文 | 立方知造局 李昀
編輯 | 唐曉園
資本的神話往往和入場順序有關，但總有一些企業(yè)能打亂先來后到的座序。
比如沃爾瑪之于Kmart，比如谷歌之于雅虎，再比如Facebook之于Myspace——后來者稱王的故事，至今還反復閃爍在全球各大經管課的PPT上。
在中國的家電品牌里，美的和以上巨頭們的前半段經歷有些許相似：
新興產品總是相對慢半拍地進入大眾視野，單品也一度在市占率上屈居人后。
從上世紀90年代起，中國的空調、冰箱產品就被格力與海爾壟斷，而美的卻一直缺少一款重拳產品。
唯一不同的是：美的的后來者故事鮮少反轉和高潮?！案S者”的頭銜，伴美的走過了幾十年的風風雨雨。
從企業(yè)戰(zhàn)略維度上看：跟隨者主要指的是安于次要地位，不熱衷挑戰(zhàn)的企業(yè)。比如數(shù)年前網絡熱議的“騰訊沒有夢想”，作為一家科技公司，多年來被認為寧做參與者，不做出頭鳥。
從單種家電的銷量來看：美的在許多關鍵產品上總體看名列前茅，卻總是“差了一口氣”。比如2021年，美的各科市場份額成績單出爐：冰箱行業(yè)第二，洗衣機第三，吸油煙機、燃氣灶第三——就像發(fā)揮穩(wěn)定的優(yōu)質學生，沒有驚喜，也沒有驚嚇。
25年來，美的空調一直對老大哥格力發(fā)起追擊，總算在2021年實現(xiàn)了反超——但這個來之不易的頭名也備受質疑，因為格力同時聲稱自己的空調是當年的市場份額第一。
從營銷角度來看：美的也一直給人好好先生的印象，所有人都知道他不錯，但想不起他獨有的特色。這么多年，美的始終少一句像“好空調，格力造”、“海爾冰箱，天下無霜”這樣傳唱的廣告詞。
問問身邊人對美的的印象，大概就是沒有響亮出圈的國民產品，也沒有作風張揚的明星總裁。
從各業(yè)務線斷舍離來看：美的的動作有些撲朔迷離。微波爐是美的不多的常年冠絕市占率的產品，據財熵報道，所屬部門卻在今年被曝大幅裁撤人員。
同時，今年的美的一改低調作風，上了不只一次的頭條。
塑料產線上的庫卡機器人 圖源：庫卡官網
5月20日，美的集團發(fā)布公告稱，此前披露子公司擬全面收購德國庫卡的議案已獲庫卡年度股東大會審議通過。這意味著，在近7年后，美的終于將全球工業(yè)機器人巨頭——德國庫卡收入囊中。
同期，各網絡平臺不停有美的員工爆出被辭經歷。公司稱，鑒于對內外部環(huán)境的判斷，公司目前正在有序收縮非核心業(yè)務，暫緩非經營性投資。
美的董事長方洪波親自下場回信：“時代的洪流中，我們總會在某一刻，忽然意識到命運的不可抗拒；正如我們懼怕黑暗，但夜晚還是會如期到來?！?/p>
就像騰訊近些年要為沒有夢想翻案，轉型成產業(yè)的連通器；美的不得不與時代焦慮狹路相逢，意圖急速進化成一家擁有自動化解決方案的科技集團。
所有人都在說，美的要變了；又懷疑：美的真的能變么？
不可否認的是，這次美的的舉措出乎意料地大、快、狠。他不再是那個在臺下學別人動作的同學，而成為了焦點位的領操員。
然而，要理解美的從ToC到ToB的搶先轉型，立方知造局想先理解美的多年以來看起來的“跟隨者”邏輯——為什么“跟隨”？在“跟隨”什么？為什么現(xiàn)在不再選擇“跟隨”？
1. 美的的冬天，比其他人來得更狠一些
2021年5月的電話交流會上，方洪波放出三年寒冬論，稱未來三年會比08、20年都難。
2021年，正是美的營收首次突破三千億大關的年頭。同年，美的進行了兩次百億元以上的股份回購，還進行了116.8億元的現(xiàn)金分紅。
當時，美的43萬股民好像沒把總裁的話太當回事，只覺得是官方給出的一次平淡的市場風險預警。畢竟，美的甩開同行一大截的營收能力暗示著：好日子還在后頭。
信息來源：各集團數(shù)據 制圖：立方知造局
直到從今年上半年蔓延到下半年的優(yōu)化風波，從美的大本營一路燒到了互聯(lián)網。眾人才反應過來——原來這次美的是動真格的。
數(shù)位業(yè)內人士向立方知造局表示，美的這次的變動只是近年來家電行業(yè)震蕩的縮影。其中最主要的原因還是房地產遇冷在家電行業(yè)產生的連鎖反應。
