文|尋空的世界
前段時間跟廣告公司的朋友聊行業(yè)現(xiàn)狀，總體的趨勢是日子不太好過，這當(dāng)然已經(jīng)不是啥新聞了。讓我越發(fā)有感觸的是不少廣告公司已經(jīng)不再是以往那種創(chuàng)意驅(qū)動的組織了，他們在服務(wù)一些大型客戶，尤其是互聯(lián)網(wǎng)客戶的時候，基本上淪為了后者的執(zhí)行公司。
具體體現(xiàn)在，這些客戶在與廣告公司對接的時候，客戶往往已經(jīng)自己把市場策略定了，有的甚至已經(jīng)把最主要的創(chuàng)意都寫的七七八八了，廣告公司進來的時候，往往是接到了這些明確的需求，然后按照甲方的需求來執(zhí)行。（后文甲方統(tǒng)指品牌方，乙方統(tǒng)指廣告公司）
在這種情況下，廣告公司對自己的客戶已經(jīng)發(fā)揮不了什么核心的作用了，收入也就越來越有限了。一個大幾十萬的項目，刨除各種渠道費用，廣告公司到手的能有十萬就不錯了。他們能干的也就是寫寫文案，做做視覺，安排一下渠道，當(dāng)甲方和渠道的中間人等”體力活“，通過這些工作賺得的費用是名副其實的辛苦錢。
廣告公司的模式是一種很拼人才的模式，所謂”不做總統(tǒng)就做廣告人“，廣告行業(yè)的黃金時代，廣告人精英匯聚，也產(chǎn)出過不少有影響力的好作品。
如今，廣告公司的優(yōu)秀人才都流失到互聯(lián)網(wǎng)公司，創(chuàng)意也被這些公司自己主導(dǎo)，真是落到了要人沒人，要創(chuàng)意沒創(chuàng)意的地步。
世界最大廣告集團WPP近幾年營收和利潤逐年下降，2021年的回暖也是因為2020年的業(yè)績已經(jīng)到了近幾年的谷底，因而有了一點反彈。但總體來看，WPP并沒有向好的趨勢。
01 廣告公司是如何衰落的？
廣告公司的衰落跟移動互聯(lián)網(wǎng)的崛起是脫不開干系的，移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造的全新生態(tài)最終讓廣告行業(yè)固有的陣地崩潰，但很多時候，你不能以事后諸葛亮的角度去回溯，以移動互聯(lián)網(wǎng)初期的行業(yè)趨勢來看，廣告公司與移動互聯(lián)網(wǎng)有一段甜蜜的蜜月期。
移動互聯(lián)網(wǎng)初期，巨頭們增長迅速、競爭激烈、財大氣粗，它們往往采用激進的市場策略去攻擊競爭對手。因此，互聯(lián)網(wǎng)公司逐漸成為繼房地產(chǎn)、汽車、快消等行業(yè)之后，新的廣告公司大客戶，成為廣告公司收入的最重要來源之一。
在最初的蜜月期，無論是傳統(tǒng)廣告公司還是新崛起的以social傳播為主的互動營銷公司，它們都幫客戶做出了好的創(chuàng)意，并提升了自己的收入。
比如環(huán)時互動曾攜杜蕾斯的聲量服務(wù)眾多互聯(lián)網(wǎng)客戶，增速迅猛，并幫京東做出讓人津津樂道的以快為主要溝通點的social創(chuàng)意。
回過頭來看，蜜月醞釀著殺機，最終擊潰你的可能恰恰是你的合作伙伴。
移動互聯(lián)網(wǎng)并沒有直接搶廣告公司的生意，畢竟創(chuàng)意并不是它們擅長的，它們最大的“貢獻”在于創(chuàng)造了新的媒介生態(tài)，這個新生態(tài)讓廣告公司在市場中的重要性越來越低，收入也逐步下滑。
02 媒介生態(tài)的變化
在傳統(tǒng)廣告時代，廣告公司主要圍繞TV、戶外等傳統(tǒng)媒介做創(chuàng)意，整個創(chuàng)意工作是整塊的，也是需要較長時間的，整個創(chuàng)意從調(diào)研到出街往往需要半年到一年時間，這個工作相對專業(yè)且耗時，甲方不可能參與所有環(huán)節(jié)，他只有精力在即將完稿的階段把控一下。
同時，傳統(tǒng)時代媒介的單價是高的，創(chuàng)意產(chǎn)出由于所需環(huán)節(jié)和人力較多，費用也比較高，因此一個項目下來整體的收入和利潤還是比較可觀的。
