文|餐盟研究

收入167億，虧損2.25-2.97億，這組數(shù)據(jù)來(lái)自海底撈2022年8月14日在港交所官網(wǎng)發(fā)布的盈利預(yù)警，是其在剛過(guò)去的上半年為廣大投資者們交上的一份答卷。

對(duì)比2021年上半年，海底撈收入同比降低約17%，同時(shí)由原先的盈利轉(zhuǎn)為虧損。從這個(gè)角度看，這份答卷，海底撈似乎答得并不令人滿(mǎn)意。行外人對(duì)此普遍只有一個(gè)疑惑，看著名聲依舊的海底撈怎么突然變“撈”了？

而餐飲業(yè)內(nèi)人士，則會(huì)回想起其去年的“啄木鳥(niǎo)計(jì)劃”。由于海底撈盲目擴(kuò)張，服務(wù)水平下降等問(wèn)題逐漸浮現(xiàn)在人們眼前，2021年11月，海底撈發(fā)布公告稱(chēng)決定在年底前逐步關(guān)停300家經(jīng)營(yíng)狀況不如預(yù)期的門(mén)店，取名“啄木鳥(niǎo)計(jì)劃”。

關(guān)店潮疊加疫情波動(dòng)促使海底撈2021年下半年自上市以來(lái)首次發(fā)生虧損。如今大半年過(guò)去，海底撈仍未扭虧為盈，我們不禁發(fā)出疑問(wèn)，海底撈的改革生效了嗎？它能否走出低谷？

盲目擴(kuò)張——危機(jī)之始

海底撈“跌落神壇”，始于其疫情期間的過(guò)度擴(kuò)張。2020年6月，人們逐步擺脫新冠肺炎的陰影，海底撈創(chuàng)始人張勇判斷疫情將在9月份徹底得到控制，決定繼續(xù)海底撈的擴(kuò)張計(jì)劃。在2020年中報(bào)業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)上，海底撈宣布未來(lái)2~3年將會(huì)增加1000家店。

這個(gè)決定有一定道理。疫情對(duì)餐飲業(yè)造成了巨大打擊，但這種打擊對(duì)于所有從業(yè)者并非一視同仁。中小餐廳由于實(shí)力相對(duì)薄弱，現(xiàn)金流更加脆弱，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)困難而倒閉的例子比比皆是；但對(duì)于海底撈這類(lèi)資金鏈相對(duì)充足，實(shí)力雄厚的頭部餐飲企業(yè)來(lái)說(shuō)，大批競(jìng)爭(zhēng)者的退出為它們提供了充分的市場(chǎng)空間。

在這種情況下，海底撈可以以更低的價(jià)格拿到位置更優(yōu)越的黃金店面，甚至部分物業(yè)會(huì)主動(dòng)以更低的租金吸引海底撈入駐，為商超增添客流。在張勇看來(lái)，這是一個(gè)機(jī)會(huì)。

相較其他傳統(tǒng)中餐品類(lèi)而言，火鍋對(duì)廚師水平的依賴(lài)性小，本就是餐飲行業(yè)中標(biāo)準(zhǔn)化程度高，擴(kuò)張難度小，受眾面廣的“明星品類(lèi)”，更適合大規(guī)模連鎖化經(jīng)營(yíng)。根據(jù)CCFA發(fā)布的《2022年中國(guó)連鎖餐飲企業(yè)報(bào)告》，火鍋品類(lèi)連鎖化率從2019年的16.3%增長(zhǎng)到2021年的20.7%。擴(kuò)張，其實(shí)是火鍋從業(yè)者的共識(shí)。

在這樣的趨勢(shì)下，早在2019年，海底撈就制定了快速擴(kuò)張策略，依托“師徒制”對(duì)于店長(zhǎng)人才的快速培養(yǎng)，計(jì)劃將IPO募集資金的60%用于市場(chǎng)擴(kuò)張。在發(fā)展趨于飽和的餐飲行業(yè)，優(yōu)質(zhì)店面的不足限制了海底撈品牌影響力的轉(zhuǎn)化，而這一限制在疫情之下得以消解。

