文|雪豹財經(jīng)社 李欣彤
每日優(yōu)鮮暴雷的巨震余波未散，被波及的各色玩家中，叮咚買菜是離得最近的那一個。
為了與跌入谷底的同行劃清界限，叮咚買菜CEO梁昌霖在財報電話會上公開表示，非常不贊成那種“看到一家企業(yè)遇到困難，就覺得全行業(yè)都不行”的“簡單、線性的思維方式”。與之配合的，是一份自成立以來最漂亮的成績單。
2022年二季度，叮咚買菜實現(xiàn)營收66億元，同比增長超40%；在非美國通用會計準則下（不計算激勵股權）凈利潤2060萬元，首次實現(xiàn)季度盈利。就像一陣及時雨，這個意料之外的好消息澆滅了從每日優(yōu)鮮處蔓延而來的輿論之火，市場情緒為之一振，叮咚買菜績后漲幅一度超過11%。
但外界的疑慮并未就此打消。
每日優(yōu)鮮前腳狼狽退場，3年虧近115億元的叮咚買菜后腳就宣布盈利，時機巧合得令人猝不及防?？刻鞎r地利和自斷臂膀?qū)崿F(xiàn)的盈利，未來會持續(xù)嗎？每日優(yōu)鮮玩不轉(zhuǎn)的前置倉模式，徹底翻車了嗎？
突然盈利背后
在每日優(yōu)鮮暴雷的陰霾下，叮咚買菜這場突如其來的勝仗，驚大于喜。
二季度，叮咚買菜凈虧損3450萬元，去年同期凈虧損19.37億元；在Non-GAAP口徑下經(jīng)營利潤轉(zhuǎn)正，凈利潤2060萬元。與此前動輒十億元級別的虧損相比，堪稱天壤之別。
但梁昌霖在財報電話會上不得不承認，此次扭虧為盈，離不開疫情帶來的利好影響。
易觀千帆的數(shù)據(jù)顯示，近一年，叮咚買菜App的活躍人數(shù)在今年4月達到914.93萬的峰值，恰逢上海疫情爆發(fā)、封城保供時段。
在這一因素推動下，二季度，叮咚買菜營收同比增長42.8%至66.34億元，環(huán)比增長21.8%。其中，近99%的營收來自銷售自營產(chǎn)品的收入和非自營產(chǎn)品的傭金，總GMV同比增長32.3%至71.2億元。
要在短短3個月內(nèi)扭轉(zhuǎn)巨額虧損、擠出利潤空間，僅靠開源顯然遠遠不夠，還得大力壓縮成本。
2022年上半年，叮咚買菜關停了10個不具備前置倉模式生存條件的二三線城市，輻射的城市數(shù)量從2021年末的37個減少至27個，更聚焦于北上廣深等超一線城市和部分一線城市。
斷臂求生之舉，讓叮咚買菜的銷售和營銷支出大幅縮減1.467億元，比去年同期的4.1億元下降64.2%，總營運成本同比增加0.8%至66.3億元。截至二季度，叮咚買菜毛利率為31.6%，同比提升了17個百分點。
收入漲了近一半，成本基本與去年持平，叮咚買菜的財務狀況明顯改善并不令人意外。問題是，這一開源節(jié)流的舉措能否長期持續(xù)。
疫情緩解后的5月、6月，叮咚買菜活躍人數(shù)明顯降溫，回歸到700萬左右。時代財經(jīng)援引上海叮咚買菜站點負責人說法稱，疫情期間，高峰期站點分揀人員人均每日完成140單，而疫情前后平均單量只有80單左右。
百聯(lián)咨詢創(chuàng)始人莊帥向雪豹財經(jīng)社解釋稱，開源指的是“疫情的保供業(yè)務刺激北京上海兩地需求激增”，并不具有可持續(xù)性；同樣，節(jié)流是建立在撤城、裁員、前置倉大規(guī)模收縮的基礎上，未必是公司經(jīng)營管理水平的提高。
一個可供參考的跡象是，月均付費用戶總數(shù)和前置倉數(shù)量這兩個關鍵數(shù)據(jù)，自2021年四季度起便再未在財報中披露過，取而代之的是訂單總數(shù)。而在最新一季財報中，上述數(shù)據(jù)全部“隱身”，連訂單總量也消失不見。
一家倚重運營能力的公司，在重要的運營數(shù)據(jù)上和資本市場打起了啞謎。這或許透露出，支撐叮咚買菜二季度營收和GMV高速增長的主要因素之一，是疫情期間客單價大幅提高。
這也意味著，叮咚買菜在財報中所言非虛：第三季度可能會回歸虧損狀態(tài)。
