文|零態(tài)LT 楊澤
編輯|胡展嘉
不走尋常路的美特斯邦威還是走上了所有快時尚的宿命之路。
去年某一天，一位專門投服裝賽道的投資人曾跟我感慨，快時尚這條賽道太難了，就像是《神雕俠侶》里公孫止家傳的閉穴功夫“難練易破”。
就比如與Zara、H&M、優(yōu)衣庫并肩的全球四大快時尚品牌之一，美國最賺錢的零售商之一，曾經(jīng)美國時尚的代名詞Gap，突然就像破了金身，業(yè)績一落千丈。海外快時尚神話不再，屬于它們的宿命之戰(zhàn)終究抵不過時代沉浮。
01 倏來忽往，快時尚難逃輪回宿命
1969年，原本在美國加州從事房地產(chǎn)開發(fā)的唐納德·費舍爾因為在服裝店找不到合適的牛仔褲，一怒之下，創(chuàng)立了一家零售店，最早出售Levi's 牛仔褲、黑膠唱片等一切與“酷”有關(guān)的東西。
這一時期，美國的反主流文化浪潮正演繹得如火如荼，費舍爾夫婦發(fā)現(xiàn)，嬰兒潮一代年輕人與他們父母之間存在著一個巨大代溝，他們索性轉(zhuǎn)變了定位，將目標用戶聚焦到嬰兒潮一代的年輕人，向他們提供廉價時尚的“一體化著裝解決方案”，如圓領(lǐng)T恤、精干的純棉上衣、牛仔褲等基本款休閑裝。為了贏得年輕人的好感，費舍爾啟用了“Gap（代溝的英文）”這個名字，直指年輕人。
早期的Gap采用類似如今迪卡儂、宜家的模式，在自身連鎖店內(nèi)銷售各個品牌的產(chǎn)品，因為迎合了年輕人喜好，迅速獲得了年輕群體的青睞，成立僅7年就成功上市。
1986年，隨著逐漸成熟，Gap開始嘗試銷售自有品牌產(chǎn)品。為了管理整個零售流程，Gap創(chuàng)立了SPA（Specialty retailer of Private label Apparel）模式，即自有品牌專業(yè)零售商經(jīng)營模式，就是去除了所有中間商，商家直接連接廠家和用戶，掌握第一手消費者信息，開展商品策劃、驅(qū)動供應(yīng)鏈，并可快速回籠資金。這一模式不僅確立了Gap的江湖地位，還成為優(yōu)衣庫、宜家等后來者的核心競爭力。
轉(zhuǎn)年，憑借著SPA模式，Gap的銷售額就突破了10億美元大關(guān)。
90年代是Gap的黃金時代，其子布和牛仔褲成為垃圾搖滾（Grunge）流派的最愛。1996年、1998年，好萊塢明星莎朗·斯通都穿著Gap服裝搭配奢侈品牌出席奧斯卡頒獎禮。漸漸收購了 Banana Republic（香蕉共和國），推出更廉價品牌Old Navy（老海軍）的Gap成為美國國民時尚品牌，經(jīng)典美劇《老友記》就曾多次嘲諷“全民穿Gap”，足見Gap的普及程度。
從小眾到大眾，我們一直存在一個誤解，認為大眾就是海納百川、觸達盡可能多的人群、讓盡可能多的人滿意，事實上，品牌塑造也符合“二八法則”，20%的消費者不僅決定品牌80%的銷售額，他們的行為特征和群體特征還決定了這個品牌的調(diào)性。
而品牌在通過產(chǎn)品銷售、市場推廣、品牌塑造滿足這20%的消費群體過程中，才逐漸形成了所謂大眾對一個品牌的心智。
從這個角度來看，為什么買基本款會去優(yōu)衣庫？為什么買簡約質(zhì)樸的產(chǎn)品會去無印良品？為什么買有設(shè)計感的大牌平替會去Zara，買更便宜的大牌平替會去H&M？因為再大眾的品牌也需要根基。
而Gap的問題在于為了迎合年輕人，丟了根基。