2021年，中國白色家電總體銷售額負增長11%。從數(shù)據上來講，蛋糕變小了，各個巨頭的相關增長曲線也自然縮水。
因此，也許我們更應該問的問題是：在大家都勒緊褲腰帶的時候，為什么看起來美的勒到了肉里？
面對家電寒冬，海爾和格力的表現(xiàn)確實不如美的激進。老對手董明珠甚至拍了一段抖音直接喊話，表示格力無論任何困難的情況下絕不裁員。如果格力真的非常困難，寧可降一點工資，也要讓每一個人都能保住飯碗。
其實，美的“棄車保帥”之舉，從出道至今就一直上演。
2008年，全球經濟大環(huán)境下坡。當時有消息稱，美的制冷集團洗衣機和冰箱部門裁員約10%。
2011年，家電行業(yè)的節(jié)能惠民產品補貼正式退出歷史舞臺，家電下鄉(xiāng)、以舊換新等政策也于年末結束。當年，美的家電的產品品類由64個減少至32個，據稱有部分子公司裁員幅度甚至達到60%（以上信息來源均為《環(huán)球企業(yè)家》）。
然而，就像這次左手打出優(yōu)化，右手拿起庫卡一樣：美的的幾次裁員都伴隨著新動作。
2008年，美的迎來歷史上最大的一次營銷整合：空調、冰箱、洗衣機等各產品事業(yè)部的營銷部門都被劃入中國營銷總部——看起來，海外市場越是遇冷，就越是要緊跟國內提振政策，占領內銷高地。
2011年，美的收購開利拉美空調業(yè)務，成立美的-開利拉美空調合資公司——國內規(guī)模紅利見頂，出海的重要性被再一次端上臺面。
總的來說，美的一直以見機行事為長。某些角度看，相比于其它國內家電企業(yè)，它對環(huán)境的敏感度更高，調轉船頭的反應也更快。
然而，這只是跟隨者這個頭銜的最表層的含義和最直接的表現(xiàn)。背后真正起作用的，是美的的“跟隨者困境”。
美的，雖然是中國家電的元老級人物，發(fā)家史可以追溯到1968年；但老資歷也在一定程度上限制了它的發(fā)展：它最早入局的家電產品，都太古早了。
海爾的前身是成立于1984年的青島電冰箱總廠，而格力的前身是1989年改組成立的珠海市海利冷氣工程公司。他們都是美的的后輩，但贏在了和中國起飛的家電消費時代并肩起跑。
海爾的冰箱、格力的空調，至今叱咤了四十年；而美的做的第一款壟斷性家電產品是——電風扇。
這也就意味著：美的和另兩家公司不同，它不是用自己的技術家底去拼市場，而是要用自己的現(xiàn)金家底學技術、跟時代、換產品。
雖然美的在八十年代就開始做空調，但在1998年之前，美的一直相對表現(xiàn)平淡。從1999年起，美的通過對東芝－萬家樂壓縮機生產線的股權收購，成立并全資擁有了美芝空調壓縮機公司后，才開始逐漸在國內空調市場嶄露頭角。
因此，美的從上個世紀以來，就一直保留著它的學習型基因，也注定要走一條綜合性、多元化路線。
如果是在豐年，如果每件單品能做到第二、第三的市占率，那豐富的產品組合就能和強大的現(xiàn)金流形成良性循環(huán)；但是如果是兇年，那單品的毛利率就會成為一道過不去的檻。
2021年，受疫情物流漲價、房地產低迷 、原材料波動等多重影響，各公司的空調毛利率都出現(xiàn)下滑。然而格力空調毛利率31.23%，仍然遠遠高于美的的21.05%（數(shù)據來源：企業(yè)年報）。
有業(yè)內人士對立方知造局表示，原因在于：常年市場份額的絕對領先，讓格力空調不僅在空調銷售端有很強的價格統(tǒng)治力，也能夠保證格力電器在空調采購供應鏈上的絕對話語權。
而美的由于產品類型多、發(fā)展比較均衡，這讓產品系的毛利水平在公司的擴張期能彼此對沖、稀釋風險，但在收縮期又面臨單品在產業(yè)鏈中話語權不高、沒法抵御環(huán)境震蕩的困難。
把格力空調換做海爾冰箱和美的進行對比，也是同樣的道理。
就好像在失業(yè)率高的年頭，德智體美勞全面發(fā)展的乖仔，往往打不過有一技傍身的專職生。
這就是美的的跟隨者困局。不做單科第一名的好處，是可以靠總分贏對手；但是相應放棄的，是遇到難題偏題時的解題能力。
2. 大人，時代變了
其實，求新和跟隨這兩個詞，一點也不矛盾。
