文|表外表里 周霄 徐帆
編輯|付曉玲 曹賓玲
今年，王興終于達(dá)成了“圓夢電商”成就。
打開美團(tuán)APP可以看到，一級入口上除了外賣，蔬菜水果、超市便利、品質(zhì)百貨、買藥，都是同城零售業(yè)務(wù)，隸屬美團(tuán)閃購項目。
同時，閃購在供給端的動作——比如，2021年合作的消費電子品牌較上年增加了兩倍，已讓老玩家感到威脅，“如果美團(tuán)能跑通這個模式并推廣，覆蓋的市場會非?？膳隆！?一位京東人士說。
似乎尤嫌不夠，2022Q2電話會議上，王興暢想美團(tuán)閃購的長期目標(biāo)道：即時零售的商業(yè)模式將對零售業(yè)產(chǎn)生巨大的變革，美團(tuán)閃購的長期單位經(jīng)濟(jì)效益潛力與外賣相似，相信它們能夠在未來發(fā)揮更大的協(xié)同效應(yīng)。
其實，美團(tuán)內(nèi)部，王興有個 “電商夢”的說法由來已久。過去，這個夢想在美團(tuán)的數(shù)個組織迸出過火花，但大多以銷聲匿跡收場。
即便是聲勢浩大的社區(qū)團(tuán)購：美團(tuán)優(yōu)選業(yè)務(wù)，也有了被冷落的跡象。如下圖，改版后優(yōu)選業(yè)務(wù)的內(nèi)容展示權(quán)重大幅縮水，僅剩一個首頁二級入口。
而2022Q1電話會議里，提及優(yōu)選業(yè)務(wù)，和往日大力投入相比，強(qiáng)調(diào)的重心成了降本增效，動態(tài)調(diào)整資源配置。
也就是說，美團(tuán)在電商上的動作，頗有舍社區(qū)團(tuán)購、重同城零售之意。這背后有著怎樣的戰(zhàn)略博弈呢？
一、撞上來的同城零售，意味著脫困想象空間？
“美團(tuán)在成立之初就是一家零售公司?！?/p>
這是2021Q3電話會議上，王興在回答“零售+科技”戰(zhàn)略升級時，更新的公司定位。
而拔高同城零售意義的，并非美團(tuán)一家。
去年8月，阿里調(diào)整架構(gòu)，淘鮮達(dá)與本地生活新零售業(yè)務(wù)從同城零售事業(yè)部中分拆，由俞永福直接負(fù)責(zé)，向線下“近商”市場發(fā)起進(jìn)攻。
今年7月初，京東集團(tuán)戰(zhàn)略會上，集團(tuán)CEO徐雷和零售CEO辛利軍牽頭，力排眾議，敲定了同城購的戰(zhàn)略方向——發(fā)力同城零售。
那么，為何會有如此風(fēng)向轉(zhuǎn)變呢？
數(shù)據(jù)顯示，2020年有83%的消費者通過平臺型電商進(jìn)行即時零售消費，71%使用垂直自營模式即時零售電商，64%選擇傳統(tǒng)商超自營模式。
據(jù)艾瑞咨詢、達(dá)達(dá)快送和羅戈研究，2021H1高鑫零售、永輝、天虹等頭部零售商線上收入占比基本在10%以上，同比均有所提升。
也就是說，疫情影響下，一方面削弱了供給，商超迫于經(jīng)營壓力，積極尋求線上化轉(zhuǎn)型；另一方面放大了人們的應(yīng)急需求，改變了用戶的消費習(xí)慣。
同時可以看到，入局同城零售，普遍做法是“平臺型”；相比之下，之前受寵的社區(qū)團(tuán)購，多是“自營模式”。
如此看來，同城零售不僅是正處于高速增長期的紅利行業(yè)，在具體經(jīng)營上，也相對更“輕盈”。
對這樣的增量市場，巨頭們很難不眼紅。
要知道，2020年以來，疫情沖擊、監(jiān)管趨強(qiáng)、宏觀下行等連番沖擊下，中概股集體變“中丐”。（相關(guān)論述很多，此處不再展開。）
其中，美團(tuán)全“中招”，問題最為突出，核心外賣業(yè)務(wù)的take-rate，2020年后下了一個臺階，2021Q3僅為0.22，經(jīng)營效率明顯下降。