隨著嬰兒潮一代年紀漸長，不再滿足于圓領(lǐng)T恤、純棉上衣、牛仔褲，他們開始拋棄Gap，而他們的孩子，新一代年輕人們，又重復(fù)了他們和父輩之間的故事，與Gap產(chǎn)生了代溝，轉(zhuǎn)而投向?qū)儆谛乱淮贻p人的品牌J.Crew、American Apparel、Abercrombie &Fitch…
為了抓住新一代年輕人，從2000年開始，Gap推出了亮片、鑲鉆、緊身衣等服飾，還聘請了R&B 歌手梅西·格雷成為代言人。這些極盡討好年輕人的策略非但沒有獲得年輕人的認可，還丟失了曾經(jīng)忠實的35歲以上的消費群體，可謂丟了夫人又折兵。
詹姆斯·哈金在《小眾行為學(xué)》一書對Gap經(jīng)營困境的分析更是一針見血：“Gap的目標顧客很難被俘虜，它的目標顧客是每一個人，如果你是滿足所有人的東西，那你什么都不是?！?/p>
可想而知，從2001年開始，Gap業(yè)績開始走下坡路，前前后后換了3個CEO，也未能阻止頹勢，市值和體量逐步被H&M、ZARA母公司Inditex、優(yōu)衣庫母公司迅銷集團反超，一直到今天，作為曾經(jīng)全球最大的服裝零售商，Gap甚至在2013年被《福布斯》評為未來最可能消失的五個時裝品牌之一。所以你看，來也匆匆，去也匆匆，或許就是快時尚的宿命。
美特斯邦威，作為中國的快時尚品牌，似乎只是重復(fù)了這種宿命。
02 步行街之王與周杰倫陷阱
1995年。
第一家美特斯邦威店鋪在溫州五馬街開業(yè)，美特斯邦威的名字由“有點洋味”的“美特斯”與創(chuàng)始人周成建兒子的名字“邦威”組成。
為了讓人記住“美特斯邦威”這個拗口的名字，美特斯邦威在營銷上下足了功夫，他們在溫州雙層公交車車身上印上巨幅廣告，開業(yè)當(dāng)天溫州五馬街上鋪滿紅地毯導(dǎo)向門店，甚至做了一件長達10米的風(fēng)衣引人注目，獲得了包括《東方時空》在內(nèi)大量媒體的關(guān)注。一套營銷組合拳為美邦帶來可觀的銷量，當(dāng)年銷售額就突破了500萬元。
到了2001年，美邦的銷售收入已經(jīng)達到8億元。這一年，美邦開啟了“自主設(shè)計、委托生產(chǎn)、加盟銷售”的商業(yè)模式，向上找工廠代工負責(zé)生產(chǎn)，向下找門店加盟負責(zé)經(jīng)銷，自己只做中間的品牌運營輕資產(chǎn)模式。
得益于中國商業(yè)地產(chǎn)繁榮的二十年，這一模式很快讓美邦門店成為各個城市步行街標配。
2003年，美邦將公司總部從溫州搬遷到上海，比總部搬家更有意義的是簽約了當(dāng)時席卷全亞洲的音樂小天王周杰倫，推出了那句著名的Slogan“不走尋常路”。
周杰倫當(dāng)年新專輯《葉惠美》里《她的睫毛》，正是專門為美邦創(chuàng)作的廣告歌。這之后，美邦的門店內(nèi)總是播放著周杰倫的各種音樂。有了遍布全國各個商圈的門店，再加上周天王的助推，美邦一度成了人們口中的“步行街之王”。
2008年，美邦服飾在深交所掛牌上市，成為“休閑服飾第一股”，其創(chuàng)始人周成建也以170億元身家成為中國服裝業(yè)首富。上市三年里，美邦業(yè)績連年攀升，巔峰之際其年收入達到99.45億元，門店數(shù)量超過4000家。
美邦快速發(fā)展的過程像極了Gap，快時尚賽道，遍布全中國的賽道提供了源源不斷的新流量，當(dāng)然最關(guān)鍵的還是周杰倫，彼時正是周杰倫高產(chǎn)期，不僅是一年一個專輯的速度發(fā)行原創(chuàng)專輯，毫無精選、EP、翻唱等湊數(shù)專輯，更難能可貴的是這一階段他專輯的每一首歌都可以稱為主打歌，常常是一首取代專輯的另一首登頂音樂排行榜，或者是數(shù)首歌霸榜數(shù)周，金曲獎更是被周杰倫拿到手軟…
