文|云酒網(wǎng) 云瀟雨
當市場與渠道升級，高投入難現(xiàn)高回報時，貼近C端便成為越來越多酒企謀求高增長的必由之路，“C化時代”由此而來。筆者通過對“C化時代”的成因及特點展開分析，并進一步歸納梳理企業(yè)“C化”的關鍵手段與組織培育。從另一視角，解讀酒企直面和直連消費者的戰(zhàn)略思維。
半年報隱現(xiàn)供需關系被動變化
從白酒上市公司2022年半年報來看，行業(yè)的品牌集中度進一步提升，頭部企業(yè)的優(yōu)勢繼續(xù)擴大，絕大多數(shù)上市公司以及部分未上市的優(yōu)質(zhì)企業(yè)的銷售額和利潤，都呈現(xiàn)兩位數(shù)以上增長。
上半年，7家公司經(jīng)營性現(xiàn)金流較去年同期增長，13家上市公司的經(jīng)營性現(xiàn)金流出現(xiàn)同比減少。
整體上看，今年上半年，20家白酒上市公司共計實現(xiàn)營業(yè)收入1835.24億元，凈利潤總和701.38億元。其中19家企業(yè)實現(xiàn)了營收的同比增長，17家企業(yè)實現(xiàn)凈利潤的同比增長。
對于部分企業(yè)的業(yè)績波動，外部經(jīng)濟環(huán)境、疫情、內(nèi)部管理都是非常重要的原因。
但是草蛇灰線、伏延千里，身處在白酒行業(yè)，這些超出預期的信息，背后的邏輯到底是什么？“降低預收款中現(xiàn)金收取比例、優(yōu)化訂單管理、減少經(jīng)銷商資金壓力”，這種供需關系的被動變化，或?qū)⒊蔀榘拙菩袠I(yè)主動向更健康的產(chǎn)業(yè)鏈關系轉(zhuǎn)變的開始？
C化時代，來了
在這個名不副實的“C化時代”，誰都能喊幾句“一路向C”，但是真正能做對、能做到的卻寥寥無幾。
從廣義上講，電商或直播邏輯并不是C化，它只是一個獨立的售賣渠道，其交易邏輯與線下渠道的投入、管控邏輯是相背離的。
所謂C化，是相對于過往白酒行業(yè)內(nèi)供需背離的歷史階段而言，在2012年之前，供給和需求、廠家和消費者是背離的。在總體供給不足的大背景下，廠家的服務對象是渠道，而并沒有真正在意消費者需求，表現(xiàn)在供需關系上就是貨源不足、以及有充足的進貨空間。
而進入2013年之后，供需關系開始逆轉(zhuǎn)，對于消費者來說供給過剩，可選擇的品牌和產(chǎn)品越來越多，這時候品牌方如果想要達成交易，就必須走近消費者，了解甚至創(chuàng)造消費者需求，并與商家和終端一起構(gòu)建從廠到商、到店、到消費者的一體化組織關系和信任關系。
表現(xiàn)在供需關系上，就是絕大多數(shù)品牌有大量存貨，除非一些相對稀缺的品牌，比如名酒的暢銷產(chǎn)品或兩年前的醬香酒。
所以，C化有兩個重要指標：一是品牌方要整合社會化信用，即商和店的資源去構(gòu)建一體化的組織體系；二是要走近消費者，增強與消費者之間的互動與交流，從而產(chǎn)生情感聯(lián)結(jié)。
一個企業(yè)的C化程度，主要看三個邏輯：業(yè)務邏輯、財務邏輯和組織邏輯。其中業(yè)務邏輯很容易能看得清楚，廠商的合作模式、價格政策的分配方式，甚至品鑒會、回廠游怎么開，都是顯性的表現(xiàn)。但是現(xiàn)實中優(yōu)秀的模式很少能被成功復制，原因在于業(yè)務模式只是外在的表現(xiàn)形式，財務邏輯和組織邏輯才是水面之下的底層邏輯。