為什么美的的多元化路線可以在家電行業(yè)吃香？因為中國家電消費的進化，既是飛速的，也是漸進的——在這一點上，美的一直保持著同頻同調。
最開始的白色家電，比如洗衣機、空調，是為了解決勞動強度和生活環(huán)境的剛需；
到了世紀之交，電視機、音響等黑色家電，主要功能是娛樂和休閑；
到了世紀初，洗碗機這樣的高端廚房電器又成為中產標配；
而現(xiàn)在，豆?jié){機、榨汁機、電磁爐之類的小家電成為電商新寵。
從市場規(guī)模的角度來看，飛速體現(xiàn)在使用人數(shù)的爆炸式增長；漸進體現(xiàn)在從城市到農村、從高端消費到低端消費的轉移和擴散；
從產品類型的角度來看，飛速體現(xiàn)在日新月異的引進、發(fā)明；漸進體現(xiàn)在變化一直保持著精致化、細分化的邏輯，也不存在技術跳躍。
可以說，中國家電是所有行業(yè)里的周杰倫——事業(yè)幾乎沒有瓶頸期。同樣是老三件到新三件，美的可以從電風扇做到家電產品全包，但永久能從自行車做到新能源汽車么？
因此，中國家電此消彼長的發(fā)展特點，尤其貼合美的一百條腿走路的跟隨者路線：
通過收購或改造的方式，讓新產品緊急搶入新市場；同時，老產品也不能扔——中國家電需求側的漸進變化會自動幫它們找到新的受眾。
電商新寵小家電 圖源：morphyrichards官網
在中國家電三十年的洗牌歷史中，每過2至3年國內市場規(guī)模就上一個臺階；而同時，每十年左右就會發(fā)生產品和企業(yè)的淘汰地震，曾經的知名品牌也不能幸免——甚至，越是知名品牌，越容易掉進盲目擴張的陷阱。
比如曾經的制冷老大科龍，曾經入選全球20家最佳中小企業(yè)排行榜，來年竟一下子虧掉將近7億元——當時業(yè)內流傳的一種解釋，就是過熱的資本運作和過載的運營成本，造成了呆賬壞賬的黑洞。
在這一點上，美的一直非常警惕：堪比一個優(yōu)秀的職業(yè)基金經理——既要緊跟新行情，又要盯緊自己的老本。
不在任何一款產品上傾注賭資，讓他走得比第一名慢；但通過打包的方式平衡收益，又讓它走得比其他人都穩(wěn)。
其實，在家電市場增長放緩之后，所有企業(yè)都在尋找新的業(yè)務范圍。手機是智能家居的樞紐，新產品和老產品的協(xié)同意義不言而喻。聯(lián)想、長虹、TCL、海爾、格力等家電企業(yè)都做過手機產品的嘗試。
其中也不乏一些高光時刻。比如，2014年聯(lián)想手機全球市場份額排名沖到了第三，僅落后于三星和蘋果。TCL的手機專賣店，更是一路開到了歐洲、非洲、中東。
然而，走出家電包圍圈之后，那個時刻跟緊前驅步伐的美的想得跟大家不大一樣。
別忘了：對自動化的布局，是美的第一個喊出來和做起來的。在任何節(jié)奏里都適應得好好的美的，為什么這次要做那個帶節(jié)奏的人？
在回答之前，我們先來看看美的的跟隨者策略之所以成功的幾個條件:
首先，家電產品科技含量低，很多技術是互通的。美的大家電以及小家電領域的42項業(yè)務可以實現(xiàn)技術共享。流水生產線上的生產模具稍加改動，就便可以用到新產品上。
其次，消費電器可以共同利用上游的原材料，一定程度上減少了原材料的浪費，從而新產品產線的建立不會影響固定資產的利用效率。
再次，雖然家電產品類型不同，但品牌知名度和銷售渠道是共用的。新產品可以不斷從已經成熟的產品序列中借光。
問題來了：這些條件，在離開了家電行業(yè)之后還存在么？
技術問題自不必說。一位產業(yè)人士向立方知造局表示，國產家電企業(yè)的發(fā)展是從小機到大機，而國外是反過來的，這就造成了在硬件技術上有天然差距。
三星之所以能做手機，是因為它是從電機、電管、半導體、電子零件的制造上一路走過來的，只有硬件基底扎實，才能在產品性能上精益求精。
而不少國產家電品牌，在半導體問題上就中道崩殂。比如曾經的海爾集成電路公司，在專利戰(zhàn)落敗后被買給東軟，最終銷聲匿跡。連家電所需的MCU芯片尚且如此，更何況手機所需技術難度更高的SoC芯片。