每日優(yōu)鮮跌倒、叮咚買菜吃飽的假想沒能成為現(xiàn)實。在外界看來，叮咚買菜的階段性盈利更像是刻意為之，硬拗一番繁榮景象，竭力證明自己活得還不錯。但臨時抱佛腳“刷”出來的成績單，無法撫平每日優(yōu)鮮暴雷后整個行業(yè)的焦慮。
人們真正關心的是，前置倉模式真的能跑通嗎？
懸崖邊上的前置倉
兩年前，盒馬鮮生總裁侯毅用100多家前置倉門店的慘痛教訓，得出一個結(jié)論：“前置倉是做給VC看的，沒有未來。”
兩年后，前置倉首創(chuàng)者每日優(yōu)鮮的倉皇敗退，讓這一模式再次成為籠罩行業(yè)的陰霾。
前置倉模式誕生的初衷，是為了解決生鮮零售行業(yè)陳疾——“供需兩旺、流通不暢”。具體做法是在城區(qū)內(nèi)布局若干個小型倉庫，每個倉庫覆蓋周邊3~5公里的客戶需求。前置倉模式的核心是提升配送效率，也就是每日優(yōu)鮮、叮咚買菜主打的“30分鐘極速達”。
但在業(yè)內(nèi)人士看來，前置倉的模式天然存在“不可能三角”。
在配送速度、倉儲成本和商品豐富度之間很難做到平衡，要想實現(xiàn)其中兩項，就必然要舍棄剩余一項。比如，提高配送速度和產(chǎn)品豐富度，就必須保證倉儲的位置、規(guī)模、密度，導致倉儲成本居高不下。
若要三者同時滿足，就意味著要支付高昂的房租、人力和配送等履約成本，也就和不盈利劃上了等號。
在前置倉的計算公式中，全鏈條的履約成本包含倉庫租金、員工費用、配送成本、物流成本、折舊費用、水電費用等6項。據(jù)東北證券研報數(shù)據(jù)，前置倉模式的履約費用是傳統(tǒng)中心倉電商的3倍、平臺型電商的2倍、社區(qū)團購的6倍。
百聯(lián)咨詢創(chuàng)始人莊帥向雪豹財經(jīng)社算了一筆賬：一線城市一個300平方米的前置倉，能存放1500個SKU，前期投入約50萬元。在日均1500單的情況下，倉內(nèi)作業(yè)員工加上配送員工需要25人左右。相比之下，一個150平方米的24小時營業(yè)便利店，只需5~7人。
回看每日優(yōu)鮮和叮咚買菜的招股書，2020年，每日優(yōu)鮮的履約費用為15.77億元，占總收入比重25.72%；同期，叮咚買菜的履約費用為40.44億元，占比達35.7%。換言之，每日優(yōu)鮮和叮咚買菜每收入100元，就要分別花25元、35元投入到履約中。當時，兩家公司的毛利率均不到20%。
侯毅在2021年的一個行業(yè)峰會上表示，前置倉的模式不合理，除非通過大規(guī)模收費把物流成本收回來，才有可能盈利，但從今天的格局來說，還沒有盈利的。
平安證券一份研報稱，履約費用中占比最高的是配送費用。前置倉模式本身決定了配送費用是一筆剛性投入。
2021年Q1，叮咚買菜單均履約費用21.3元，其中配送費12.7元；每日優(yōu)鮮單均配送費約14元。相比之下，依托于美團生態(tài)的美團買菜，配送費用被外賣業(yè)務攤薄，單均配送費穩(wěn)定在7.2元。京東到家背靠京東物流，單均配送費常年穩(wěn)定在6元以下。
一邊是生鮮電商的毛利率低、損耗大，另一邊是難以壓降的履約成本。當履約成本持續(xù)吞噬毛利，平臺自然看不到盈利的可能。
懸崖邊上的前置倉模式，就像一個巨大的焚鈔爐。盲目擴張的每日優(yōu)鮮，由于業(yè)務造血能力遠低于成本投入速度，最終陷入資金鏈斷裂的泥淖。
但以每日優(yōu)鮮之困來徹底證偽前置倉，也并不公平。正如梁昌霖所說：“不能以簡單的線性思維，判定整個行業(yè)的死局?！?/p>
為了跑通前置倉模式，每日優(yōu)鮮和叮咚買菜有過相似的規(guī)?；瘒L試，也走過截然不同的道路?！笆冀K堅持前置倉模式，不打算轉(zhuǎn)換賽道”的叮咚買菜，會步每日優(yōu)鮮的后塵嗎？
同行不同路
在資本眼中，效率和規(guī)模化是一個動聽故事的必備元素。瘋狂擴張，是前置倉“雙雄”早期不約而同的選擇。