因此，海底撈在疫情冒險(xiǎn)擴(kuò)張的決心，也就可以理解了。在2020年超過(guò)32萬(wàn)家餐飲企業(yè)注銷(xiāo)門(mén)店的情況下，海底撈逆勢(shì)擴(kuò)張，新開(kāi)張門(mén)店544家，2021年上半年又新開(kāi)張299家門(mén)店，總數(shù)達(dá)到了1597家，一年半間增長(zhǎng)了一倍有余。

海底撈“失寵”——初嘗苦果

不久，擴(kuò)張所產(chǎn)生的問(wèn)題也隨之而來(lái)。海底撈年報(bào)顯示，公司2020年凈利潤(rùn)較2019年下降90%，2021年下半年甚至首次出現(xiàn)虧損，同時(shí)，客單價(jià)和翻臺(tái)率等關(guān)鍵指標(biāo)均出現(xiàn)一定程度的下滑。

特別是在對(duì)餐飲企業(yè)至關(guān)重要的翻臺(tái)率上，海底撈一降再降，從疫情前4.5次/天以上驟降到2020年的3.5次/天，再降到2021年的3次/天。這意味著，海底撈門(mén)店平均每張餐桌的利用率降低了將近三分之一，這是導(dǎo)致其收入下降的關(guān)鍵因素；另外，原材料、工資等方面的成本受疫情影響均有所提升，進(jìn)一步壓縮了海底撈的利潤(rùn)空間。

火鍋行業(yè)由于注重就餐氛圍以及體驗(yàn)，堂食較難被外賣(mài)取代，因而相比于其他餐飲品類(lèi)受疫情影響更大。特別是對(duì)于以服務(wù)著稱(chēng)的海底撈，到店就餐占業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的96%，經(jīng)營(yíng)狀況的下滑很大程度上是受疫情影響導(dǎo)致的。

事實(shí)上，疫情影響掩蓋了海底撈盲目擴(kuò)張所帶來(lái)的問(wèn)題，這也是以張勇為代表的管理層做出錯(cuò)誤判斷的重要原因。海底撈的真正危機(jī)，體現(xiàn)在海底撈在消費(fèi)者當(dāng)中“失寵”。

與此同時(shí)，“人們?yōu)樯恫粣?ài)吃海底撈了”話(huà)題也登上微博熱搜，網(wǎng)友們紛紛評(píng)論海底撈“太貴”“性?xún)r(jià)比低”。

一方面，密集開(kāi)店和疫情波動(dòng)帶來(lái)的客流下降促使海底撈通過(guò)提價(jià)保證利潤(rùn)和充足現(xiàn)金流，如有網(wǎng)友在小紅書(shū)上吐槽，當(dāng)?shù)睾５讚瓢敕萁疳樄降膬r(jià)格在一年之內(nèi)從7元漲到了15元；同時(shí)，除了價(jià)格上漲，部分菜品分量也有所萎縮，如原來(lái)200g的毛肚縮水到了138g。這讓疫情期間購(gòu)買(mǎi)力受挫的消費(fèi)者難以接受。

更為重要的是，海底撈原來(lái)最廣受消費(fèi)者認(rèn)可的服務(wù)水平，也被認(rèn)為不如以前了。有越來(lái)越多的顧客表達(dá)自己對(duì)于海底撈服務(wù)下降的不滿(mǎn)：“服務(wù)員不耐煩”“不會(huì)主動(dòng)加湯倒水”“不送小零食了”“帶小孩上廁所回來(lái)被清臺(tái)”“顧不上為顧客過(guò)生日”“針對(duì)顧客的體貌特征貼標(biāo)簽”……這些問(wèn)題雖然只是個(gè)別消費(fèi)者的反饋，不能推而廣之到所有門(mén)店，但由此也能說(shuō)明海底撈引以為傲的服務(wù)，出現(xiàn)了一些問(wèn)題。

原本，海底撈憑借熱心而周到的服務(wù)水平坐擁一大批忠實(shí)粉絲，如果能夠保證服務(wù)質(zhì)量，那么價(jià)格的適當(dāng)上漲并不會(huì)造成其核心顧客的流失。服務(wù)質(zhì)量，是海底撈絕對(duì)不可喪失的招牌。

