文｜Kiki Gao
莫小仙創(chuàng)始人王正齊好觀察，喜歡充分表達。哪怕帶我吃頓蘭州牛拉的工夫，也要分析一遍拉面賽道的競爭格局和打法，飲料、低度酒賽道也一起分析透透的。
這種覺察力源于他的過往。
1999年，法學背景的王正齊一畢業(yè)就做了律師，很快發(fā)現(xiàn)自己并不適合，還是更喜歡做生意。他直接辭職加入了中糧集團，從普通業(yè)務(wù)員做起。3年后，27歲的王正齊成為上海分公司總經(jīng)理，是當時中糧集團最年輕的區(qū)域總經(jīng)理。5年時間，他再次看到天花板，最終決定創(chuàng)業(yè)。
2008年，王正齊創(chuàng)立“黃金樹”品牌，一個定位在企業(yè)福利、禮品渠道的食用油品牌，盈利好規(guī)模不大，最高峰做到每年4000萬左右的生意，延續(xù)至今。
2012年，王正齊和合伙人成立灝騰國際，做起了進口休閑食品商貿(mào)，頂峰期每年近億銷售規(guī)模，曾將一款土耳其餅干做到淘寶進口餅干銷量排名第一。食品商貿(mào)一做就是9年，王正齊回想起那段時間，一臉輕松。那時候，他和合伙人做的最多的一件事就是背上包去環(huán)游世界，至今都在懷念那段時光。
2016年，問題出現(xiàn)了，國內(nèi)進口貿(mào)易生意越來越難做，供應(yīng)鏈太長，國外工廠提供的產(chǎn)品經(jīng)常存在問題，他們進口了一款意大利貼牌餅干，因為來往反復郵件確認，至少需要半年時間，運營起來很累，于是逐步停掉進口食品業(yè)務(wù)。
2017年，王正齊決定迅速轉(zhuǎn)型從事國產(chǎn)品運作，切入自熱火鍋，創(chuàng)立莫小仙。
這次王正齊選擇了潮流速食賽道，通過線上和線下相結(jié)合的銷售模式，幾年時間分別推出了自熱火鍋、自熱米飯、速食粉絲、輕煮粉面四大產(chǎn)品系列。
初期，王正齊采取雙品牌渠道策略，“曉真自熱火鍋”走微商渠道，“莫小仙自熱火鍋”走電商和線下渠道?！皶哉妗蔽雌饎?，他決定集中打造“莫小仙”。
2017年8月，莫小仙登陸淘寶，隨即躍升為淘寶自熱火鍋品類銷量首位。五年時間四大品類自熱火鍋、自熱米飯、重慶小面、流汁寬粉等先后拿下天貓京東食品對應(yīng)品類第一。
線上渠道大獲成功后，莫小仙開始攻占線下渠道。2021年以來，方便速食賽道已產(chǎn)生10筆融資，融資總額達10.5億元；輪次分布方面，A輪及以上輪次方便速食融資事件占比達70％。2020年，莫小仙完成數(shù)千萬A輪融資。2021年11月17日，莫小仙宣布B輪融資過億元，由亞洲食品基金獨家投資，目標面條賽道和線下傳統(tǒng)渠道擴張。8月，莫小仙再宣布完成近億元B+輪融資，亞洲食品基金持續(xù)加注，此次融資目標仍是出海和下沉市場。
以下為專訪實錄：
品牌資產(chǎn)：效率第一
Kiki：2017年為什么選擇潮流速食賽道再創(chuàng)業(yè)？
王正齊：當時我們發(fā)現(xiàn)在網(wǎng)上的相關(guān)自熱產(chǎn)品的搜索指數(shù)比較高，小龍坎、德莊這類四川品牌占據(jù)主力，后來我“殺”了進來，到2017年底莫小仙做到全網(wǎng)第一，2018年一直保持這個水平。我們定價十幾塊錢，和別的品牌30、40多塊錢相比，走高性價比路線，另外對產(chǎn)品口感和食材處理還相比行業(yè)進行了升級，在這樣的基礎(chǔ)上，別的品牌怎么可能賣得過莫小仙？
Kiki：莫小仙這個品牌名是怎么來的？