財務邏輯反映的是企業(yè)面向市場的投資原則和投資能力。在日常的經(jīng)營活動中，企業(yè)會構(gòu)建一條從空中到地面的價值鏈，并把費用依次投入到空中傳播、商業(yè)端、終端店以及消費者這四個主要環(huán)節(jié)中。某個環(huán)節(jié)接收到的投資越大，證明它在這個企業(yè)所構(gòu)建的營銷模式中越重要。
例如在曾經(jīng)的“標王時代”，空中傳播的費用占比肯定是最高的；在深度分銷時代，終端建設的費用是最多的，表現(xiàn)形式主要有設置陳列獎、進貨獎、門頭等。
而在C化時代，消費者成為企業(yè)的投資重點，企業(yè)通過回廠游、品鑒會、會員線下活動等吸引消費者的目光。
例如青花郎當前模式，背后的財務邏輯就是將原有模式下投給終端的陳列費、無效品鑒會等費用收回，轉(zhuǎn)投給它的消費群體，主要表現(xiàn)為郎酒莊園游。
所以，一個C化的模式背后，要求企業(yè)改變原有的投資方式，并不是簡單粗暴地收回渠道的費用，而是要與商和店構(gòu)建一體化的組織關系，讓其成為廠家組織的外延，對費用進行更符合供需關系的分配。
真正打通需求端，才能增加渠道端的流動性，避免費用的無效使用和惡性截流。
你的C化進程如何按下加速鍵？
現(xiàn)實情況是，很多企業(yè)并不具備面向消費者的投資能力。把費用投給傳統(tǒng)媒體、新媒體都很簡單，老板自己就能搞定。把錢分給經(jīng)銷商就增加了難度，需要有招商團隊，需要測算產(chǎn)品底價或者成本價；把錢投給終端難度進一步加大，需要更大的組織——地推團隊；把錢投給消費者是最難的，單純的野戰(zhàn)軍地推團隊已經(jīng)不能勝任，不僅需要市場策劃人員、活動推廣人員，還需要總部建立更完善的職能部門進行賦能。
所以，財務邏輯的背后其實是組織邏輯。而絕大多數(shù)企業(yè)的C化進程就卡在了“能不能建立把錢投給消費者的組織”這個點上。
那么，企業(yè)應該構(gòu)建什么樣的組織體系和能力，才能有效地推進C化進程？筆者通過近年的研發(fā)和大量實踐，提煉總結(jié)了四大超級體系，分別是“超級組織”“超級訓戰(zhàn)”“超級動員”“超級私域能力”。
超級組織
企業(yè)需要構(gòu)建廠家營銷組織、經(jīng)銷商業(yè)務團隊、終端店老板三個組織的一體化關系，經(jīng)營團隊統(tǒng)一思想認識、賦能模式方法。
一是廠家總部以C化為主導的“5+3”中臺賦能組織：5個供給側(cè)的職能分別是：產(chǎn)品概念、包裝、定價；線上、線下的媒介傳播；圍繞行業(yè)媒體、財經(jīng)媒體的公關；圍繞商業(yè)和終端的政策制定；針對商業(yè)和終端的訓戰(zhàn)。
3個需求側(cè)的職能分別是：圍繞C端的運營規(guī)劃、策略、執(zhí)行細案；內(nèi)容創(chuàng)意，基于圖文、海報、視頻、直播等；運營維護。
以上八個職能在不同的企業(yè)可能分屬不同的部門，但是職能內(nèi)容都是C化總部中臺需要的。
二是廠家區(qū)域基層的職能定位和賦能方式：
▲某新零售模式下實踐成功銷售型組織
某直營終端企業(yè)組織
某百億級大眾酒銷售組織
某百億規(guī)模領先企業(yè)組織
三是商家的“三改一開”：第一改是要改變經(jīng)銷商的思想，讓其理解、認識新的理念、思想、和模式；第二改是經(jīng)銷商操盤手，既要讓其認可理念，同時也要為其提供方法、工具；第三是盡可能要求經(jīng)銷商對于戰(zhàn)略產(chǎn)品有組織獨立、分開考核、有技能培訓；“一開”是指要定期組織經(jīng)銷商游學，到全國各省的先進樣板市場、先進經(jīng)銷商處學習、開會。