可以說，在周杰倫巨大影響力輻射下，他的愛好者們，事實上，形成了一個類似Gap嬰兒潮一代的核心用戶群體。有了核心用戶群體，加上全中國核心商圈的流量，快時尚美邦爆發(fā)速度不難想象。
然而，倏來忽往再次成了快時尚宿命。周杰倫不可復(fù)制。隨著周杰倫開始劃水，專輯一而再再而三延期，周杰倫三個字逐漸像擊敗上官金虹的小李飛刀一樣成了江湖傳說，美邦也開始走下坡路。
2012年到2016年五年間，美邦服飾的增長和凈增長均為負數(shù)，在2018年靠清庫存短暫扭虧后，2019～2021年，連續(xù)三年虧損，累計虧損金額超21億元。僅2020年、2021年兩年間，美特斯邦威已累計關(guān)閉門店1655家。
前不久2022年半年報顯示，截至2022年6月30日，美特斯邦威預(yù)計歸母凈利潤虧損6.2億～6.8億元，比上年同期下降1646.86%～1492.73%；扣非凈利潤為虧損6億～6.6億元，較上年3.36億元虧損額進一步增長78.46%～96.30%。
圖：李寧增長趨勢
美邦下滑趨勢加速了。很多分析將美邦業(yè)績的下滑歸因于電商崛起改變了消費者，可李寧的財報顯示，李寧在線下渠道的流水依然在高速增長，另一大運動品牌安踏2021年一二三線城市購物中心的收入也在快速提升。
事實上，美邦也沒有放棄線上業(yè)務(wù)，他們不僅布局了各大電商渠道，入駐了抖音、快手，還砸下6000多萬自建電商平臺邦購網(wǎng)，推出了有范APP，并在2015年豪擲1.17億元的廣告贊助《奇葩說》，雖然兩個項目最終并未成功，但從時間點上看，美邦一直密切關(guān)注線上業(yè)務(wù)。
所以說，美邦業(yè)績下滑真是因為線上沖擊嗎？我認為，確實與互聯(lián)網(wǎng)有關(guān)，但不是電商。
03 誰在讓快時尚失速？
對于用戶而言，互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)媒體最大的區(qū)別在于用戶選擇權(quán)，無論是報紙、雜志，還是電視、分眾，用戶都是被動的，被迫接受傳統(tǒng)媒體規(guī)劃好的內(nèi)容，而在互聯(lián)網(wǎng)，用戶只需要動動手指就能選擇更喜歡的信息，不僅如此，用戶還可以通過點贊、評論、轉(zhuǎn)發(fā)改變內(nèi)容的傳播性。正是這種巨大的變化，讓品牌影響用戶的方式呈現(xiàn)出完全不同的兩種形態(tài)。
傳統(tǒng)媒體最有效的當(dāng)然是廣告，在央視、各大衛(wèi)視投放是盡可能觸達更多人，各種垂直媒體本質(zhì)也是盡可能多的觸達垂直人群，然后再經(jīng)過反復(fù)曝光，迫使用戶記住品牌和產(chǎn)品，再通過各種渠道，讓用戶產(chǎn)生購買、使用，這其中最有名的就是營銷領(lǐng)域的AIDMA漏斗模型。
圖：營銷領(lǐng)域的AIDMA漏斗模型
而因為互聯(lián)網(wǎng)讓用戶獲得了極大自主權(quán)，因此，這種影響方式也在發(fā)生變化，起初是從AIDMA模型轉(zhuǎn)變?yōu)锳ISAS漏斗模型，互聯(lián)網(wǎng)的搜索、分享成為了很重要的兩個模塊。
圖：AISAS漏斗模型
當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)，特別是社交媒體，進一步發(fā)展，用戶的主動權(quán)變得越來越大以后，互聯(lián)網(wǎng)徹底改變了這種模式，形成了不同用戶之間相互影響的模式。