王正齊：“莫”是“more”，更好的意思，做食品要講究食材新鮮，味道鮮美，“小”字又會比較親近。所以起名時就決定叫“莫小仙”了——更新鮮的食材，更好的口感。
Kiki：莫小仙為什么能快速被市場看到？
王正齊：其實不算突然，做莫小仙之前我們已經(jīng)做了三年多電商，在互聯(lián)網(wǎng)中算是一個老兵了。莫小仙的互聯(lián)網(wǎng)渠道比較好，沒有前面三年的積累莫小仙不可能成功。
拉高銷售數(shù)據(jù)的目的是為了提升品牌勢能，如果做數(shù)據(jù)單純是為了融資就走入誤區(qū)了。用錢做數(shù)據(jù)沒意義，把品牌勢能做起來最重要的就是通過品牌提升去加速開拓線下市場，消費品沒有線下市場是不會有未來的！
Kiki：對于莫小仙，離不開哪些品牌關(guān)鍵詞？
王正齊：第一，潮流。莫小仙是一個順應(yīng)品質(zhì)升級、健康化潮流大勢成長起來的品牌，從食材和工藝兩個維度進行了品類更新；莫小仙也一直堅守成為一個有“潮流感”的品牌，市面上幾乎所有方便面的制作都采用了日本標準，但不同國家和地區(qū)的人是存在口味差異的，莫小仙希望推動中國方便面標準的形成。莫小仙推出方便面條（蘭州拉面、重慶小面、私房牛肉小面）選用0脂肪、無防腐劑面餅；產(chǎn)品包裝由潘虎擔綱設(shè)計，結(jié)合地域特色和潮流元素，主打年輕化。在渠道上也要潮一把，不僅在國內(nèi)賣，還要出海。
第二，美味。自熱煲仔飯保留了大米的飯香味，不黏不連，軟糯有嚼勁，還原風味。
第三，性價比。方便速食的目標客戶就是以追求性價比和便捷的大眾，單價在5-15元，只有價格接地氣，才能做大體量，尤其是下沉到三四五線城市?？煽诳蓸?塊錢一瓶，沒有人買不起，這才是無所不在。
第四，調(diào)性。既能農(nóng)村賣，又要在一線站穩(wěn)腳跟。從視覺、味覺到營養(yǎng)，我們的包裝風格強調(diào)“寫實”，我曾經(jīng)調(diào)整過顏色，現(xiàn)在以白色為主色調(diào)。
Kiki：莫小仙品牌資產(chǎn)中最重要的是什么？銷售還是產(chǎn)品效率？
王正齊：第一是效率，線上如何把產(chǎn)品勢能聚集起來，產(chǎn)品為王，這很重要。沒有好產(chǎn)品，渠道再好、再強都賣不動。所以先是你怎么找到一個新趨勢產(chǎn)品，通過線上把勢能聚集起來，這是從0到1的過程。解決1-10的問題關(guān)鍵在于組織建設(shè)，在把0-1解決后，莫小仙的核心工作就進入了組織和團隊建設(shè)，銷售模型的打造。
Kiki：莫小仙線上制造勢能成本占比多少？
王正齊：3%。基本就在小紅書、抖音、微博、B站這些渠道。抖音效果會更好一些，但也是階段性平臺，平臺更迭都是正常的。
Kiki：莫小仙的品牌壁壘是什么？
王正齊：我們走的路徑還是清晰的，但是依然有很多問題需要我們?nèi)ソ鉀Q。對于一些核心問題如果不能有效解決就會限制公司的發(fā)展，整體來看我們還是一個追求穩(wěn)健發(fā)展的公司。目前，莫小仙在供應(yīng)鏈方面已經(jīng)在慢慢建設(shè)自己體系，通過這一點可以將產(chǎn)量做起來，形成自身的品牌壁壘。
管理命門：組織力
Kiki：在食品領(lǐng)域看品牌競爭力，渠道排在首位嗎？
王正齊：組織和團隊管理能力排在首位。
企業(yè)發(fā)展有多快取決于組織效率有多高，這指的是整個組織的管理效率。莫小仙的發(fā)展過程就是在不停地犯錯、不停地修正錯誤中走過來的。就像洪水來了，修的地方要提高一點，再來一波再修高一點。就是這么回事，問題一直出現(xiàn)，你得不停地自己總結(jié)提高。
