文｜華商韜略
“在這個既是最好又是最壞的時代里，做好人不易，做一個真正的好人更難；極致徹底地做一個好人那真比登天更難！但稻盛先生用他的一輩子做到了，所以他才做成了稻盛和夫先生！”
1958年12月，因不滿外行領(lǐng)導(dǎo)對自己的否定，時任松風(fēng)工業(yè)特磁課主任的稻盛和夫憤而離職，然后決定自己創(chuàng)業(yè)了。
稻盛和夫的想法非常簡單，創(chuàng)造一個有足夠自由空間，能夠充分發(fā)揮出自己才華的地方。
盡管沒有資金也沒有設(shè)備，可曾經(jīng)同甘共苦的7名伙伴仍然甘愿同舟共濟(jì)，甚至割破小拇指，按下血印立誓，“我們團(tuán)結(jié)一心，必將成就為社會、為世人的事業(yè)，以此血印為證?！?/p>
幸運(yùn)的是，經(jīng)曾經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)的介紹，有投資人看中了稻盛和夫的人品和技術(shù)。1959年4月1日，京瓷在一間破舊的倉庫中正式成立。
在慶祝宴會上，稻盛和夫坦率地說出了自己的遠(yuǎn)大理想：
“我們一定會成為原町第一的公司。成為原町第一之后，我們的目標(biāo)就是西之京第一。然后是中京區(qū)第一、京都第一、日本第一，最終是世界第一！”
雖然志向遠(yuǎn)大，但京瓷畢竟剛剛成立，設(shè)備和人員都有限，甚至部分員工技術(shù)還不熟，即使是員工們，也沒拿稻盛和夫的話當(dāng)真。
為了應(yīng)對客戶訂單，京瓷吃盡了苦頭。稻盛和夫經(jīng)常要帶領(lǐng)員工們通宵達(dá)旦的工作，所有人都筋疲力竭，有人甚至認(rèn)為，這樣拼命的工作節(jié)奏最多只能堅持一周。
可稻盛和夫沒有時間考慮節(jié)奏，京瓷的起點(diǎn)低，起步晚，幾乎是不會給對手造成威脅的業(yè)余選手，只能選擇竭盡全力。
幸而京瓷確實(shí)足夠努力，即便工作量多到夸張，大家仍然堅持了下來。僅僅一年，京瓷就實(shí)現(xiàn)了2600萬日元、凈利潤300萬日元的好成績，第二年的銷售額和利潤更是實(shí)現(xiàn)了倍增。
但當(dāng)公司擴(kuò)大，員工增多后，這樣每天加班至深夜的干法，就無法持續(xù)了。
1961年4月末，11名入職一年的員工闖進(jìn)稻盛和夫的辦公室，要求“加薪加獎金”，甚至寫下血書，不答應(yīng)就一起辭職。
這些新員工的要求確實(shí)合理。當(dāng)時京瓷管理者們都是些夜以繼日的工作狂，根本沒有時間概念，新員工們也被迫每天加班至深夜，有時甚至要放棄休息日。
作為同樣靠工資養(yǎng)活家人的“凄慘”創(chuàng)業(yè)者，稻盛和夫一開始試圖講道理。但他的勸說，卻被血?dú)夥絼偟哪贻p人，視為“資本家堂而皇之的話語來蒙騙我們”。
談判僵持不下，持續(xù)了三天三夜。最后，無奈的稻盛和夫只能最后一博：
“你們?nèi)绻杏職怆x開公司，為什么沒有勇氣相信我呢？我愿用我的生命作賭注，為了大家的利益去經(jīng)營好這個公司！如果我背叛你的話，你就拿刀把我捅了！”
這句話打動了對方，終于了結(jié)了這場風(fēng)波。
談判結(jié)束的稻盛和夫根本無法理解，剛成立三年的小公司，卻需要承載年輕員工一生的寄托，自己還沒有能力照顧好鄉(xiāng)下的家人，卻要照顧員工的一生，難道經(jīng)營公司要背上如此沉重的包袱？
不過，稻盛和夫很快就發(fā)現(xiàn)，如今的模式，即便能取得成功，那也需要建立在犧牲員工利益的基礎(chǔ)上，公司經(jīng)營最基本的目的必須為所有員工謀幸福。
隨后，“追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面的幸?！保蔀榱司┐傻慕?jīng)營理念。之后，又加上一句“為人類和社會的進(jìn)步與發(fā)展作出貢獻(xiàn)”。
