文|雪豹財(cái)經(jīng)社 李欣彤
每日優(yōu)鮮暴雷的巨震余波未散，被波及的各色玩家中，叮咚買菜是離得最近的那一個(gè)。
為了與跌入谷底的同行劃清界限，叮咚買菜CEO梁昌霖在財(cái)報(bào)電話會(huì)上公開表示，非常不贊成那種“看到一家企業(yè)遇到困難，就覺(jué)得全行業(yè)都不行”的“簡(jiǎn)單、線性的思維方式”。與之配合的，是一份自成立以來(lái)最漂亮的成績(jī)單。
2022年二季度，叮咚買菜實(shí)現(xiàn)營(yíng)收66億元，同比增長(zhǎng)超40%；在非美國(guó)通用會(huì)計(jì)準(zhǔn)則下（不計(jì)算激勵(lì)股權(quán)）凈利潤(rùn)2060萬(wàn)元，首次實(shí)現(xiàn)季度盈利。就像一陣及時(shí)雨，這個(gè)意料之外的好消息澆滅了從每日優(yōu)鮮處蔓延而來(lái)的輿論之火，市場(chǎng)情緒為之一振，叮咚買菜績(jī)后漲幅一度超過(guò)11%。
但外界的疑慮并未就此打消。
每日優(yōu)鮮前腳狼狽退場(chǎng)，3年虧近115億元的叮咚買菜后腳就宣布盈利，時(shí)機(jī)巧合得令人猝不及防?？刻鞎r(shí)地利和自斷臂膀?qū)崿F(xiàn)的盈利，未來(lái)會(huì)持續(xù)嗎？每日優(yōu)鮮玩不轉(zhuǎn)的前置倉(cāng)模式，徹底翻車了嗎？
突然盈利背后
在每日優(yōu)鮮暴雷的陰霾下，叮咚買菜這場(chǎng)突如其來(lái)的勝仗，驚大于喜。
二季度，叮咚買菜凈虧損3450萬(wàn)元，去年同期凈虧損19.37億元；在Non-GAAP口徑下經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)轉(zhuǎn)正，凈利潤(rùn)2060萬(wàn)元。與此前動(dòng)輒十億元級(jí)別的虧損相比，堪稱天壤之別。
但梁昌霖在財(cái)報(bào)電話會(huì)上不得不承認(rèn)，此次扭虧為盈，離不開疫情帶來(lái)的利好影響。
易觀千帆的數(shù)據(jù)顯示，近一年，叮咚買菜App的活躍人數(shù)在今年4月達(dá)到914.93萬(wàn)的峰值，恰逢上海疫情爆發(fā)、封城保供時(shí)段。
在這一因素推動(dòng)下，二季度，叮咚買菜營(yíng)收同比增長(zhǎng)42.8%至66.34億元，環(huán)比增長(zhǎng)21.8%。其中，近99%的營(yíng)收來(lái)自銷售自營(yíng)產(chǎn)品的收入和非自營(yíng)產(chǎn)品的傭金，總GMV同比增長(zhǎng)32.3%至71.2億元。
要在短短3個(gè)月內(nèi)扭轉(zhuǎn)巨額虧損、擠出利潤(rùn)空間，僅靠開源顯然遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還得大力壓縮成本。
2022年上半年，叮咚買菜關(guān)停了10個(gè)不具備前置倉(cāng)模式生存條件的二三線城市，輻射的城市數(shù)量從2021年末的37個(gè)減少至27個(gè)，更聚焦于北上廣深等超一線城市和部分一線城市。
斷臂求生之舉，讓叮咚買菜的銷售和營(yíng)銷支出大幅縮減1.467億元，比去年同期的4.1億元下降64.2%，總營(yíng)運(yùn)成本同比增加0.8%至66.3億元。截至二季度，叮咚買菜毛利率為31.6%，同比提升了17個(gè)百分點(diǎn)。
收入漲了近一半，成本基本與去年持平，叮咚買菜的財(cái)務(wù)狀況明顯改善并不令人意外。問(wèn)題是，這一開源節(jié)流的舉措能否長(zhǎng)期持續(xù)。
疫情緩解后的5月、6月，叮咚買菜活躍人數(shù)明顯降溫，回歸到700萬(wàn)左右。時(shí)代財(cái)經(jīng)援引上海叮咚買菜站點(diǎn)負(fù)責(zé)人說(shuō)法稱，疫情期間，高峰期站點(diǎn)分揀人員人均每日完成140單，而疫情前后平均單量只有80單左右。