四是終端的“五講五化”，把終端店老板有效地組織起來：樣板化、賦能化、分級化、開會化、活動化；講利益、講模式、講理念、講先進、講監(jiān)管。
超級訓戰(zhàn)
C化戰(zhàn)略是新理念、新實踐，要持續(xù)地在內(nèi)部面對高層、中層、基層、外部的經(jīng)銷商、終端、煙酒店、大C持續(xù)宣講。訓戰(zhàn)不是一個簡單的職能，而是一個重要的業(yè)務行為。
具體來說，它有以下幾個關鍵點：
1.課程開發(fā)：要有精品課程，一般是“1+N”?！?”代表理論認識課，用于統(tǒng)一認識，要講原理、有高度；“N”是一組方法論的精品課，要有一定的實用性與有效性。課程開發(fā)很重要，需要公司的核心領導深度參與。從PGC（小部分專業(yè)人生產(chǎn)內(nèi)容）到UGC（由用戶一起貢獻和創(chuàng)造內(nèi)容），先總部中臺職能部門內(nèi)部創(chuàng)作，后續(xù)讓經(jīng)銷商和消費者參與進來，比如產(chǎn)品話術、品鑒會話術等。
2.對象：在內(nèi)部要自上而下，從企業(yè)的高層、中層到基層先學習，然后由內(nèi)而外，從商到店，有效為先，依次推進。
3.標準：專人負責、專人檢查，受眾要能聽懂、會說，先固化再活化。做到“把培訓當飯吃、把培訓當酒喝”。
4.考核：訓戰(zhàn)的內(nèi)容要制定考核制度。
超級動員：構(gòu)建332超級動員體系。
1.中高層上三會：年度戰(zhàn)略會、季度策略糾偏會、月度執(zhí)行會；
2.中基層下三會：月度總結(jié)會和計劃會、每周跟進糾偏會、每日強化會；
3.兩個賦能會：季度復盤萃取會、三次誓師大會（端午、中秋、春節(jié)）。
超級私域能力——私域營銷+地空一體+數(shù)據(jù)驅(qū)動
一是私域營銷：社交貨幣、圈層裂變和口碑營銷。
1.社交貨幣：無論是高端酒還是中低端酒，都要做社交貨幣、做內(nèi)容創(chuàng)作。
2.圈層裂變：從存量信用到增量信用，團購商和煙酒店有存量資源，通過與廠家合作及其賦能后，將人脈圈做大做強。
3.口碑營銷：高線光瓶酒的三板斧：品鑒會、群運營和整箱購；高端酒123：一套話術、兩個渠道（團購商和煙酒店）、三個場景（品鑒會、回廠游和體驗店）。
二是公域營銷：兩微一抖一頭條。
三是地空一體：地面做場景營銷、私域營銷，空中做媒體造勢，地空一體、互相強化。
四是數(shù)據(jù)驅(qū)動：通過用戶觸電管理，挖掘數(shù)據(jù)做用戶運營。
通過以上四大超級體系的構(gòu)建，對C化企業(yè)的組織體系進行搭建，支撐相應的業(yè)務邏輯，完成企業(yè)的C化進程。
德魯克說，工業(yè)化解決了分工，提升了效率，但是沒有解決供需的組織問題，供和需之間是失聯(lián)的。從宏觀經(jīng)濟的角度來看，就會產(chǎn)生經(jīng)濟周期、庫存周期、產(chǎn)能周期、房地產(chǎn)基建周期，產(chǎn)生大量的浪費，這樣的生產(chǎn)資料分配方式不能做到精準及時，必然就會以經(jīng)濟周期的毀滅性重構(gòu)來重啟新的經(jīng)濟周期。
同理，由于長期的供需背離，一樣會導致營銷模式、組織模式的運行產(chǎn)生周期、產(chǎn)生庫存、產(chǎn)生浪費，導致價格體系不穩(wěn)、市場秩序混亂。
只有廠、商、店構(gòu)建一體化的組織關系，走進消費者的生活方式和生活場景中去，增進與消費者互動、交流，才能找到供需之間的平衡點，構(gòu)建起合理的市場秩序，造福產(chǎn)業(yè)。