移動互聯(lián)網(wǎng)時代到來后，媒介的生態(tài)開始發(fā)生劇變，TV這樣的大媒介變成了眾多kol這種小媒介，TVC這種大創(chuàng)意變成了短視頻的小創(chuàng)意。
后者相比前者，預(yù)算的體量大大下降，但工作更加繁瑣、細(xì)節(jié)，所需人力也更多，單個人效更低，創(chuàng)意公司們的收入和利潤開始大大下降。
更加瑣碎的工作讓廣告公司的員工不再有機會去思考大的洞察和創(chuàng)意，而是淪為了執(zhí)行，很多時候，在小創(chuàng)意為主的項目中，甲方讓干什么，乙方就干什么。
媒介生態(tài)劇變是廣告公司淪為執(zhí)行的本質(zhì)原因，但其帶來的一系列連鎖反應(yīng)最終讓這個后果坐實。
03 大量廣告人才流失到互聯(lián)網(wǎng)
媒介劇變的第一個連鎖反應(yīng)是大量廣告人才流到互聯(lián)網(wǎng)公司。
在傳統(tǒng)廣告時代，也有乙方員工跳到甲方的案例，但這只是個別現(xiàn)象，畢竟術(shù)業(yè)有專攻。
而在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，由于生態(tài)變化導(dǎo)致的內(nèi)容生產(chǎn)和投放需求量變大，互聯(lián)網(wǎng)公司需要更多的市場人員。我經(jīng)歷的，大概從2012年左右開始，頭部互聯(lián)網(wǎng)公司開始大批量去挖廣告公司的人才。
不管從收入還是成長空間上，廣告公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上互聯(lián)網(wǎng)公司，因此大批廣告公司的人才輕易被互聯(lián)網(wǎng)公司挖走，我認(rèn)識的不少創(chuàng)意熱點和做social創(chuàng)意公司的朋友就是在那幾年被阿里、騰訊等公司挖走，我個人也是因為這個原因從social公司去到了特斯拉。
人才缺失是廣告公司公認(rèn)的問題，以前名校畢業(yè)學(xué)廣告、市場的人向往奧美、天聯(lián)等4A公司，而后來這些人更向往BAT。以前是不做總統(tǒng)就做廣告人，現(xiàn)在是不做總統(tǒng)就去互聯(lián)網(wǎng)公司。
廣告公司最核心的競爭力——人才沒有了，那么它淪為執(zhí)行，只能干苦活、累活就是必然的趨勢。
04 大客戶關(guān)系不再發(fā)揮作用
廣告公司公認(rèn)的秘密是客戶關(guān)系在業(yè)務(wù)發(fā)展中起著極其重要的作用，有些廣告公司盡管水平一般，但跟甲方關(guān)系搞得好，業(yè)務(wù)綁定得也深，因而可以多年連續(xù)服務(wù)。
喬恩·曼德爾曾任大型媒介傳播機構(gòu)競立媒體的首席執(zhí)行官，在2015年3月全美廣告主聯(lián)盟大會上他曾大批廣告公司一直以來存在的關(guān)于回扣的頑疾，他說：回扣就是一種敲詐勒索。那些廣告代理控股集團，至少四個，也許五個，都在干這勾當(dāng)。
所謂廣告代理控股集團，全球最大的五個——英國的WPP集團，美國的宏盟集團（Omnicom Group）和埃培智集團（Interpublic Group），法國的陽獅集團（Publicis）和哈瓦斯集團（Havas），日本的電通集團（Dentsu）,再加上大型媒體公司地平線傳媒（Horizon Media），他們幾乎占據(jù)了世界廣告支出的2/3。也就是說全球至少有2/3的廣告費是不那么干凈的。
但互聯(lián)網(wǎng)公司作為一個新生力量，從一誕生起就沒有沾染這種氣息，他們奉行透明、開放、效率優(yōu)先的原則，如果關(guān)系影響效率，那么關(guān)系就發(fā)揮不了作用。
互聯(lián)網(wǎng)公司的反腐聯(lián)盟，也讓關(guān)系發(fā)揮的作用越來越小。
對于互聯(lián)網(wǎng)公司來說，關(guān)系發(fā)揮的作用并不能杜絕，但其發(fā)揮的余地已經(jīng)越來越小。
05 對于企業(yè)內(nèi)部組織和老板不了解