在這樣的思想下，僅僅十年時間，京瓷就成為世界五百強(qiáng)公司。
在日后歲月里，京瓷一直秉持著“為人類和社會的進(jìn)步與發(fā)展作出貢獻(xiàn)”。
有一次，稻盛和夫到美國西海岸出差，發(fā)現(xiàn)一個營業(yè)員頻繁地打長途電話，因此而擔(dān)心電話費(fèi)支出過高。可結(jié)果一看，美國的長途電話費(fèi)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于日本。
稻盛和夫非常驚訝，為什么同樣是電話，但日本的電話費(fèi)卻如此之高。
1982年，日本開放了通信行業(yè)，允許民間企業(yè)進(jìn)入。稻盛和夫動了心思——通過京瓷參與，降低長途電話費(fèi)，為民造福。
然而，這樣的行為極其魯莽。當(dāng)時的通信巨頭電電公社，年銷售額超過4萬億日元，員工人數(shù)達(dá)到33萬人，通信基礎(chǔ)設(shè)施遍布全球各個角落，是名副其實(shí)的寡頭企業(yè)。
因此，沒有任何一家企同意與京瓷組成聯(lián)盟，他們不敢正面挑戰(zhàn)電電公社，也不愿為了降低長途電話費(fèi)而不惜粉身碎骨，京瓷只得孤軍奮戰(zhàn)。
彼時的稻盛和夫其實(shí)也有擔(dān)憂，為了確認(rèn)自己的動機(jī)，每天臨睡前，他都會捫心自問“是否動機(jī)至善，了無私心”。當(dāng)他終于確認(rèn)自己的志向沒有絲毫動搖時，終于決心涉足這一事業(yè)。
1984年6月，第二電電成立。十六年之后，第二電電、KDD、IDO合并為KDDI，又過了七年，KDDI最終成為世界五百強(qiáng)。
連續(xù)創(chuàng)立兩家世界五百強(qiáng)企業(yè)，稻盛和夫逐漸被封神，可就在這時，卻發(fā)生了一件震動全日本的事，很多人甚至開始擔(dān)心稻盛和夫“晚節(jié)不保”。
2010年1月，日本航空（JAL）以2.3萬億日元負(fù)債這一戰(zhàn)后最大公司負(fù)債額申請適用“公司重建法”，即事實(shí)上的破產(chǎn)。
此時的稻盛和夫已經(jīng)78歲，但因?yàn)槿毡臼紫帏F山由紀(jì)夫的邀請，決定出山拯救日航，當(dāng)時的報紙寫下這樣的標(biāo)題《和尚變救世主》。
在日本人看來，稻盛和夫確實(shí)是“救世主”。
日本航空公司雖然破產(chǎn)，但畢竟是世界第三大航空公司，更是日本的“翅膀”，一旦二次破產(chǎn)對日本整體經(jīng)濟(jì)的惡劣影響。
為了確保國民的利益，稻盛和夫力排眾議，接受了這個艱巨的挑戰(zhàn)，同時提出兩個所謂的條件：一是以零薪水出任日航CEO；二是他將不帶團(tuán)隊去日航，因?yàn)樗緝?nèi)部沒有人懂航空運(yùn)輸。
之后，稻盛和夫直言：“我對交通產(chǎn)業(yè)完全是個門外漢。我會全力以赴?！?/p>
于是稻盛和夫帶著“稻盛哲學(xué)”與“阿米巴經(jīng)營”來到日航。通過制定“日航哲學(xué)”不但誕生了日本航空共有的價值觀，同時也推進(jìn)了全體員工的意識改革。
通過導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營，使每位員工都萌生了經(jīng)營者意識，全體員工開始思考如何提高自己部門的銷售額，如何削減經(jīng)費(fèi)。
僅僅第二年，日本航空公司就取得1884億日元的營業(yè)利潤，變身為世界航空領(lǐng)域收益最高的企業(yè)，隨后日航實(shí)現(xiàn)重新上市。
然而，稻盛和夫并為因此而居功自傲。2015年，稻盛和夫離開日本航空公司。
稻盛和夫?yàn)槿毡竞娇展镜於私?jīng)營理念，并培養(yǎng)了一批年輕的管理干部，這使得日本航空公司即便在疫情沖擊下依然穩(wěn)如泰山?？伤x開時，卻只拿了一架日航的飛機(jī)模型。