百聯(lián)咨詢創(chuàng)始人莊帥向雪豹財(cái)經(jīng)社解釋稱，開源指的是“疫情的保供業(yè)務(wù)刺激北京上海兩地需求激增”，并不具有可持續(xù)性；同樣，節(jié)流是建立在撤城、裁員、前置倉(cāng)大規(guī)模收縮的基礎(chǔ)上，未必是公司經(jīng)營(yíng)管理水平的提高。
一個(gè)可供參考的跡象是，月均付費(fèi)用戶總數(shù)和前置倉(cāng)數(shù)量這兩個(gè)關(guān)鍵數(shù)據(jù)，自2021年四季度起便再未在財(cái)報(bào)中披露過(guò)，取而代之的是訂單總數(shù)。而在最新一季財(cái)報(bào)中，上述數(shù)據(jù)全部“隱身”，連訂單總量也消失不見(jiàn)。
一家倚重運(yùn)營(yíng)能力的公司，在重要的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)上和資本市場(chǎng)打起了啞謎。這或許透露出，支撐叮咚買菜二季度營(yíng)收和GMV高速增長(zhǎng)的主要因素之一，是疫情期間客單價(jià)大幅提高。
這也意味著，叮咚買菜在財(cái)報(bào)中所言非虛：第三季度可能會(huì)回歸虧損狀態(tài)。
每日優(yōu)鮮跌倒、叮咚買菜吃飽的假想沒(méi)能成為現(xiàn)實(shí)。在外界看來(lái)，叮咚買菜的階段性盈利更像是刻意為之，硬拗一番繁榮景象，竭力證明自己活得還不錯(cuò)。但臨時(shí)抱佛腳“刷”出來(lái)的成績(jī)單，無(wú)法撫平每日優(yōu)鮮暴雷后整個(gè)行業(yè)的焦慮。
人們真正關(guān)心的是，前置倉(cāng)模式真的能跑通嗎？
懸崖邊上的前置倉(cāng)
兩年前，盒馬鮮生總裁侯毅用100多家前置倉(cāng)門店的慘痛教訓(xùn)，得出一個(gè)結(jié)論：“前置倉(cāng)是做給VC看的，沒(méi)有未來(lái)?！?/p>
兩年后，前置倉(cāng)首創(chuàng)者每日優(yōu)鮮的倉(cāng)皇敗退，讓這一模式再次成為籠罩行業(yè)的陰霾。
前置倉(cāng)模式誕生的初衷，是為了解決生鮮零售行業(yè)陳疾——“供需兩旺、流通不暢”。具體做法是在城區(qū)內(nèi)布局若干個(gè)小型倉(cāng)庫(kù)，每個(gè)倉(cāng)庫(kù)覆蓋周邊3~5公里的客戶需求。前置倉(cāng)模式的核心是提升配送效率，也就是每日優(yōu)鮮、叮咚買菜主打的“30分鐘極速達(dá)”。
但在業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，前置倉(cāng)的模式天然存在“不可能三角”。
在配送速度、倉(cāng)儲(chǔ)成本和商品豐富度之間很難做到平衡，要想實(shí)現(xiàn)其中兩項(xiàng)，就必然要舍棄剩余一項(xiàng)。比如，提高配送速度和產(chǎn)品豐富度，就必須保證倉(cāng)儲(chǔ)的位置、規(guī)模、密度，導(dǎo)致倉(cāng)儲(chǔ)成本居高不下。
若要三者同時(shí)滿足，就意味著要支付高昂的房租、人力和配送等履約成本，也就和不盈利劃上了等號(hào)。
在前置倉(cāng)的計(jì)算公式中，全鏈條的履約成本包含倉(cāng)庫(kù)租金、員工費(fèi)用、配送成本、物流成本、折舊費(fèi)用、水電費(fèi)用等6項(xiàng)。據(jù)東北證券研報(bào)數(shù)據(jù)，前置倉(cāng)模式的履約費(fèi)用是傳統(tǒng)中心倉(cāng)電商的3倍、平臺(tái)型電商的2倍、社區(qū)團(tuán)購(gòu)的6倍。