不僅已有份額效率受影響，擴(kuò)張步伐也遇阻。
2019年美團(tuán)低線城市（三四五線）用戶占比36.3%，基于此，美團(tuán)2019Q2電話會議提出：我們會繼續(xù)提高銷售效率，抓住機(jī)會滲透下沉市場的本地商家。
但三年后的2022年，低線城市的用戶占比成了36%，不升反降。
也就是說，宏觀下行，消費升級被按住，美團(tuán)外賣業(yè)務(wù)的下沉就此被打斷，增長故事一定程度陷入困局。
如此背景下，撞上來的同城零售機(jī)會，意味著脫困的新想象空間。
同城零售本質(zhì)上解決的還是“給用戶送東西”的需求，仍屬于線上零售的范疇。其核心商業(yè)模式與傳統(tǒng)電商（非自營）大差不差，無外乎商家供給、履約網(wǎng)絡(luò)、用戶流量三邊網(wǎng)絡(luò)。
眾所周知，這種模式一旦三邊網(wǎng)絡(luò)輪動起來，增長是指數(shù)級的。當(dāng)然，各巨頭的主場業(yè)務(wù)基因不同，在同城零售賽道踩出的腳印，自然有所區(qū)別。
就目前的情況看，在用戶端增長方面，京東到家發(fā)力晚，尚處于爬坡階段。
阿里同城零售則是淘鮮達(dá)、盒馬、高薪零售混合打法，主站有足夠大的用戶流量，但并未對同城零售業(yè)態(tài)進(jìn)行充分導(dǎo)流。
相比之下，美團(tuán)2021Q3業(yè)績會提到：希望將大多數(shù)外賣用戶都轉(zhuǎn)化為閃購用戶，通過交叉銷售來引導(dǎo)用戶順延至零售場景。
官方導(dǎo)流下，數(shù)據(jù)顯示，截至2022Q2美團(tuán)閃購的年度交易用戶超過2億，約為外賣4億年度交易用戶的一半。
之所以會如此，除了平臺重視程度的問題，或許還在于，美團(tuán)外賣業(yè)務(wù)可能已經(jīng)在消費端建立起一定的“及時達(dá)”的用戶心智。閃購對用戶而言，只是換一個即時購品類。
而阿里、京東的零售矩陣用戶，還是“電商”心智，新習(xí)慣的培養(yǎng)需要時間和投入。
可以看到，阿里已經(jīng)重視起外賣渠道流量，2021Q2電話會議上阿里CEO張勇表示：餓了么將成為本地服務(wù)“到家”的主要用戶入口。
平臺撮合履約這一塊，同城零售受制于場景需求，相比傳統(tǒng)電商以及社區(qū)團(tuán)購，對配送效率非?？量獭刂圃?0-60分鐘送達(dá)。這極度考驗入局平臺的履約能力。
如此來看，自營配送的平臺具有天然優(yōu)勢。京東除開原有電商的配送體系外，還承接了達(dá)達(dá)——目前在三線以下更為凸顯。而美團(tuán)閃購，則可以直接與外賣共用騎手資源。
截止2022年6月，美團(tuán)騎手/美團(tuán)眾包APP有135萬/371萬月活騎手。巨量騎手資源，讓其在配送成本方面壓力更小。
至于品類供給建設(shè)上，據(jù)美團(tuán)電話會議，從2022Q2開始，美團(tuán)閃購已經(jīng)將供給側(cè)的重心放在閃電倉建設(shè)上。
言外之意是，商超擴(kuò)充一定程度上飽和，接下來的重點是通過閃電倉“查漏補(bǔ)缺”——補(bǔ)足商超無法24小時營業(yè)以及未觸達(dá)地段的空缺，提高經(jīng)營密度。
相比之下，京東2022年3月成立同城業(yè)務(wù)部，由達(dá)達(dá)集團(tuán)副總裁何劍輝負(fù)責(zé)。而阿里是協(xié)同餓了么、淘鮮達(dá)、盒馬、大潤發(fā)等多種業(yè)態(tài)。二者目前均處于商家端加速吸引入駐的階段。
綜合說來，外賣生態(tài)相比電商模式，在用戶心智、品類選擇、供應(yīng)鏈形式方面，更適配同城零售的探索。