這種影響也不是無序的，我在我的新書《潮流：品牌引爆、出圈背后的秘密》里根據(jù)雅虎發(fā)展戰(zhàn)略部副總裁布拉德利·霍羅維茨的“互聯(lián)網(wǎng)1:9:90”定律，提出一個潮流擴散的模式，把用戶拆分成三類，其一是1%最具影響力的超級用戶，其二是9%的核心用戶，其三是90%的普通用戶，在影響過程中，超級用戶的喜好往往影響著核心用戶的喜好，并由核心用戶滲透到普通用戶中，最終影響整個群體的走向。
從這個角度再來看美邦，無論是開業(yè)之初大張旗鼓的戶外廣告，還是快速增長期簽約代言人、投放廣告、布局線上線下渠道，其實都是沿著傳統(tǒng)媒體的傳播邏輯，影響用戶群體。
在傳統(tǒng)媒體時代甚至互聯(lián)網(wǎng)早期，這個模式確實有效，而到了社交媒體占主導(dǎo)的時期，年輕人的行為方式變了，漏斗模式逐漸失效，因此，美邦上市后，推出高端品牌ME&CITY，后又拆分NEWear、HYSTYL、Nōvachic、MTEE、ASELF，請關(guān)曉彤、曾舜晞、任嘉倫、宋威龍、鐘楚曦等年輕明星成為代言人，Slogan也從 “不走尋常路”升級成“愛怎樣就怎樣”，但都沒有獲得90后、00后新生代的青睞。
那快時尚如何改變這種頹勢呢？我們不妨從兩個服裝品牌獲得一些啟發(fā)。
其一是李寧，我在《潮流：品牌引爆、出圈背后的秘密》分析過，李寧之所以能重獲新生，也是因為中國李寧先揚名巴黎時裝周、紐約時裝周，獲得了時尚敏感度最高的時尚達人們認可，進而影響了追逐時尚群體的認可，從而逐漸獲得了其他年輕人的青睞。而沒采用這種方式，只是模仿中國李寧的設(shè)計，將名字改為“中華有為”的美邦，卻遭到一片質(zhì)疑之聲。
另一個則是同為服飾上市公司的比音勒芬。創(chuàng)立于2003年的比音勒芬業(yè)績持續(xù)增長，從營業(yè)收入來看，2017～2021 年營業(yè)收入復(fù)合增長率達到 26.7%，遠超行業(yè)平均水平。即使是2022年第一季度受疫情影響，仍然實現(xiàn)同比增長 30.2%。而其凈利潤增長更是超過了收入增速。
圖：比音勒芬財報
比音勒芬是怎么成功的？
還記得前文分析Gap提到的二八法則嗎？嬰兒潮一代是Gap快速增長的關(guān)鍵，而Gap戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，放棄了這一代人，也走上了下滑之路。
這種關(guān)系也體現(xiàn)在比音勒芬上，2003年以高爾夫服飾細分賽道起家的比音勒芬，借助高爾夫運動深入到精英中產(chǎn)消費人群中，建立起大眾對比音勒芬品牌高端的心智，因此，比音勒芬戰(zhàn)略升級為“T恤小專家”后，其T恤成為市場爆款，占據(jù)其營收的近四成。還是那句話，再大眾的品牌也需要根基。
所以美邦等快時尚的破局之道，或許不是開店、換代言人，而是通過潮流擴散的方式，借由超級用戶、核心用戶深入到一個小眾群體里，讓他們成為自己品牌的基石，這才有可能改變下滑趨勢。
最后，我們再回到前文提到的Gap，他們沿用開店、簽約代言人的漏斗模式，非但沒有打動年輕人，還丟失了自己原本的基石用戶，其衰敗不難理解。
反觀Supreme、Off-White、Yeezy、FOG等由明星、網(wǎng)紅創(chuàng)立的品牌，憑借這些明星網(wǎng)紅原本的影響力逐漸形成了潮流擴散模型，搞定了一群熱愛潮流文化的基石用戶，這才有了在美國乃至全球的流行?；蛟S這正是扭轉(zhuǎn)本土快時尚品牌困局的有效之道。