百聯(lián)咨詢創(chuàng)始人莊帥向雪豹財(cái)經(jīng)社算了一筆賬：一線城市一個(gè)300平方米的前置倉(cāng)，能存放1500個(gè)SKU，前期投入約50萬(wàn)元。在日均1500單的情況下，倉(cāng)內(nèi)作業(yè)員工加上配送員工需要25人左右。相比之下，一個(gè)150平方米的24小時(shí)營(yíng)業(yè)便利店，只需5~7人。
回看每日優(yōu)鮮和叮咚買菜的招股書，2020年，每日優(yōu)鮮的履約費(fèi)用為15.77億元，占總收入比重25.72%；同期，叮咚買菜的履約費(fèi)用為40.44億元，占比達(dá)35.7%。換言之，每日優(yōu)鮮和叮咚買菜每收入100元，就要分別花25元、35元投入到履約中。當(dāng)時(shí)，兩家公司的毛利率均不到20%。
侯毅在2021年的一個(gè)行業(yè)峰會(huì)上表示，前置倉(cāng)的模式不合理，除非通過(guò)大規(guī)模收費(fèi)把物流成本收回來(lái)，才有可能盈利，但從今天的格局來(lái)說(shuō)，還沒(méi)有盈利的。
平安證券一份研報(bào)稱，履約費(fèi)用中占比最高的是配送費(fèi)用。前置倉(cāng)模式本身決定了配送費(fèi)用是一筆剛性投入。
2021年Q1，叮咚買菜單均履約費(fèi)用21.3元，其中配送費(fèi)12.7元；每日優(yōu)鮮單均配送費(fèi)約14元。相比之下，依托于美團(tuán)生態(tài)的美團(tuán)買菜，配送費(fèi)用被外賣業(yè)務(wù)攤薄，單均配送費(fèi)穩(wěn)定在7.2元。京東到家背靠京東物流，單均配送費(fèi)常年穩(wěn)定在6元以下。
一邊是生鮮電商的毛利率低、損耗大，另一邊是難以壓降的履約成本。當(dāng)履約成本持續(xù)吞噬毛利，平臺(tái)自然看不到盈利的可能。
懸崖邊上的前置倉(cāng)模式，就像一個(gè)巨大的焚鈔爐。盲目擴(kuò)張的每日優(yōu)鮮，由于業(yè)務(wù)造血能力遠(yuǎn)低于成本投入速度，最終陷入資金鏈斷裂的泥淖。
但以每日優(yōu)鮮之困來(lái)徹底證偽前置倉(cāng)，也并不公平。正如梁昌霖所說(shuō)：“不能以簡(jiǎn)單的線性思維，判定整個(gè)行業(yè)的死局?！?/p>
為了跑通前置倉(cāng)模式，每日優(yōu)鮮和叮咚買菜有過(guò)相似的規(guī)?；瘒L試，也走過(guò)截然不同的道路?！笆冀K堅(jiān)持前置倉(cāng)模式，不打算轉(zhuǎn)換賽道”的叮咚買菜，會(huì)步每日優(yōu)鮮的后塵嗎？
同行不同路
在資本眼中，效率和規(guī)?；且粋€(gè)動(dòng)聽故事的必備元素。瘋狂擴(kuò)張，是前置倉(cāng)“雙雄”早期不約而同的選擇。
2019年，叮咚買菜前置倉(cāng)數(shù)量?jī)H550個(gè)，至2021年末已近1400個(gè)。每日優(yōu)鮮在高峰期前置倉(cāng)數(shù)量也達(dá)1500個(gè)。密集地設(shè)置倉(cāng)儲(chǔ)，是為了提升配送效率，滲透更多用戶，推高生鮮電商市場(chǎng)的天花板。
以虧損換效率和規(guī)模的路沒(méi)有走通，每日優(yōu)鮮和叮咚買菜逐漸分道揚(yáng)鑣。梁昌霖在財(cái)報(bào)電話會(huì)上總結(jié)：友商們選擇做寬，我們選擇做厚。
每日優(yōu)鮮選擇從生鮮電商過(guò)渡到線上超市，增加商品品類，提升客單價(jià)。2020年起升級(jí)前置倉(cāng)，SKU由500個(gè)快速提升至3500個(gè)；2021年上線“云超”業(yè)務(wù)，品類從生鮮擴(kuò)展到日用百貨、個(gè)人護(hù)理、小家電等。所有標(biāo)注云超的商品都顯示“最快次日達(dá)”，且由第三方配送服務(wù)。
每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正曾在談及盈利模式時(shí)提到，客單價(jià)低于70元都是在燒錢，只有提升客單價(jià)才有盈利希望。在他的規(guī)劃中，日用品的毛利更高，能顯著提升客單價(jià)，帶來(lái)實(shí)打?qū)嵉睦麧?rùn)。