可以看到，2021Q2以來，新業(yè)務(wù)版塊對美團(tuán)的收入增長貢獻(xiàn)，在持續(xù)提高。
如此也就解釋了，為何美團(tuán)今年以來將同城零售業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略高度，又拔高了一層。
事實上，美團(tuán)這樣的套路打法已不是第一次，在社區(qū)團(tuán)購領(lǐng)域，其也曾大刀闊斧地挺進(jìn)，然而現(xiàn)在卻有些“只聞新人笑，不見舊人哭”之意。
二、優(yōu)選業(yè)務(wù)，為何“用完即棄”？
2020Q2電話會議上，王興躊躇滿志地向市場傳達(dá)對社區(qū)團(tuán)購的決心和信心道：“我們還有一個美團(tuán)優(yōu)選，我們會從長遠(yuǎn)的角度來考慮我們的投資，我們非常有信心能夠贏得這個市場。”
之后經(jīng)歷政策限制、虧損問題，依然初心不改，2020Q4電話會議中樂觀表示：公司將繼續(xù)在這方面投資，社區(qū)團(tuán)購是5年，或許10年才有一次的優(yōu)質(zhì)機(jī)會。
然而一年之后，管理層就大變臉。
2022Q1電話會議上口風(fēng)一轉(zhuǎn)說道：對優(yōu)選業(yè)務(wù)的整體策略而言，我們會繼續(xù)增加運(yùn)營效率，降低成本，并保持高質(zhì)量的健康增長。
那么，為何社區(qū)團(tuán)購?fù)蝗粡摹安幌Т鷥r投入”成了“降本增效”的對象？
上文論述過，美團(tuán)用戶主力為一二線城市人群，隨著該群體滲透率逐漸觸頂，擴(kuò)圈迫在眉睫。而社區(qū)團(tuán)購的代名詞是“到下沉市場中去挖掘流量”，切合美團(tuán)所需。
用王興（2020Q2電話會議）的話說：使用社區(qū)團(tuán)購的方式來給低線城市社區(qū)供應(yīng)優(yōu)選的產(chǎn)品，在這個市場有非常廣闊的機(jī)會。
事情確如預(yù)期，下沉策略帶來了可觀的流量。
2021Q1電話會議提到：在第一季度，偏遠(yuǎn)地區(qū)的新增用戶占比非常高，我們可以觸及更廣泛的用戶群體。
而美團(tuán)優(yōu)選用戶數(shù)的高速增長，拉動了美團(tuán)MAU增速，從2020Q4開始再次拐頭向上。截至2021年底，主站大約增加了1.5億用戶。
此外，拉新效率也很高。如下圖，2020年相比2019年，美團(tuán)的獲客成本降低。
但2021Q3開始，團(tuán)購帶來的用戶增長持續(xù)放緩，且未再現(xiàn)反轉(zhuǎn)跡象。這似乎意味著，美團(tuán)在優(yōu)選業(yè)務(wù)上的MAU增長變得艱難起來。
基于此，管理層在電話會議里表示：“公司將不斷審視美團(tuán)優(yōu)選業(yè)務(wù)的發(fā)展”，一副“用完即棄”的樣子。
但截至2022年4月，美團(tuán)優(yōu)選的市場份額達(dá)到了38%，收入和利潤空間都不可小覷。為何要在此時踩下急剎車呢？
這源于社區(qū)團(tuán)購特殊的商業(yè)模式——持續(xù)用戶端拉新和供給端投入，通過交易量增長攤平自建成本，騰挪出利潤空間。比如電商里自營的京東，便是如此。
而2021Q2電話會議提到，美團(tuán)優(yōu)選的供給端：產(chǎn)品質(zhì)量控制是重中之重，服務(wù)質(zhì)量也一樣，物流配送的規(guī)模和效率也會進(jìn)一步提升，這也是未來幾個季度的關(guān)鍵工作之一。
換句話說，美團(tuán)在供給端打得是“質(zhì)量牌”。
原因在于美團(tuán)屬于“五環(huán)內(nèi)”高線應(yīng)用，為契合“人設(shè)”得注重“質(zhì)量”。但這樣一來，意味著其要深入更多供應(yīng)層面。