在日航大放異彩的“阿米巴經(jīng)營”，起源于1961年那場“員工鬧事”風(fēng)波。
在風(fēng)波后，稻盛和夫苦思冥想了數(shù)個星期。
他最終得到了答案，“雖然這是為了我的夢想創(chuàng)立的公司，但員工同樣是將自己的一生托付給公司。”
只有員工將京瓷當(dāng)作“自己的公司”，不再有企業(yè)家和員工的關(guān)系，而是為了同一目的不懈努力的伙伴關(guān)系，才能讓公司成為一個整體。
以人心為基礎(chǔ)，每一位員工都可以成為主角！
為此，稻盛和夫在致力于技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品營銷之際，不遺余力地創(chuàng)造了被稱為“阿米巴經(jīng)營”的經(jīng)營哲學(xué)。
“阿米巴”，原指阿米巴蟲，是一種身體可以向各個方向伸出偽足，形體變化不定的“變形蟲”。這讓它可以隨外界環(huán)境的變化而變化，進(jìn)化出極強(qiáng)的適應(yīng)能力，成為了在地球上存在幾十億年的最古老生物體。
阿米巴經(jīng)營，就是將公司組織細(xì)分為以“阿米巴”命名的小集體，從公司內(nèi)部選拔出“阿米巴領(lǐng)導(dǎo)”。這些被委以重任的經(jīng)營者，將像一位創(chuàng)始人一樣，為團(tuán)隊壯大自行制定計劃，并依賴全體成員的智慧和努力完成目標(biāo)。
今天的市面上，關(guān)于阿米巴經(jīng)營的培訓(xùn)多如牛毛，但很多企業(yè)卻并未因此受益，甚至陷入新的麻煩。
阿米巴經(jīng)營，固然不是“萬能藥”。但究其根本，還在于大部分模仿，只能學(xué)到形式而非精髓。
稻盛和夫指出，阿米巴經(jīng)營是一套極為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)部管理制度，建立在穩(wěn)固的經(jīng)營哲學(xué)與精細(xì)的部門獨(dú)立核算管理之上。
比如一家賣蔬菜和魚的小店，一般會把蔬菜和魚的銷售和成本混在一起。
但在阿米巴思想中，不會考慮這個小本經(jīng)營的模式，仍然會把蔬菜和魚的核算分開管理。哪個賺了，哪個虧了，都要一清二楚。
這就是確立與市場掛鉤的部門核算制度，也是讓每條業(yè)務(wù)線的人“當(dāng)家知道油鹽貴”，激發(fā)全員經(jīng)營意識的關(guān)鍵點(diǎn)。
在京瓷壯大的過程中，稻盛和夫就利用這一原則，切割生產(chǎn)工序?yàn)楠?dú)立的商業(yè)單位。這樣，每一道工序上的阿米巴，在降低經(jīng)費(fèi)支出、提升各自效率的同時，都要共同面對市場，提升各自的銷售額。
即使是基層的生產(chǎn)員工，也清楚自己對“公司追求銷售額擴(kuò)大”負(fù)有責(zé)任，而不再是漠不關(guān)心。
但這種“極致的競爭機(jī)制”，會引發(fā)另一個問題：即部門為了自身利益最大化，不惜損害其他部門乃至整個公司的利益。
比如原料部門，想以盡可能高的價格賣給生產(chǎn)部門。相反，生產(chǎn)部門的負(fù)責(zé)人為維護(hù)本部門核算，就想盡可能低價買進(jìn)原料。
為了克服部門利益與整體利益的矛盾，還需要更高維度的“經(jīng)營哲學(xué)”作為核心。
首先是，從統(tǒng)一的最終售價，來倒推每個工序的購銷價格合理區(qū)間，從而實(shí)現(xiàn)公正公平的判斷。
其次，培養(yǎng)具有“作為人，何謂正確”判斷基準(zhǔn)的阿米巴領(lǐng)導(dǎo)群體，至關(guān)重要。
兼具優(yōu)秀的道德責(zé)任感和出眾的經(jīng)營能力的人物，在拼命提升自身部門效益時，也能夠放棄功利心的唯一標(biāo)準(zhǔn)，而用善惡判斷事實(shí)，并將這種特質(zhì)傳遞給身邊員工。
這就是阿米巴的精髓，充分激活人性又選擇尊重人心。
