文｜悅幕中國(guó)電影觀察 龐宏波
在美國(guó)納斯達(dá)克上市的那天，博納影業(yè)就遭遇破發(fā)，跌了22.59%。但這并不是重點(diǎn)，用于冬的話講，博納赴美上市的6年是在海外孤懸的6年。
國(guó)內(nèi)的分析師“忽視”博納，盡管博納影業(yè)出品的電影屢屢在市場(chǎng)成為爆款；國(guó)外的投資人“忽視”博納，即便博納影業(yè)盈利也無法被認(rèn)可價(jià)值。此時(shí)的國(guó)內(nèi)電影市場(chǎng)和資本市場(chǎng)卻在迎來一個(gè)真正的牛市，電影市場(chǎng)徹底進(jìn)入到商業(yè)大片時(shí)代。
帶著不甘和苦悶的于冬，再也無法“隱忍”下去，隨后決定從美退市。在博納影業(yè)首次發(fā)行A股的答謝會(huì)上，于冬上臺(tái)便再次口述了自己20年的奮斗史。談及美國(guó)上市的經(jīng)歷，盡管結(jié)果并不如愿，但于冬認(rèn)為美股上市練就了博納影業(yè)類似于好萊塢的現(xiàn)代化大制片廠制度。
只是沒有料到，博納退市歸來，這一“歸”就等了2400余天，于冬也不由發(fā)出感慨“這條路，走得好苦，好艱難”。而在回歸A股的路上，關(guān)于博納的“生意經(jīng)”也有不少爭(zhēng)議，過度依靠主旋律大片，以及是否能夠贏得資本青睞都是接下來一段時(shí)間壓在博納身上的“石頭”。
博納影業(yè)自然無法立刻給出答案，雖然順利回歸A股，但博納影業(yè)依然需要通過隱忍來換取堅(jiān)韌。如果說美股的“隱忍”換來內(nèi)部制作體系成熟的“堅(jiān)韌”，那么A股的“隱忍”所需要換來的自然有中國(guó)電影公司商業(yè)模式是否“堅(jiān)韌”。
現(xiàn)如今的中國(guó)電影公司，已經(jīng)到了重新去探索商業(yè)模式的岔路口。博納影業(yè)上市并不是交出了一個(gè)“答案”，而是打開了一個(gè)“試卷”，這個(gè)試卷的“命題”是：中國(guó)電影公司如何重新探索新的商業(yè)模式來換取資本信任？
1、主旋律大片之路，被過度包裝的“一帆風(fēng)順”
主旋律大片商業(yè)化之路，也是在摸著石頭過河。
博納影業(yè)如今能夠回歸A股，自然離不開博納影業(yè)對(duì)主旋律影片商業(yè)化開發(fā)的功勞。甚至在財(cái)報(bào)里能夠看到，主旋律大片是博納影業(yè)的“根”，一部《長(zhǎng)津湖》就可以貢獻(xiàn)博納影業(yè)一年利潤(rùn)的近七成。
但是博納影業(yè)的起家，并不是“主旋律”。在博納影業(yè)首次公開發(fā)行A股的答謝會(huì)上，于冬表示“我記得很清楚，在1999年一個(gè)陽光明媚的午后，我坐在北影廠的臺(tái)階上無所事事的曬著太陽，那個(gè)時(shí)候一顆闖出去的心已經(jīng)在萌芽?！?/p>
從1999年靠著發(fā)行創(chuàng)業(yè)到2014年《智取威虎山3D》上映之前，博納影業(yè)真正的支柱是香港電影。2014年末，《智取威虎山3D》上映，拿下了8.83億票房一舉成為2015年國(guó)產(chǎn)片元旦檔票房冠軍。但是2014年還是《變形金剛4》爆砍近20億的“時(shí)代”，前一年華語片票房冠軍是《西游：降魔篇》。
《智取威虎山3D》只是讓博納看到了香港主創(chuàng)+紅色題材成功的可能性，真正讓主旋律商業(yè)大片改變市場(chǎng)前景的拐點(diǎn)則是《湄公河行動(dòng)》。
當(dāng)年國(guó)慶檔的“頭號(hào)種子”是張一白執(zhí)導(dǎo)的《從你的全世界路過》，占據(jù)風(fēng)頭的則是郭敬明的奇幻大片《爵跡》?；蛟S沒有人能夠想到，最終逆襲的《湄公河行動(dòng)》會(huì)開啟一個(gè)全新的時(shí)代。
這部影片拿下了11.86億票房，成為了當(dāng)年國(guó)慶檔的票房冠軍。更關(guān)鍵的是這部影片讓博納看到了一條“出路”。隨后博納影業(yè)緊鑼密鼓制作了《紅海行動(dòng)》，“合家嗨”工業(yè)大片在2018年的春節(jié)檔大獲全勝，一舉擊敗《唐人街探案2》和《捉妖記2》成為檔期冠軍以及當(dāng)年的年度票房冠軍。