因為關(guān)系的存在，廣告公司的總監(jiān)們以前還是能夠直接與品牌方的高層對話，并深刻了解高層的意思，針對此做創(chuàng)意。但在互聯(lián)網(wǎng)公司，這一層溝通已經(jīng)幾乎不存在了。
互聯(lián)網(wǎng)公司內(nèi)部負(fù)責(zé)人眾多、關(guān)系復(fù)雜，尤其是所謂扁平化管理的互聯(lián)網(wǎng)公司，你根本找不到所謂拍板人，同時，互聯(lián)網(wǎng)公司變化迅速，今天的業(yè)務(wù)方向也許明天就推翻重來了。公司內(nèi)部員工尚難100%理解業(yè)務(wù)的本質(zhì)，以及老板的需求，更別說廣告公司了。
廣告公司無法了解互聯(lián)網(wǎng)公司的組織和需求，也就沒法像以前那樣根據(jù)高層的想法推進項目，這樣他們單憑自己認(rèn)為的市場策略做出的方案是完全不能滿足甲方老板的需求的。
他們所能做的，也就是甲方把業(yè)務(wù)的理解傳達給他們，他們來做執(zhí)行。
06 無法滿足甲方小快靈的要求
如今的廣告生態(tài)已經(jīng)不再是以前那種一年半載做個TVC，再把TVC投放好幾年的策略了。
互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)變化萬千，今天是政策的變化，明天是友商的變化，后天是產(chǎn)品的變化，在變化如此快的年代，互聯(lián)網(wǎng)公司不可能有時間和耐心堅持傳統(tǒng)時代的廣告策略。
對于他們來說，快速反應(yīng)是最重要的，友商在市場上有了新動作，必須快速跟上，產(chǎn)品有了更新，必須快速產(chǎn)出創(chuàng)意并投放，行業(yè)有了新熱點，恨不得下一小時創(chuàng)意就出街。
在這種快速變化的情況下，乙方不可能從早期就介入并做出針對性策略，大部分情況下是甲方定下策略給到乙方，乙方來配合執(zhí)行。
07 廣告公司沒有運營資源
對于互聯(lián)網(wǎng)公司來說，市場當(dāng)然重要，但更重要的是產(chǎn)品和運營。
在傳統(tǒng)廣告時代，創(chuàng)意只要把甲方的產(chǎn)品拿過來表現(xiàn)就可以，大部分時候不需要產(chǎn)品配合什么。而互聯(lián)網(wǎng)公司的產(chǎn)品不是一個實體的產(chǎn)品，大部分是一個虛擬的APP，一個創(chuàng)意表現(xiàn)怎么樣，很大程度體現(xiàn)在產(chǎn)品本身功能或設(shè)計上的亮點。
對于后者來講，乙方完全沒有參與性，而需要甲方來主導(dǎo)，甲方會設(shè)計產(chǎn)品的新功能或新玩法，乙方只需配合傳播即可。
比如天貓的疊貓，分享購物車，qq音樂、網(wǎng)易云音樂年度報告等破圈傳播，基本上是甲方自己主導(dǎo)的，從開始立項到整個流程的規(guī)劃到產(chǎn)品運營的配合，乙方根本插不上手，乙方能做的就是在功能上線后，幫忙找一些媒介渠道去擴大聲量。
這相對于傳統(tǒng)廣告時代的做法，相當(dāng)于甲方自己把核心創(chuàng)意做了，乙方只是去幫忙找一下媒介。連最核心的創(chuàng)意都被甲方主導(dǎo)了，乙方也只能干點執(zhí)行的累活了。
更有甚者，一些甲方自己孵化大號，自己做創(chuàng)意，這里就一點廣告公司的事都沒有了。典型的比如網(wǎng)易，自己孵化了好多大號，自己做創(chuàng)意，前幾年他們做的《解鎖你的歡樂頌人設(shè)》、《深夜、男同事問我睡了嗎》刷屏，這創(chuàng)意能力完全不輸廣告公司。
這樣的話，廣告公司還有什么空間？
08 無法帶來真實業(yè)務(wù)增長的尷尬
在互聯(lián)網(wǎng)廣告誕生之前，整個廣告行業(yè)雖然也在各種場合強調(diào)精準(zhǔn)營銷，但實質(zhì)上對于廣告到底能給公司帶來什么，短期是說不清楚的，大部分時候甲乙方都是靠直覺，覺得必須做某些市場行為。
