòu)密切協(xié)同。
這一想法并不讓人意外——根據(jù)統(tǒng)計，70%的美國人生活范圍5公里內(nèi)至少有一家CVS藥店。這些社區(qū)門店的布局為CVS各種社區(qū)服務(wù)、家庭上門服務(wù)、便民診所等提供了線下場所。因此，通過有效協(xié)同各業(yè)態(tài)為用戶提供更全面的服務(wù)可以提升用戶粘性，實現(xiàn)了“1+1＞2”的結(jié)果。
PBM則是CVS第二個拓展方向。早在1994年，CVS便開始了PBM業(yè)務(wù)的嘗試，想要打造一個以線下零售藥店為基礎(chǔ)，以PBM為動力的雙核發(fā)展策略。不過，這種跨行業(yè)探索并不容易，其PBM業(yè)務(wù)在收入中的占比一直很小。
即使在2005年通過收購Eckerd Stores獲得了其PBM業(yè)務(wù)，并在2006年實現(xiàn)了36.83億美元的收入，也只是當(dāng)年438億美元總收入的8.3%。
2007年成為了轉(zhuǎn)折點。通過合并當(dāng)時美國PBM龍頭Caremark Rx，CVS的PBM業(yè)務(wù)實現(xiàn)了飛躍。當(dāng)年其PBM業(yè)務(wù)營收就達到了434.5億美元，幾乎追平了連鎖藥店450.9億美元的營收。總營收也達到了763.3億美元的新臺階，較前一年大幅提升了74%。
CVS之前為何對PBM業(yè)務(wù)一直向往也就不難理解了。
借助強大的零售網(wǎng)絡(luò)，PBM業(yè)務(wù)的收入在隨后幾年飛速增長，并在2012年首次超越了零售藥店業(yè)務(wù)。從那時起，以PBM業(yè)務(wù)為代表的藥房服務(wù)部門就一直是CVS第一大營收部門。
當(dāng)然，在此期間，CVS也并未放松對門店業(yè)務(wù)的鞏固。通過收購特種輸液服務(wù)Coram、長期護理藥房Omnicare以及百貨零售巨頭Target旗下1600多家藥房和診所，CVS的網(wǎng)絡(luò)比以往更加密集，且可提供更多的服務(wù)。
值得一提的是，這期間CVS的胃口越來越好：收購Omnicare花費127億美元，收購Target旗下藥房業(yè)務(wù)花費190億美元，且都順利地完成了消化。
有了這樣的基礎(chǔ)，CVS開始了進入萬億級別保險業(yè)務(wù)的謀劃。2010年，CVS收購UAM聯(lián)邦醫(yī)療保險處方藥服務(wù)部門，開始試水。
2017年，CVS獲得美國司法部的批準(zhǔn)，以690億美元的價格收購安泰保險（Aetna），震驚全球。
安泰保險是世界上歷史最悠久的健康險公司之一，也是當(dāng)時美國第三大醫(yī)療保險公司，在2018年《財富》全球500強中排名154位。當(dāng)時，安泰保險為2220萬的人群提供醫(yī)療保險計劃和其他保險服務(wù)，尤其在醫(yī)療、牙科、藥物及人壽和團體殘疾保險領(lǐng)域位居前列。
合并交易后，安泰保險的2300萬會員將成為CVS的“流量來源”，而安泰保險也將享受到CVS提供的更精細的藥品福利管理和控費。更重要的是，兩者的結(jié)合將形成強有力的議價聯(lián)盟，對藥企、醫(yī)療機構(gòu)等的議價能力將更強，有助于進一步削減運營成本。
在當(dāng)年第3季度財報電話會議上，CVS預(yù)計這次收購將幫助兩年內(nèi)至少節(jié)約7.5億美元的成本。
安泰的加入對CVS的影響有多大從CVS醫(yī)療保健福利部門的營收不難看出。2017年，剛剛組建的該部門營收為35.9億美元。2018年，這個數(shù)字就翻了一番多，達到了89.6億美元。對于一個新部門而言，已是一個非常好的成績。
不過，比起安泰這只是小巫見大巫。2019年，安泰的營收并表到財報，該部門營收直接飛升到了696億美元。CVS總的營收也較上年大漲3成，達到2567.8億美元，突破了2000億大關(guān)。
在最新的財報中，醫(yī)療保健福利部門的營收已經(jīng)達到了820億美元。雖然在幾大部門中仍然排在最后，但距離藥店業(yè)務(wù)的1000億美元已經(jīng)相差不遠。按照兩條業(yè)務(wù)線近年的增長趨勢，若無意外，醫(yī)療保健福利將在幾年內(nèi)超越零售藥店。
至此，CVS完成了垂直產(chǎn)業(yè)鏈的布局，通過并購產(chǎn)業(yè)鏈上下游優(yōu)秀公司甚至龍頭企業(yè)，成功跨入上游醫(yī)療服務(wù)、下游支付服務(wù)（PBM、保險服務(wù)）細分行業(yè)。