品牌是個復雜而系統(tǒng)的工程，只會在互聯(lián)網(wǎng)做品牌是成就不了一個品牌的。這幾年大多是線下品牌上市，為什么互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)真正有價值的品牌并不多？大家都同樣一套打法，融資燒錢做數(shù)據(jù)，然后繼續(xù)融資做數(shù)據(jù)，等錢燒完了怎么辦？資本很清楚，公司的組織架構(gòu)、供應(yīng)鏈、渠道不完善，品牌是無法持久的。
Kiki：莫小仙目前團隊構(gòu)成是怎樣的？
王正齊：現(xiàn)在業(yè)務(wù)團隊差不多200多人，電商運營團隊40人，線下銷售團隊160多人，線下業(yè)務(wù)占約70％。真正做成一個有持續(xù)力的品牌，就要線上線下全鏈布局。莫小仙除了在天貓等線上渠道可以購買外，在線下便利店、商超等渠道都可以購買。
Kiki：莫小仙線上渠道占比多少？
王正齊：占比大概30%，還在一點點降低。
線上占比越高，品牌風險越高。對于快消品中的食品來說互聯(lián)網(wǎng)的天花板很低，只做電商成就不了品牌。做品牌是個漫長的過程，要做時間的朋友，沒有速成的辦法。但互聯(lián)網(wǎng)對品牌打造確實有一定的加速作用，比如在獲取流量、品牌曝光等方面有一定優(yōu)勢。整體來看，線上和線下渠道要結(jié)合起來，才能更好的占領(lǐng)消費者心智。
Kiki：從什么時候開始你發(fā)現(xiàn)線下渠道非常重要？
王正齊：從創(chuàng)立開始。
很多互聯(lián)網(wǎng)品牌搞融資，做流量投放為什么后來沒聲音了？因為原來很多做設(shè)計、廣告出生的，或者阿里出來創(chuàng)業(yè)的，他們在做細分市場、人群設(shè)定、電商等都沒有問題，但碰到線下就歇菜了，因為不懂怎么做線下，所以在組織建設(shè)和團隊管理等方面就沒招了，這些需要循序漸進的，需要時間去沉淀的。互聯(lián)網(wǎng)一上去就馬上掉下來，再融兩三筆錢，故事講完了就沒了，再堅持兩年就掛了，這樣的路徑是扭曲的。
線上渠道在營銷推廣，獲取流量方面有著顯著的效率優(yōu)勢，線下渠道正在回歸市場，莫小仙重倉布局線下，是希望成為一個長紅的品牌。
Kiki：線下業(yè)務(wù)有什么特點？
王正齊：線下業(yè)務(wù)很難管理，需要斗智斗勇。我們線下的員工都分布在全國各地，如何讓他們按照公司的思路去執(zhí)行，這可以說是最大的考驗。做線下，對許多互聯(lián)網(wǎng)品牌提出了極高的要求。例如：團隊的組建和管理，渠道的拓展，SKU 的調(diào)整，活動的推廣等等，這些落地的事情都很枯燥，需要時間和耐心。現(xiàn)在我有一大部分時間是去看各地線下渠道。
目前，莫小仙已合作800多個經(jīng)銷商，終端渠道已覆蓋至縣級城市?，F(xiàn)有的線下團隊人員部分來自各大知名消費品大廠，擁有多年渠道拓展經(jīng)驗。
這就必須構(gòu)建數(shù)字化管理，這個事情要靠系統(tǒng)，不能靠人，不然會出問題，需要重新成立一個體系去做。
渠道：下沉與出海
Kiki：你現(xiàn)在參與產(chǎn)品研發(fā)嗎？
王正齊：會。