正是這種經(jīng)營上極度靈活、組織精神上極為統(tǒng)一、交易原則上極為穩(wěn)健的“阿米巴哲學(xué)”，讓稻盛和夫成功創(chuàng)立了京瓷和KDDI兩家世界五百強(qiáng)企業(yè)、并挽救了奄奄一息的日航。
《阿米巴經(jīng)營》面世后，一度洛陽紙貴，成為創(chuàng)業(yè)者圣經(jīng)。
馬云在2008年、2014年、2019年，分別三次親自向稻盛和夫請教企業(yè)管理。致力于創(chuàng)造102年企業(yè)的馬云坦言，“我絕對不是學(xué)習(xí)今天對我有用的東西，而是學(xué)習(xí)5年后我一定會犯的錯誤。”
深受儒家文化影響的日本，和中國一樣推崇“匠人文化”。
一代“經(jīng)營之神”稻盛和夫，多年苦心創(chuàng)立的“阿米巴經(jīng)營”手法，無愧為留給后輩企業(yè)家的“匠心寶藏”。
稻盛和夫的一生，不只有輝煌。
相反，作為歷經(jīng)90年華的企業(yè)家，他遭遇過諸多嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)蕭條。從70年代的石油危機(jī)、80年代的日元升值危機(jī)，到90年代的日本泡沫破裂危機(jī)、千禧年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂危機(jī)、2008年金融危機(jī)等等。
早在70年代，日本尚處于經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展期時，稻盛和夫就在思考“當(dāng)歐美國家不再向我們轉(zhuǎn)讓技術(shù)的時候，該怎么辦？”
為此，稻盛和夫私下組織了一個以替代歐美技術(shù)為課題的研發(fā)團(tuán)隊，命名為“B計劃”。
這讓他執(zhí)掌的京瓷，不僅沒有在80年代末的日本產(chǎn)業(yè)寒冬中被擊垮，反而抗住了美國打壓，成功“殺入”世界500強(qiáng)。
未雨綢繆，是稻盛和夫度過危機(jī)的關(guān)鍵一招。
同時，稻盛和夫總結(jié)出應(yīng)對蕭條的五項(xiàng)對策：即全員營銷、全力開發(fā)新產(chǎn)品、徹底削減成本、保持高生產(chǎn)率和構(gòu)建良好的人際關(guān)系。
憑借著預(yù)防策略和五項(xiàng)對策，京瓷公司不僅越過了多次蕭條，且每一次闖過后，企業(yè)規(guī)模還會擴(kuò)大一兩倍。
由此，在危機(jī)中洞見時機(jī)，在蕭條中實(shí)現(xiàn)成長，成為稻盛和夫堅信不疑的人生哲學(xué)。
他說，經(jīng)濟(jì)繁榮時，企業(yè)只是一味地成長，其實(shí)非常脆弱。
但在蕭條中，克服時艱、成功存活的企業(yè)，就像長出了許多“節(jié)”的竹子。這種“節(jié)”是企業(yè)再次成長的支撐，并使企業(yè)變得強(qiáng)勁而極具韌性。
為此，稻盛和夫提醒企業(yè)，面對困局首先要“決不悲觀，以積極開朗的態(tài)度應(yīng)對”。平日里，企業(yè)更要居安思危，通過打造高收益的經(jīng)營體質(zhì)，預(yù)防“瑟瑟冬風(fēng)”的侵襲。
稻盛和夫曾經(jīng)提到過，京瓷隨時可使用的現(xiàn)金約7000億日元，不管遭遇怎樣的蕭條都不會很快動搖經(jīng)營的根基。
正如稻盛和夫在“阿米巴經(jīng)營”中，表現(xiàn)出的對人的理性與德性雙重驅(qū)動的平衡之道。對企業(yè)生存與經(jīng)營利益格外上心的稻盛和夫，卻在人生長河中秉持了一貫的“利他”思想。
稻盛和夫在《活法》中寫到：“我八十余年的人生中，不斷地思考人生的意義，就是人的正確的‘活法’”。
這一活法，總結(jié)為兩個字：“利他”。
作為在儒家“己所不欲，勿施于人”、“愛人者，人恒愛之”等思想浸染下的我們，自然能夠從社會公共關(guān)系的維度，理解“利他”的必要性。