比如，其大建自營共享倉——占比超三成，控制倉儲；相比之下，多多買菜倉儲體系多為加盟。
同時在采購管理上，采用多指標(biāo)采購篩選模式，這雖把控了商品質(zhì)量，但采購價格較高。
而拼多多，由于對標(biāo)用戶是低線城市，相比商品質(zhì)量對價格更敏感。因此在這一塊的投入上，更注重“產(chǎn)地源頭”，其“直連農(nóng)業(yè)生存者”模式能減少流通環(huán)節(jié)、降低流通成本。然而在采購、倉配、網(wǎng)格倉管理上投入有限，資產(chǎn)模式較輕。
如此“重資產(chǎn)模式”讓美團(tuán)的成本端嚴(yán)重承壓。數(shù)據(jù)顯示，美團(tuán)的資本性支出在2020、2021年飆高到112.23億、90.1億。要知道，這一指標(biāo)在2019年僅為29.85億。
這嚴(yán)重影響了業(yè)務(wù)的利潤空間，據(jù)美團(tuán)財報，美團(tuán)新業(yè)務(wù)2021年經(jīng)營虧損達(dá)383.94億，其中美團(tuán)優(yōu)選虧損累計超200億元。
不過該領(lǐng)域前置投入不可避免，上述說過更核心的矛盾是以交易量攤平成本，那么美團(tuán)優(yōu)選的交易量空間如何呢？
可以看到，社區(qū)團(tuán)購行業(yè)整體增速在下行，2017-2021年，CAGR從81.71%降低到24.47%。而截止2022年4月，多多買菜和美團(tuán)優(yōu)選的市場份額，占比行業(yè)的83%。
接下來的競爭格局，不再是吃增量，而是存量搶蛋糕。
但上述說過，消費升級被按住，美團(tuán)的主戰(zhàn)場陷在高線城市。在這里其用戶畫像——追求時間價值，與社區(qū)團(tuán)購的用戶特點——對價格極度敏感，相距甚遠(yuǎn)。
這種不匹配，使得美團(tuán)優(yōu)選在獲客上，更依賴團(tuán)長和地推團(tuán)隊引流、維系社群，傭金負(fù)擔(dān)重。
如下圖，美團(tuán)優(yōu)選的團(tuán)長導(dǎo)流占比是多多買菜的3倍，團(tuán)長傭金率是多多買菜的近4倍。
這體現(xiàn)在數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)表現(xiàn)上，就是美團(tuán)優(yōu)選的營銷費用和管理費用迅速增加。也就是說，繼續(xù)挖掘現(xiàn)有市場的下沉用戶增長，對美團(tuán)來說，本身已經(jīng)不經(jīng)濟(jì)了。
更何況，用戶端增長的放緩，會一定程度上影響到收入增長。如下圖，2020Q2-2021Q1，美團(tuán)優(yōu)選在內(nèi)的新業(yè)務(wù)對整體收入增長的貢獻(xiàn)程度，在逐漸下滑。
總的來說，社區(qū)團(tuán)購的用戶增長使命已經(jīng)完成，繼續(xù)持續(xù)投入下去，ROI會變得不經(jīng)濟(jì)。這無外乎美團(tuán)會用完即棄。
小結(jié)
“富二代”閃購，在主站流量和配送體系支持下，先人一步完成商家、履約、用戶的三邊網(wǎng)絡(luò)布局，加上背靠同城零售的一片藍(lán)海，正是春風(fēng)得意的時候。
相比之下，基本完成用戶增長任務(wù)的優(yōu)選，受制于高線用戶畫像和自營模式，拉新和供應(yīng)成本均在高位，難以騰挪出利潤空間，在社區(qū)團(tuán)購江河日下之際，前景越來越渺茫。
如此，不難理解為何美團(tuán)舍優(yōu)選、重閃購。
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