如今，《智取威虎山3D》、《湄公河行動(dòng)》以及《紅海行動(dòng)》共同被包裝成了“山河海三部曲”。但是三部影片分處三個(gè)不同的市場(chǎng)階段，《智取威虎山3D》是博納看到主旋律商業(yè)大片的萌芽；《湄公河行動(dòng)》的逆襲讓博納真正動(dòng)了堅(jiān)定的決心；《紅海行動(dòng)》的全力“壓制”是讓博納真正嘗到紅利的高潮。
而有了“山海河三部曲”之后，博納影業(yè)又制作了“中國(guó)驕傲三部曲”。在《烈火英雄》的看片會(huì)上，于冬豪言：“中國(guó)驕傲”三部曲票房預(yù)計(jì)破60億，有一部掉隊(duì)我都不好意思叫三部曲”。
從結(jié)果來看，“中國(guó)驕傲”三部曲累計(jì)票房沒有突破50億大關(guān)，和《烈火英雄》的17.06億、《中國(guó)機(jī)長(zhǎng)》29.13億的票房相比，《決勝時(shí)刻》的票房只有1.24億。如果說三部曲里有沒有“掉隊(duì)”，從票房結(jié)果來看顯然是有。
但《決勝時(shí)刻》并不是博納影業(yè)“三部曲”規(guī)劃中的作品，其中的原因無法展開細(xì)講，但倘若沒有博納影業(yè)承制《決勝時(shí)刻》，那么主旋律商業(yè)大片之路恐怕也并非如今日這般順暢。
2019年末，《長(zhǎng)津湖》開拍不久便因?yàn)橐咔橥９ぃ?800人滯留丹東，損失上億。從2020年開始的疫情，直到今天都在“重拳”整個(gè)影視行業(yè)。據(jù)于冬介紹，在疫情最艱難的時(shí)候，博納東挪西湊出了20億拍了《長(zhǎng)津湖》、《水門橋》和《中國(guó)醫(yī)生》，但當(dāng)時(shí)并不知道能不能收回成本。
博納式主旋律如今回看風(fēng)格無限，但是這只是今天成功之后包裝的結(jié)果。博納這一路的“主旋律之路”，所承載的壓力可能絕非外界能夠想象。
2、主旋律不是“飽和”只是“開始”
需要被正確看待的主旋律問題。
如今主旋律大片井噴可能一定程度上的確是受到了從2014年《智取威虎山》到2018年《湄公河行動(dòng)》這個(gè)時(shí)間段，以公司為主導(dǎo)的主旋律商業(yè)大片在市場(chǎng)取得遠(yuǎn)超預(yù)期商業(yè)回報(bào)的刺激。但是這兩年主旋律影片的密集程度以及審查趨嚴(yán)和資源傾斜等問題，已經(jīng)不是一家公司能主導(dǎo)的問題了。
在去年的北京國(guó)際電影節(jié)上，中影集團(tuán)的董事長(zhǎng)傅若清表示：“在2009年《建國(guó)大業(yè)》上映的時(shí)候，這種主旋律創(chuàng)作當(dāng)時(shí)本質(zhì)上還是一個(gè)企業(yè)行為，而從《我和我的祖國(guó)》到現(xiàn)在的《我和我的父輩》，一個(gè)特別大的特點(diǎn)是舉國(guó)之力。集行業(yè)所有資源，以及不能說是某個(gè)公司的作品，是行業(yè)共用、共享資源?！?/p>
主旋律大片“井噴”是一種時(shí)代產(chǎn)物，這是目前行業(yè)所有從業(yè)者都無法改變的事實(shí)。從另一個(gè)方面來看，如何定義主旋律商業(yè)大片實(shí)際上是一個(gè)很具有爭(zhēng)議性的話題，而且國(guó)內(nèi)對(duì)于主旋律商業(yè)大片開發(fā)還處于非常初級(jí)的階段。
如果說博納影業(yè)的主旋律大片商業(yè)化解決了主旋律“拍法”上的問題，那么接下來想共同解決的問題是“主角”上的問題。
從題材方向來看，《烈火英雄》、《中國(guó)機(jī)長(zhǎng)》、《中國(guó)醫(yī)生》以及今年在春節(jié)檔上映的獻(xiàn)禮片《奇跡》，這種更平民化、職業(yè)化視角的“主旋律大片”是否會(huì)是中國(guó)電影下一個(gè)主流是值得探討的話題。
顯然，現(xiàn)在去叫苦主旋律飽和改變不了任何問題，但倘若職業(yè)化、平民化的“主旋律大片”能夠成為市場(chǎng)主流，可能才是真正為市場(chǎng)松綁的關(guān)鍵。
3、中國(guó)電影公司需要新故事被買單
中國(guó)電影公司已經(jīng)到了需要重新探索新的商業(yè)模式的階段了。