CVS的轉(zhuǎn)型對國內(nèi)有何啟示
盡管中美兩國的醫(yī)療體系有所區(qū)別，但CVS的成長之路對于國內(nèi)顯然也有著明顯的參考價值。首先便是行業(yè)整合的趨勢將愈發(fā)明顯。
早在2018年，美國的連鎖藥店集中度就達到了40%以上。而在國內(nèi)，根據(jù)最新的年報，6家最大的上市連鎖藥店也不過只覆蓋了全國14億人口中的2.6億多人。即使覆蓋范圍最大的也尚未完成除港澳臺外全國所有省份的覆蓋。
據(jù)商務(wù)部數(shù)據(jù)，2021年，全國藥品零售企業(yè)零售連鎖率達到57.2%，相比2011年的34.3%的確已有大幅提升；但行業(yè)前10位銷售總額1147億元，僅占全國零售市場總額的21.1%。對比美國的數(shù)據(jù)，其排名前三的企業(yè)占總市場份額超過80%。這意味著在市場集中度上，我國還有很大的提升空間。
因此，CVS早期擴張的跑馬圈地?zé)o疑是國內(nèi)連鎖藥店行業(yè)的共識。近年來，各大連鎖藥店紛紛加強了行業(yè)整合。在大規(guī)模并購整合下，國內(nèi)醫(yī)藥零售行業(yè)的連鎖率勢必迅速提升，尤其是頭部企業(yè)的市占率增加將顯著增快。
值得一提的是，隨著時代的變化，如今不光是連鎖藥店本身在試圖提升行業(yè)集中度，專業(yè)投資機構(gòu)和制藥企業(yè)等新玩家也在積極投身醫(yī)藥零售行業(yè)的投資并購。此外，以京東健康和阿里健康為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭從線上切入，也在試圖打造線上線下一體化的網(wǎng)絡(luò)閉環(huán)。
一位在醫(yī)藥電商行業(yè)從業(yè)多年的資深從業(yè)者認為，線上線下一體化的趨勢不可逆轉(zhuǎn)。尤其是自新冠肺炎疫情以來，越來越多的用戶在被動的情況下接觸到線上買藥及看病的服務(wù)模式，并了解了其便利性所在。因此，即使在疫情管控放松的背景下，這些用戶仍然會選擇使用線上服務(wù)，行業(yè)整體數(shù)據(jù)仍然在呈現(xiàn)增長趨勢。
在這些利好的持續(xù)推動下，企業(yè)在發(fā)展到一定階段后必然將線上線下一體化作為未來規(guī)劃。根據(jù)各自布局的需要，選擇自建或者通過并購的形式建立相應(yīng)的線下門店或許將成為線上巨頭們的一個選擇。但相對而言，并購顯然是一條更加方便快捷的路徑。
當(dāng)然，即使是線上醫(yī)療，仍然不能小看線下藥店。這其中很重要的一個因素便是醫(yī)療的特殊性。在傳統(tǒng)零售行業(yè)，線上電商通過方便快捷的優(yōu)勢可以對線下傳統(tǒng)零售行業(yè)形成降維打擊。但CVS的例子告訴我們，藥店不僅僅是一個單純的藥店，更有可能成為一個節(jié)點，為周邊人群提供基層醫(yī)療服務(wù)，從而方便患者。
通過長期的努力，CVS的門店開始集便民醫(yī)療、慢病管理、健康管理、傳統(tǒng)藥店商品銷售和服務(wù)于一身。最近對Signify Health的收購?fù)瓿珊笊踔吝€可以為周邊用戶提供上門的家庭護理。
在國內(nèi)，行業(yè)也已經(jīng)意識到門店可以發(fā)揮更大的作用，從以藥品為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐曰颊邽橹行?，將單一的藥品售賣變成如今覆蓋患者全生命周期的慢病管理體系。除了售賣藥品，門店還可為周邊患者提供慢病健康檔案、檢測、安全用藥信息、用藥指導(dǎo)與跟蹤、并發(fā)癥管理等一系列服務(wù)。
與此同時，國內(nèi)各大連鎖藥店也在借鑒國外經(jīng)驗，探索與更多業(yè)態(tài)的融合。比如，將經(jīng)營品類從單純的藥品擴大到健康、美容產(chǎn)品。又或者，與商業(yè)保險結(jié)合，構(gòu)建“基本醫(yī)療保險+商業(yè)保險”的多層次醫(yī)療支付體系與服務(wù)。
隨著政策及產(chǎn)業(yè)環(huán)境的不斷進展，比如醫(yī)藥分離的持續(xù)推動，以電子處方為基礎(chǔ)的醫(yī)院藥店處方共享平臺的搭建，商業(yè)保險的進一步發(fā)展等等。行業(yè)必將迎來更進一步的發(fā)展。
那么，未來我們能否看到國內(nèi)的“CVS”？就讓我們拭目以待。