文|張書樂
便利蜂，由去哪兒網(wǎng)創(chuàng)始人創(chuàng)辦。
本身這個組合，就有點(diǎn)“文字游戲”：最終，火爆一時的便利蜂，敗去哪兒了。
由去哪兒網(wǎng)創(chuàng)始人莊辰超創(chuàng)立的連鎖便利店——便利蜂似乎正在經(jīng)歷“非常時期”。
近日，“便利蜂出現(xiàn)大幅關(guān)店潮”消息引發(fā)熱議。
據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布數(shù)據(jù)，2020年底，便利蜂門店數(shù)量已達(dá)2000家，較2019年門店數(shù)據(jù)增長了3倍有余，截至2021年底，全國便利蜂總店鋪數(shù)量達(dá)2800家。
但是今年以來，便利蜂暫時及徹底關(guān)閉門店曾“近700家”，關(guān)店數(shù)量約占去年總門店數(shù)的1/4。
關(guān)店700家，曾經(jīng)以開店量進(jìn)入全國便利店十強(qiáng)的便利蜂怎么了，還能飛嗎？
對此，《商學(xué)院》雜志記者李婷和書樂進(jìn)行了一番交流，貧道以為：
最后一公里敗給了最后100米，便利也就成為了自己“蜂巢”的硬傷了。
在關(guān)店這個問題上，無外乎兩個因素，一內(nèi)一外。
外部沖擊是一大誘因，即來自在線買菜平臺提供的樓下100米處從生鮮到日用品的便捷供給，并和各種小雜貨鋪（水果店、煙酒店或非連鎖小賣部等）組合，極大沖擊了輻射1到2公里范圍內(nèi)的連鎖便利店，如便利蜂。
內(nèi)部原因則是作為渠道，便利蜂的集中采購價格優(yōu)勢不再有效，運(yùn)營成本較大，小門店的貨架限制下，產(chǎn)品可選性也較少，難以在大商超和在線買菜平臺的夾縫中生存。
便利蜂的蜂巢狀態(tài)，一度是其快速擴(kuò)張的主因。
不少網(wǎng)友發(fā)現(xiàn)，便利蜂開店的密集程度很高，甚至有網(wǎng)友表示，在家樓下不到100米的地方就有兩家便利蜂。
然而，現(xiàn)在勝負(fù)逆轉(zhuǎn)，成功的關(guān)鍵成為了導(dǎo)致失敗的“癌癥”，只能割“腫瘤”。
激進(jìn)到寂靜的轉(zhuǎn)換還不到2年時光。
2020年11月，便利蜂執(zhí)行董事薛恩遠(yuǎn)在2021便利蜂供應(yīng)商大會上透露，便利蜂2021年將開啟“高速擴(kuò)張模式”，2021年門店數(shù)將突破4000家，到2023年門店數(shù)達(dá)到1萬家。
2022年4月，便利蜂高級副總裁、運(yùn)營CEO王紫對媒體表示，便利蜂在內(nèi)部提出了“冬眠計劃”，讓部分門店、運(yùn)營、供應(yīng)鏈等板塊暫時“靜默”，從而最大程度減少損失。
另據(jù)媒體報道，2022年3月底，便利蜂發(fā)出全員郵件，宣布取消年終獎。理由是疫情導(dǎo)致2021年公司業(yè)績未達(dá)到預(yù)期。2022年4月，其還被傳出裁員消息。
便利蜂的原意是以密集點(diǎn)量來解決最后一公里痛點(diǎn)，將其他樓下小賣部沖擊消亡。
數(shù)量優(yōu)勢和小門店體量可以很好的達(dá)成和供應(yīng)商的議價能力和對消費(fèi)者的覆蓋能力，在精算之下，本不會造成過度浪費(fèi)和消耗。
但這一模式被在線買菜的新模式顛覆后，則變成了一種浪費(fèi)。
一個鮮明的事實(shí)是資本市場的拋棄。
公開資料顯示，便利蜂于2016年12月由前去哪兒網(wǎng)CEO莊辰超創(chuàng)立，并于2017年2月在北京開設(shè)首家線下門店，是一家以24小時新型便利店為主體的科技創(chuàng)新零售企業(yè)，其與傳統(tǒng)便利店的最大區(qū)別即是以數(shù)據(jù)為核心驅(qū)動運(yùn)營。
隨后，各種投資不斷。
有信息顯示，2017年初，便利蜂便獲得了A輪融資；2018年獲得由騰訊投資和高瓴資本投資的B輪2.56億美元，投后估值達(dá)16億美元，直接躋身獨(dú)角獸行列；2020年5月完成了C輪的數(shù)億美元融資，投資方和投后估值未披露。
然而，此后便利蜂就沒有進(jìn)行新的融資，而在沒有新資金的情況下，供應(yīng)鏈匹配和補(bǔ)貨能力或受到影響。
對此，業(yè)界有一個認(rèn)知如下：便利蜂的關(guān)店更多擴(kuò)張策略過快，導(dǎo)致如今關(guān)店潮反噬，而這也會導(dǎo)致便利蜂的供應(yīng)鏈及消費(fèi)端會受到影響。而在市場收縮、低迷之際，缺乏充足造血能力的便利蜂是“流血擴(kuò)張”。
其實(shí)這個認(rèn)知是錯誤的，便利蜂的模式?jīng)]錯，錯在時機(jī)，被顛覆了罷了。
資本市場的拋棄也源于此，即模式被顛覆，讓便利蜂過去的理想模型成為了負(fù)擔(dān)，又無法找到不關(guān)店之下的有效破解。
其理想的最后100米獲客體驗(yàn)，較之進(jìn)一步扁平化渠道的在線買菜的最后100米，有太多的成本消耗和消費(fèi)過程，效率不在、失利必然。
不過，在便利蜂身上依然可以看到許多先進(jìn)的理念，如直營。
事實(shí)上，便利蜂前期高速擴(kuò)張的速度也有著背后強(qiáng)大的資金支持，同時便利蜂一直以直營模式進(jìn)駐多個城市。但是便利店市場上的企業(yè)選擇直營模式是很少見的模式，這讓便利蜂一開始的擴(kuò)張被人看不懂。
這個模式有很大的優(yōu)劣點(diǎn)。
優(yōu)點(diǎn)在于直營可以帶來更高的流轉(zhuǎn)效率和管控力，較之國內(nèi)大多數(shù)連鎖便利店的加盟模式，有更好的服務(wù)體驗(yàn)和品控能力。
但缺點(diǎn)在于自身平臺過重，管理成本加大，風(fēng)險更大。
換句話說，模式無敵手，則強(qiáng)悍無比；一旦被顛覆，就成泰坦尼克。
反而加盟模式的便利店，目前面對在線買菜的沖擊影響較小。
因?yàn)樵S多加盟便利店自己成為了在線買菜的地面支撐點(diǎn)，用自己的冰柜和貨柜為在線買菜進(jìn)一步降低了成本。
但這只不過這也是飲鴆止渴，一旦在線買菜完成對便利店模式的徹底壓制，就近在建立自營的樓下取貨點(diǎn)（甚至可以兼職便利店、快遞包裹站等諸多需求），則無論直營還是加盟都會被淘汰出局。