短時(shí)間內(nèi)，每日優(yōu)鮮的客單價(jià)快速提升，在生鮮領(lǐng)域算得上佼佼者。財(cái)報(bào)顯示，2021年Q2，每日優(yōu)鮮客單價(jià)96.1元，同期叮咚買菜的客單價(jià)據(jù)估算只有60元左右。但由線上菜籃子轉(zhuǎn)型線上超市，每日優(yōu)鮮的核心競(jìng)爭(zhēng)力和不可替代性也在被削弱。截至2021年12月，每日優(yōu)鮮的活躍用戶數(shù)從上年同期的870萬(wàn)迅速降至571.7萬(wàn)，不到一年減少300萬(wàn)。
此外，徐正的觀念是“要選就選指數(shù)性、而不是線性增長(zhǎng)的事做”。這也導(dǎo)致每日優(yōu)鮮為尋求高速發(fā)展而過(guò)于冒進(jìn)。主營(yíng)業(yè)務(wù)尚在虧損，每日優(yōu)鮮又嘗試了智慧菜場(chǎng)、零售云等業(yè)務(wù)，甚至拓展到線下，招聘2000多人的團(tuán)隊(duì)做“無(wú)人零售”，難免操之過(guò)急。
叮咚買菜的梁昌霖則堅(jiān)信得供應(yīng)鏈者得天下，“不耍小聰明，死磕商品力”，將產(chǎn)品能力作為主要增長(zhǎng)動(dòng)力。
聚焦生鮮品類，叮咚買菜向上探索供應(yīng)鏈，加大對(duì)自有品牌和商品研發(fā)的投入。叮咚買菜的自有品牌“拳擊蝦”單價(jià)99元，毛利率33.8%，超出其目前的整體客單價(jià)和毛利水平。2022年Q2，叮咚買菜自有品牌商品銷售額占比已達(dá)到17.5%。
2021年，叮咚買菜入局預(yù)制菜市場(chǎng)。目前做預(yù)制菜的上市公司毛利率普遍在30%左右，遠(yuǎn)高于叮咚買菜的水平。商務(wù)部數(shù)據(jù)顯示，2022年網(wǎng)上年貨節(jié)期間，叮咚買菜的預(yù)制菜銷售額同比增長(zhǎng)400%。
開源的同時(shí)，叮咚買菜以斷臂的方式大幅節(jié)流。2022年上半年，叮咚買菜拋棄二三線城市，聚焦更有“錢景”的市場(chǎng)。咨詢公司Mob研究院的一份報(bào)告顯示，生鮮電商用戶主要集中在一線與新一線城市，占比達(dá)到62.9%。
按照梁昌霖的設(shè)想，每個(gè)前置倉(cāng)在經(jīng)營(yíng)一年后，日訂單能達(dá)到1000單，客單價(jià)超過(guò)65元，刨去履約成本后，每單的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率預(yù)計(jì)能超過(guò)3%。
去年12月，叮咚買菜宣布在上海全面盈利，平均客單價(jià)達(dá)到66元，較全國(guó)平均水平高出6元，毛利率高出2.7個(gè)百分點(diǎn)；每單末端履約費(fèi)用10元，低于13元的平均履約費(fèi)用。今年上半年，叮咚買菜長(zhǎng)三角區(qū)域營(yíng)收同比增長(zhǎng)47.9%，實(shí)現(xiàn)了3.7%的正向經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率。
但這并不意味著，叮咚買菜能如愿走上一條“盈利的堅(jiān)實(shí)道路”。
“長(zhǎng)三角本就是叮咚買菜的大本營(yíng)，這次疫情讓它有機(jī)會(huì)彎道超車，但第三季度會(huì)打回原形。”一位不愿透露姓名的業(yè)內(nèi)人士告訴雪豹財(cái)經(jīng)社，生鮮電商本就是輕模式，做重供應(yīng)鏈相當(dāng)于重新回到傳統(tǒng)零售的地基建設(shè)，沒(méi)有足夠厚的資本和足夠長(zhǎng)的時(shí)間支撐，結(jié)果很可能就是壓死自己。盒馬的前車之鑒，叮咚不得不防。
無(wú)論如何，叮咚買菜走上了一條與每日優(yōu)鮮截然不同的路，排坑趟河，任重道遠(yuǎn)。