海底撈高水平服務(wù)的建設(shè)不是一蹴而就的，而是企業(yè)從制度到文化全方位發(fā)力的結(jié)果，與之相應(yīng)的，海底撈服務(wù)下降，歸根結(jié)底還是源于疫情期間的盲目擴(kuò)張所帶來(lái)的內(nèi)部管理問(wèn)題。

一年半內(nèi)門(mén)店數(shù)翻番，對(duì)于海底撈的人才培養(yǎng)和管理體系構(gòu)成了極大的挑戰(zhàn)。快速擴(kuò)張需要大量的管理人員和員工，一方面，海底撈的新店長(zhǎng)均從企業(yè)內(nèi)部選拔，而能力出眾，深受海底撈服務(wù)文化熏陶的資深員工有限；另一方面，招聘的新人接受培訓(xùn)的時(shí)間不足就匆匆上崗，服務(wù)能力缺乏鍛煉。

另外，門(mén)店數(shù)翻番，員工數(shù)量?jī)H增長(zhǎng)50%，原有員工的工作負(fù)擔(dān)加大。一個(gè)員工要比以前多服務(wù)好幾桌客人，熱情自然也會(huì)隨之降低，所以消費(fèi)者就覺(jué)得海底撈服務(wù)的主動(dòng)性明顯下降了。

在管理體系上，海底撈過(guò)去實(shí)行教練管理模式，10名教練分別負(fù)責(zé)門(mén)店的人事、工程、產(chǎn)品創(chuàng)新、食品安全等方面。在只有不到500家門(mén)店的時(shí)候，這個(gè)模式能夠有效把控門(mén)店質(zhì)量，但隨著管理半徑的擴(kuò)大，教練要負(fù)責(zé)所有的門(mén)店就力不從心了，這就導(dǎo)致很多新開(kāi)店面的服務(wù)質(zhì)量問(wèn)題沒(méi)能得到很好地發(fā)現(xiàn)和處理。

擴(kuò)張策略本沒(méi)有錯(cuò)，但野心太大，步子一下子邁得太猛身體沒(méi)能跟上，導(dǎo)致海底撈陷入了“失寵”的困境，這是其盲目擴(kuò)張帶來(lái)的苦果。

啄木鳥(niǎo)計(jì)劃——低谷中的“斷尾求生”

海底撈高管很快發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題并予以重視，創(chuàng)始人張勇對(duì)此直言不諱：“去年6月我進(jìn)一步做出擴(kuò)店的計(jì)劃，現(xiàn)在看來(lái)確實(shí)是盲目自信”。

張勇敢于承認(rèn)錯(cuò)誤，直面問(wèn)題，但前期擴(kuò)張的勢(shì)頭過(guò)快難以遏制。到了2021年11月，海底撈高層終于痛下決心，發(fā)布公告宣布實(shí)行“啄木鳥(niǎo)計(jì)劃”，由公司二把手楊利娟負(fù)責(zé)落地推行。

顧名思義，這個(gè)計(jì)劃旨在找出并去除妨礙公司健康運(yùn)營(yíng)的“害蟲(chóng)”，其首要任務(wù)是在年底前逐步關(guān)停約300家經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳的門(mén)店，并采取相應(yīng)的改善措施。原有的員工并不會(huì)因此失業(yè)，公司將會(huì)對(duì)他們進(jìn)行重新培訓(xùn)分配到正常經(jīng)營(yíng)的門(mén)店填補(bǔ)人員空缺。

其次，公司將對(duì)原有的管理體系進(jìn)行改革，最核心的舉措是變教練管理體系為大區(qū)管理體系，15位大區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)統(tǒng)籌各自區(qū)域內(nèi)門(mén)店拓展、工程、定價(jià)等工作，下設(shè)家族長(zhǎng)（即小區(qū)經(jīng)理），并實(shí)習(xí)嚴(yán)格的考核制度，從而提高公司的管理效率。

11月發(fā)布的計(jì)劃，年底便要看到成效，可見(jiàn)問(wèn)題之緊迫，張勇等高管變革決心之大。但緊接著很自然的一個(gè)問(wèn)題是，至今半年多過(guò)去，這個(gè)計(jì)劃取得效果了嗎？