在互聯(lián)網(wǎng)快速增長的階段，粗放型投放是沒人在意的，因為生意在增長，多花點廣告費無所謂，雖然算不清廣告帶來的真實貢獻，雖然廣告費被“浪費了一半”，但大盤整體是向好的，甲方也就能隱約感知到項目中至少一半的廣告費是發(fā)揮了作用的。
但當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)到了瓶頸，甲方開始精細(xì)計算ROI，投放了多少帶來多少增長是甲方關(guān)心的，如果這時候乙方還不能給甲方帶來點明確的收益，那么當(dāng)市場遇冷時，甲方最先砍掉的就是廣告費。
我在廣告公司工作的時候，遇見過一個案例。當(dāng)時客戶總監(jiān)為了與某頂尖品牌的智能電視新品合作，承諾了一個數(shù)字，大意是，當(dāng)完成30%注冊、銷售時收多少服務(wù)費，完成70%注冊、銷售時收多少服務(wù)費，以此類推。但實際執(zhí)行之后，發(fā)現(xiàn)前面提的創(chuàng)意基本帶不來轉(zhuǎn)化，于是他開始想辦法找丙、丁方來充實數(shù)據(jù)。
由于互聯(lián)網(wǎng)公司業(yè)務(wù)的復(fù)雜性，即便乙方想更換工作模式，試圖做能為甲方帶來真正增長的業(yè)務(wù)，也無法讓甲方買單，因為甲方作為互聯(lián)網(wǎng)公司，非常清楚什么舉措是對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)有幫助的，什么舉措是沒幫助的。
在這種情況下，甲方內(nèi)部會制定市場策略、投放路徑和數(shù)據(jù)回收機制，需要乙方做的只是配合渠道執(zhí)行而已。
總結(jié)來看，新形勢下，乙方不了解甲方公司的運作機制、人員架構(gòu)以及高層的需求，而乙方的優(yōu)秀人才也都被互聯(lián)網(wǎng)公司網(wǎng)羅殆盡，隨著甲方自己創(chuàng)意能力的提升，大部分時候甲方在做市場的時候，會自己確定策略甚至核心創(chuàng)意，乙方將越來越多地只做執(zhí)行工作。
09 廣告公司會如何轉(zhuǎn)型？
廣告業(yè)曾經(jīng)是一個龐然大物，它像恐龍一樣支配著人類的注意力，而今它的行動逐漸變得遲緩。有人說廣告業(yè)不是恐龍，而是蟑螂，它們具有極強的進化能力，不管在什么嚴(yán)酷的環(huán)境下，都能生存下來。
只做執(zhí)行肯定不是廣告公司的目標(biāo)，大部分廣告公司都在尋求轉(zhuǎn)型。
R/GA廣告公司的創(chuàng)始人鮑勃·格林伯格說，以后將不會再有廣告代理公司。他正在打造另一種代理新模式。它是一種新型的營銷服務(wù)公司。
R/GA公司目前有六大收入來源。
第一是廣告代理商的工作，即廣告營銷的策劃。
第二大收入來源是為像耐克這樣的企業(yè)設(shè)計研發(fā)的軟件產(chǎn)品。
第三大收入來源于公司內(nèi)部的內(nèi)容工作室。
第四大收入來自風(fēng)險投資，占5%。R/GA稱風(fēng)投為“加速器”項目，因為它為初創(chuàng)企業(yè)的加速發(fā)展提供資本支持和發(fā)展指導(dǎo)。
第五大收入來源是咨詢服務(wù)，占總收入的10%，不過特別的是“大多咨詢公司在講完自己的PPT后就拍屁股走人，但R/GA和他們不同，R/GA總是會在展示后留下來，為我們帶來創(chuàng)新的源泉?！?/p>
第六個收入來源被R/GA稱為“建筑”，約占總收入的5%。所謂“建筑”，是R/GA的工程師和設(shè)計人員幫助其他公司改善其辦公環(huán)境。格林伯格介紹，這項業(yè)務(wù)，包括為洛斯酒店、沃爾瑪、耐克以及一家迪拜的電話公司Du的辦公室進行智能化設(shè)計，共帶來2 500萬美元的收入。
目前，R/GA的辦公室設(shè)計、咨詢以及風(fēng)投三項業(yè)務(wù)的增長速度要高于營銷和廣告業(yè)務(wù)。
不只單純做創(chuàng)意和投放，而是參與甲方市場的整個產(chǎn)業(yè)鏈，也許是一種轉(zhuǎn)型方案，這個轉(zhuǎn)型肯定會比較痛苦，但要比淪為執(zhí)行好得多。