博納影業(yè)的上市，的確對(duì)于目前的電影產(chǎn)業(yè)來說是一劑強(qiáng)心針。但是比信心恢復(fù)更重要的問題在于，中國(guó)電影公司該怎樣重新同資本講“故事”。
在內(nèi)容創(chuàng)作上，博納影業(yè)占盡了主旋律的紅利，而在終端市場(chǎng)，發(fā)行+影院足以給博納影業(yè)留出成長(zhǎng)空間。這種內(nèi)容+發(fā)行+影院的“垂直產(chǎn)業(yè)鏈”保留了博納影業(yè)商業(yè)模式的“基本盤”。
雖然也有人在質(zhì)疑博納影業(yè)是否已經(jīng)將蛋糕做大，但是在疫情后，被沖擊到如此嚴(yán)重的電影產(chǎn)業(yè)首先應(yīng)該保留的是“基本盤”。
從全球電影產(chǎn)業(yè)來看，如今關(guān)于電影公司的商業(yè)模式探討也已經(jīng)進(jìn)入到了“2.0時(shí)代”。在“1.0時(shí)代”，好萊塢巨頭的核心武器是全產(chǎn)業(yè)鏈，是以電影全球發(fā)行為軸心不斷發(fā)散的IP全產(chǎn)業(yè)鏈盈利模式。
但是不可否認(rèn)的是，這種模式的發(fā)家是建立在一個(gè)沒有高度數(shù)字化的傳統(tǒng)市場(chǎng)體系內(nèi)。而中國(guó)電影市場(chǎng)，是一個(gè)被高度互聯(lián)網(wǎng)化的市場(chǎng)。已故的張昭在2020年接受悅幕采訪時(shí)，也表示自己在反思中國(guó)電影產(chǎn)業(yè)化的過程，認(rèn)為只能是“因地制宜”。中美兩大市場(chǎng)最大的差異就在于互聯(lián)網(wǎng)化的不同，無論中國(guó)電影公司如何成長(zhǎng)都不具備好萊塢崛起時(shí)所處的傳統(tǒng)市場(chǎng)條件。
但好萊塢全球發(fā)行和IP衍生打下的基礎(chǔ)是好萊塢積累的“家底”，疫情前后大力推動(dòng)流媒體平臺(tái)，于是最終確立了目前全球影院發(fā)行+流媒體的“雙線策略”。這是好萊塢現(xiàn)如今交給華爾街的“資本故事”，而且基本成為了好萊塢巨頭生存的“統(tǒng)一模版”。
中國(guó)電影公司在1.0時(shí)代的商業(yè)模式主要圍繞著三個(gè)核心：地產(chǎn)+、明星+、互聯(lián)網(wǎng)+。但這三個(gè)核心在如今的時(shí)代又都面臨著各自的生存難題。
地產(chǎn)商在疫情后的相繼暴雷以及電影產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)周期的特征，讓萬達(dá)、融創(chuàng)為主還尚且布局影視行業(yè)的公司日子并不好過；而大舉并購(gòu)明星公司通過業(yè)績(jī)對(duì)賭等迅速崛起的傳統(tǒng)影視公司，也因?yàn)?018年開始的稅務(wù)風(fēng)波在品嘗著“延時(shí)苦果”。
華誼的市值從800億縮水到現(xiàn)在的75億；互聯(lián)網(wǎng)巨頭則因?yàn)榉磯艛嗟膲毫?duì)于影視布局陷入到一個(gè)徘徊期，騰訊因?yàn)樽陨響?zhàn)略布局“調(diào)整”了騰訊影業(yè)的定位，阿里影業(yè)從長(zhǎng)期來看顯然還會(huì)受困于“主出品”的內(nèi)容短板。
中國(guó)電影產(chǎn)業(yè)真正進(jìn)入到商業(yè)大片時(shí)代也不過10余年。所以，2.0時(shí)代的好萊塢巨頭可以迅速踏上流媒體平臺(tái)的“救生船”，但2.0時(shí)代的中國(guó)電影公司則需要先鞏固自己的“基本盤”。
“受過傷”的資本自然不會(huì)因?yàn)椴┘{影業(yè)的上市就重新嗅回電影產(chǎn)業(yè)，但博納接下來的資本之路的確是資本關(guān)注這個(gè)行業(yè)的一個(gè)窗口。作為民營(yíng)影視公司的龍頭，百億市值自然不是博納影業(yè)的目標(biāo)，百億市值，更像是博納“隱忍”下來的基本盤。
換另外一個(gè)角度，被疫情沖擊陷入低谷的電影行業(yè)，博納的個(gè)中曲折自然無法一一體會(huì)。現(xiàn)如今連續(xù)股價(jià)上漲，重新站上百億市值，自然也是這家民營(yíng)龍頭“忍”出來的結(jié)果。