但稻盛和夫更進(jìn)一步，他竟然認(rèn)定“利他本來就是經(jīng)商的原點(diǎn)”！
在弱肉強(qiáng)食的競爭、以利潤為唯一目的商業(yè)社會，“求利有道”已經(jīng)是了不起的商業(yè)道德。如果一個商人全心全意地踐行“利他”，豈不是“人為刀殂，我為魚肉”？
稻盛和夫卻認(rèn)為，雖然“構(gòu)建現(xiàn)代文明的動機(jī)，是人的欲望。”但只有把單純的私欲，提升到追求公益的“大欲”層面上，才能真正地惠及自身。
比如雇傭員工，不僅意味著要承擔(dān)對“員工”的義務(wù)，還意味著要考量對于“作為被雇傭的人”的責(zé)任。
企業(yè)經(jīng)營，又要更進(jìn)一步。
如果僅僅保障內(nèi)部員工的生活和幸福，那只是一種為企業(yè)生產(chǎn)效率牟利的本位主義。企業(yè)最終要回歸為社會公器的價值，必須為公眾利益承擔(dān)責(zé)任和義務(wù)。
因此，京瓷的經(jīng)營理念就是：“在追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福的同時，為人類社會的進(jìn)步發(fā)展做出貢獻(xiàn)?！?/p>
為做到這一點(diǎn)，在企業(yè)發(fā)展穩(wěn)定后，稻盛和夫就提議員工拿出一部分獎金，用于社會捐贈，公司也拿出同額的獎金。
員工們欣然同意，這成為京瓷開展各項(xiàng)社會公益活動的開端。
稻盛和夫本人，則在1983年創(chuàng)辦企業(yè)家公益性學(xué)習(xí)組織“盛和塾”。到2019年，已有1萬6千多名中小企業(yè)經(jīng)營者，在這里獲得過學(xué)習(xí)的機(jī)會。
剛創(chuàng)辦DDI時，稻盛和夫長達(dá)半年反復(fù)追問自己：是否動機(jī)至善，私心了無？
不信則不誠，不誠則不被人信。
如果“利他”是功利性的，反而會被視為“一種偽裝的利己”。
如此，稻盛和夫才敢于論斷：“我堅信，只要動機(jī)是善的，行動的過程是善的，就不必追問結(jié)果，因?yàn)榻Y(jié)果必定成功?！?/p>
“在通信領(lǐng)域，我沒有知識，沒有技術(shù)，一無所有。僅僅依靠利他哲學(xué)，真的能夠成就這么巨大的事業(yè)嗎？設(shè)立DDI，用自己的后半生進(jìn)行挑戰(zhàn)，就是為了證明這一點(diǎn)，證明利他哲學(xué)這個唯一的武器的力量?！?/p>
1997年，65歲的稻盛和夫選擇退休，并把自己個人股票都捐給了員工。那時，他已經(jīng)身患胃癌。
或許，正如他堅信的“天堂地獄之分由心態(tài)決定”。利他的境界，讓稻盛和夫又安然度過了25年的歲月。
2022年8月24日，稻盛和夫先生溘然長逝。
在他去世后，北大匯豐商學(xué)院教授陳瑋寫下了這樣一段話：
敬天愛人，就是尊重世界的規(guī)律、善待一切眾生。
再通俗一點(diǎn)，稻盛先生的絕招就是“做好人”、真正地“做好人”、徹底地“做好人”、極致地“做好人”！
這種“做好人”不只是不偷不搶不欺不騙；不只是助人為樂、普度眾生，而是在認(rèn)真想透了“作為人何為正確”這個靈魂拷問之后，極致地過好每一天、極致地實(shí)踐人的天職，就是做一個人應(yīng)該做的事情，最后讓自己的靈魂得到升華！
在這個既是最好又是最壞的時代里，做好人不易，做一個真正的好人更難；極致徹底地做一個好人那真比登天更難！但稻盛先生用他的一輩子做到了，所以他才做成了稻盛和夫先生！
在《干法》中，稻盛和夫?qū)懙健皠趧拥囊饬x，不僅在于追求業(yè)績，更在于完善人的內(nèi)心。”
這份內(nèi)心不是別的。
“是為了在人生謝幕之時的靈魂，比人生開幕之初更純潔一點(diǎn)，或者說帶著更美好、更崇高的靈魂去迎接死亡?！?/p>
稻盛和夫，以九十年的人生修行，鑄造了令世人可敬可嘆的“企業(yè)家之魂”。