從最新的盈利預(yù)警我們或許能夠有所推斷。針對(duì)今年上半年2億多的虧損，海底撈給出了兩點(diǎn)原因，一是延續(xù)“啄木鳥(niǎo)計(jì)劃”關(guān)店和疫情帶來(lái)的長(zhǎng)期處置資產(chǎn)的一次性損失，數(shù)額約為2.55-3.27億元；二是部分地區(qū)疫情反復(fù)造成當(dāng)?shù)夭蛷d停止?fàn)I業(yè)或暫停堂食所產(chǎn)生的損失，其中主要為上海疫情導(dǎo)致。根據(jù)天風(fēng)證券估計(jì)，海底撈在上海的72家門(mén)店因疫情無(wú)法正常經(jīng)營(yíng)造成的損失合計(jì)約為2.1億元。

如果剔除掉這兩點(diǎn)因素的影響，2022年上半年海底撈利潤(rùn)將會(huì)從虧損2.25-2.97億元扭轉(zhuǎn)為盈利1.6-3.1億元，凈利率達(dá)1%以上，達(dá)到了疫情前的正常水平?？梢?jiàn)，海底撈的“斷尾求生”起到了一定的效果，正在逐漸從低谷中恢復(fù)過(guò)來(lái)。

危機(jī)未解——海底撈現(xiàn)狀

隨著疫情的持續(xù)，不論是在消費(fèi)者還是投資者心目中，火鍋品類(lèi)似乎在逐漸喪失其原有的地位。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，2021年純火鍋品牌融資案只占到總數(shù)的不到7%，而小吃、預(yù)制菜等品類(lèi)成為新的風(fēng)口，廣受資本青睞?！笆櫋钡年幱皶r(shí)刻籠罩在海底撈這個(gè)火鍋品牌之上。

這些問(wèn)題并不是一個(gè)“啄木鳥(niǎo)計(jì)劃”就能完全解決的。對(duì)于餐飲行業(yè)來(lái)說(shuō)，服務(wù)水平得到認(rèn)可只是錦上添花，說(shuō)到底，產(chǎn)品本身才應(yīng)該是海底撈穩(wěn)做火鍋龍頭的立身之本。

有分析師指出，海底撈最大的問(wèn)題是缺乏創(chuàng)新，“海底撈不能拿著十年前的菜單和服務(wù)告訴我這是中國(guó)最牛的火鍋”。海底撈一直在不斷推出新品，但有很多是類(lèi)似“辣味口紅”這樣的周邊產(chǎn)品，新推出的菜品少有能打動(dòng)消費(fèi)者的。番茄牛肉湯、毛肚、蝦滑，海底撈火了這么多年，大家點(diǎn)的還是這些老幾樣。

反觀(guān)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手巴奴，以“產(chǎn)品主義”理念為根，一方面，不斷打磨原有產(chǎn)品，比如對(duì)于其王牌產(chǎn)品毛肚，巴奴從功能、口味、品質(zhì)、營(yíng)養(yǎng)等多角度對(duì)其進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化，并將新技術(shù)運(yùn)用其中；另一方面，巴奴基于對(duì)顧客的深入觀(guān)察研究，不斷研發(fā)出深受消費(fèi)者喜愛(ài)的新菜品，比如就在去年年底，巴奴推出“老壇酸菜鍋底”，一舉成為店內(nèi)的新招牌，吸引了廣大消費(fèi)者前去嘗鮮。因此，在海底撈等品牌深陷關(guān)店潮低谷的時(shí)候，巴奴反而憑借自身出色的產(chǎn)品力逆勢(shì)崛起，在多地廣開(kāi)新店，擴(kuò)張之路一帆風(fēng)順。

品類(lèi)內(nèi)有巴奴這樣的挑戰(zhàn)者，品類(lèi)外火鍋的優(yōu)勢(shì)不再，可見(jiàn)海底撈雖然正逐漸走出低谷，但其面臨的危機(jī)并沒(méi)有隨著經(jīng)營(yíng)狀況的好轉(zhuǎn)而解除。既然已經(jīng)放慢了擴(kuò)張的步伐，是時(shí)候趁此機(jī)會(huì)對(duì)自身的發(fā)展道路做一個(gè)全方位的梳理。