2019年，叮咚買菜前置倉數(shù)量僅550個，至2021年末已近1400個。每日優(yōu)鮮在高峰期前置倉數(shù)量也達1500個。密集地設置倉儲，是為了提升配送效率，滲透更多用戶，推高生鮮電商市場的天花板。
以虧損換效率和規(guī)模的路沒有走通，每日優(yōu)鮮和叮咚買菜逐漸分道揚鑣。梁昌霖在財報電話會上總結(jié)：友商們選擇做寬，我們選擇做厚。
每日優(yōu)鮮選擇從生鮮電商過渡到線上超市，增加商品品類，提升客單價。2020年起升級前置倉，SKU由500個快速提升至3500個；2021年上線“云超”業(yè)務，品類從生鮮擴展到日用百貨、個人護理、小家電等。所有標注云超的商品都顯示“最快次日達”，且由第三方配送服務。
每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正曾在談及盈利模式時提到，客單價低于70元都是在燒錢，只有提升客單價才有盈利希望。在他的規(guī)劃中，日用品的毛利更高，能顯著提升客單價，帶來實打?qū)嵉睦麧櫋?/p>
短時間內(nèi)，每日優(yōu)鮮的客單價快速提升，在生鮮領域算得上佼佼者。財報顯示，2021年Q2，每日優(yōu)鮮客單價96.1元，同期叮咚買菜的客單價據(jù)估算只有60元左右。但由線上菜籃子轉(zhuǎn)型線上超市，每日優(yōu)鮮的核心競爭力和不可替代性也在被削弱。截至2021年12月，每日優(yōu)鮮的活躍用戶數(shù)從上年同期的870萬迅速降至571.7萬，不到一年減少300萬。
此外，徐正的觀念是“要選就選指數(shù)性、而不是線性增長的事做”。這也導致每日優(yōu)鮮為尋求高速發(fā)展而過于冒進。主營業(yè)務尚在虧損，每日優(yōu)鮮又嘗試了智慧菜場、零售云等業(yè)務，甚至拓展到線下，招聘2000多人的團隊做“無人零售”，難免操之過急。
叮咚買菜的梁昌霖則堅信得供應鏈者得天下，“不耍小聰明，死磕商品力”，將產(chǎn)品能力作為主要增長動力。
聚焦生鮮品類，叮咚買菜向上探索供應鏈，加大對自有品牌和商品研發(fā)的投入。叮咚買菜的自有品牌“拳擊蝦”單價99元，毛利率33.8%，超出其目前的整體客單價和毛利水平。2022年Q2，叮咚買菜自有品牌商品銷售額占比已達到17.5%。
2021年，叮咚買菜入局預制菜市場。目前做預制菜的上市公司毛利率普遍在30%左右，遠高于叮咚買菜的水平。商務部數(shù)據(jù)顯示，2022年網(wǎng)上年貨節(jié)期間，叮咚買菜的預制菜銷售額同比增長400%。
開源的同時，叮咚買菜以斷臂的方式大幅節(jié)流。2022年上半年，叮咚買菜拋棄二三線城市，聚焦更有“錢景”的市場。咨詢公司Mob研究院的一份報告顯示，生鮮電商用戶主要集中在一線與新一線城市，占比達到62.9%。
按照梁昌霖的設想，每個前置倉在經(jīng)營一年后，日訂單能達到1000單，客單價超過65元，刨去履約成本后，每單的營業(yè)利潤率預計能超過3%。
去年12月，叮咚買菜宣布在上海全面盈利，平均客單價達到66元，較全國平均水平高出6元，毛利率高出2.7個百分點；每單末端履約費用10元，低于13元的平均履約費用。今年上半年，叮咚買菜長三角區(qū)域營收同比增長47.9%，實現(xiàn)了3.7%的正向經(jīng)營利潤率。
但這并不意味著，叮咚買菜能如愿走上一條“盈利的堅實道路”。
“長三角本就是叮咚買菜的大本營，這次疫情讓它有機會彎道超車，但第三季度會打回原形?！币晃徊辉竿嘎缎彰臉I(yè)內(nèi)人士告訴雪豹財經(jīng)社，生鮮電商本就是輕模式，做重供應鏈相當于重新回到傳統(tǒng)零售的地基建設，沒有足夠厚的資本和足夠長的時間支撐，結(jié)果很可能就是壓死自己。盒馬的前車之鑒，叮咚不得不防。
無論如何，叮咚買菜走上了一條與每日優(yōu)鮮截然不同的路，排坑趟河，任重道遠。