在一個品牌很火爆時，就應(yīng)該馬上開始考慮如何打造“第二曲線”。品牌必須具備持續(xù)打造爆品的能力。莫小仙在自熱火鍋、米飯、面類各個品類布局，多個產(chǎn)品獲得過億銷售額，高效率的產(chǎn)出及低成本是持續(xù)創(chuàng)造爆款的關(guān)鍵所在。
在研發(fā)時主要還是看網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)，比如抖音上這個產(chǎn)品數(shù)據(jù)增加了，可能就會加快生產(chǎn)頻率。整體來看，產(chǎn)品研發(fā)還是要做一些有市場趨勢的，跟隨消費潮流。趨勢沒選對，僅僅靠自己研發(fā)是做不成的，所以從這一點來說趨勢排在首位，這也讓我更深刻地理解什么叫時勢造英雄。
Kiki：現(xiàn)在方便面條品類在整個產(chǎn)品中占比多少？
王正齊：占比20%左右。米飯第一，火鍋排第二，小面排第三?；疱伋缘氖切迈r感，不會每天都吃，比重會降。但米飯、面類的場景會更大眾一些，也更容易操作。
Kiki：切入方便面條這一品類競爭對手會更多嗎？
王正齊：我選擇這一個品類切入讓主流品牌是沒有回旋余地的，他們不會跟我一樣推0脂肪。為什么？原來的產(chǎn)品就是油炸方便面，推0脂肪原來的品類怎么辦？這會很痛苦。品牌不能自己打自己，找到了痛點，競爭對手沒辦法打敗你。
Kiki：如何用0脂方便面出海？
王正齊：面的本身要升級，讓它泡出來就跟煮的龍須面一樣，卡路里要比之前傳統(tǒng)方便面低35%，就會有產(chǎn)品賣點。這就跟做海外市場一樣，我們跟日本、韓國的產(chǎn)品區(qū)別在哪里？同樣是方便面擺在貨架上，0脂肪油脂少、健康化的優(yōu)勢就會凸顯出來。
現(xiàn)在非常適合做海外市場。尤其是0脂系列方便面、中國掛面這些都是比較適合推向海外的產(chǎn)品，因為華人對這一品類的需求較大，看到就會有家的感覺，所以未來我們可能會花3-4年時間把海外市場搭建起來。
Kiki：有預(yù)估莫小仙在市場占據(jù)多大份額嗎？
王正齊：沒有，我其實是在同時打四個賽道，市場盤子太大了，一步一步先做好市場基礎(chǔ)建設(shè)。怎么智慧運營品牌，就看組織管理效率。一家公司有沒有競爭力是看組織的創(chuàng)新能力能否貼合市場發(fā)展。
尾
王正齊很篤定，創(chuàng)立至今，莫小仙始終保持盈利狀態(tài)。莫小仙是一家務(wù)實的公司，從產(chǎn)品研發(fā)到供應(yīng)鏈優(yōu)化，從渠道拓展到品牌運作，從團隊組建到內(nèi)部流程制度的建設(shè)，都是在按照自己的節(jié)奏以清晰的路徑向前邁進。
十幾年創(chuàng)業(yè)體驗之后，他說要保持初心很重要，雷軍創(chuàng)業(yè)時坐飛機也是經(jīng)濟艙，坐高鐵二等座。為什么？因為是在創(chuàng)業(yè)，不是錢不夠，而是心態(tài)要保持。
王正齊覺得自己后來選擇做新消費品牌也和情懷有關(guān)，雖然很辛苦但是開心的。每天晚上工作到12點，回家還要繼續(xù)看工作報告……面臨著巨大的壓力，還要拼對了方向，但是創(chuàng)業(yè)就是一個一路在蛻變的過程，經(jīng)常會否定自己。
我問他，在莫小仙品牌發(fā)展中有沒有讓自己后悔的產(chǎn)品，“有啊，臭臭鍋，推向市場前，團隊在辦公室試品時一致自信會成為爆品，一上市就完了，2000萬的教訓?！?/p>
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