其次，產線之間也沒法實現(xiàn)原材料的利用交換。以空調為例，銅、鋼材、塑料等原材料的成本占比大約為22%、12%、10%；冰箱用到的三款材料，分別為 12%、9%、28%左右；而洗衣機中的鋼材和塑料，大約為29%，10%。
這些傳統(tǒng)材料，在家電上的成本占比基本在50-60%左右；而在手機上，這些材料的價值微乎其微。
再次，品牌和銷售使不上力。盡管這么多年下來，國產家電個個都是有些帶貨本事在身上的，但手機和家電的銷售特點始終不同。
一款家電大件，可以從初婚新房用到四世同堂，根本不給其它競品作比較的機會；而手機換代速度快、產品壽命短，用戶大多是騎墻派，各家的優(yōu)勢劣勢一用便知。
2015年，董明珠一句“格力要做手機，分分鐘的事情，銷量做到1個億”多少成了笑談——可以看出，其它產品做不到家，甚至會反噬本來歲月靜好的品牌形象。
至此，一切跡象都攤開了表明：要離開家電行業(yè)做跨界，就要接受時代變了的現(xiàn)實。要實現(xiàn)家電以外的第二曲線，美的就不能再以跟隨者心態(tài)自處。
3. 轉型與跨界
光做家電是不行的——在這個行業(yè)里，只要不傻，就都知道未來僅憑家電這種夕陽產品難以支撐起一家集團化企業(yè)。但是國內廠商和國外同行對此事的理解不同，選擇自然也不同。
對于國外企業(yè)來說，家電更像是漫漫工業(yè)化旅途中的經停站——時間到了，自然要離開。松下、三星、西門子、飛利浦這些企業(yè)，都只是暫時地在家電業(yè)務上逗留了一些年。
它們最終的定位，仍然是做引領時代的工業(yè)集團。
因此，這些企業(yè)發(fā)展新業(yè)務的特點是：和老業(yè)務脫鉤，和制造業(yè)的明天掛鉤。
津賀一宏就任松下總裁后，工作重心一直放在擺脫對家電業(yè)務的依賴上，并找到了動力電池和太陽能作為新的增長支柱。
早在2010年，松下就以3000萬美元入股剛剛上市的特斯拉，并放下身段和它一起辦廠。
如果我們說美的的業(yè)務擴充走的是基金經理的招式，那國外家電企業(yè)就更像是VC——看中的不僅是收益，更多是潛力。
因此，國外曾經的家電巨頭們，在都選擇了自己心中未來二十年最有星途的產品：松下以外，東芝選擇了核電，西門子選擇了數(shù)字化，飛利浦選擇了醫(yī)療。
——當然，后續(xù)這些企業(yè)發(fā)展得天懸地隔，成敗都和最開始的眼光有關。而這又是后話了。
而對于國內企業(yè)來說，減少家電業(yè)務比重是一種“被迫離開”。
立方知造局接觸的部分業(yè)內人士認為，即使家電巨頭們近年做了很多業(yè)務調整，在環(huán)境轉好的時機下還是會選擇回歸——家電是起點，也是終點。
在海爾工作多年的產業(yè)人士證實了這種說法。他提到：海爾的所有ToB業(yè)務一開始都是出于自用的目的，比如卡奧斯工業(yè)互聯(lián)網平臺，就是在自用的過程中自然發(fā)展出賦能其它行業(yè)的實力，在上線初期確實沒想太多。
這位產業(yè)人士還提到，雖然現(xiàn)在卡奧斯已經在業(yè)界具備一定影響力。但對海爾集團的重要性依舊無法和家電相提并論；即使在未來上市，也會從集團資本中拆分出來，保持一定的獨立性。
卡奧斯工業(yè)互聯(lián)網平臺面板 圖源：卡奧斯官網
簡單來說，同樣是向外拓展，國外是轉型，國內是跨界。
因此，國內選擇的新產品，需要具有扶持老業(yè)務的目的。
橫觀家電巨頭們這些年的選擇，可以歸納出一些子集：房產、物流。
海爾、美的、長虹、海信、TCL都做過房產生意，而現(xiàn)在堅決不吃地產肥肉的格力，在09年的時候也有借殼上市的格力地產。
除了當年的豐厚回報以外，很多企業(yè)做房地產也是為了更好地了解自己的終端客戶，為自己的智能設備匹配住宅以及社區(qū)。
房產是家電的客戶端，而物流是家電的供應端。海爾有日日順，美的有安得，長虹有民生，格力稍晚一些，在前年才成立物流子公司，但是一上來做的就是智慧物流。
總的來說，中國家電公司走得再遠，主營業(yè)務依然是圓心。邊緣的新業(yè)務，為中心的老業(yè)務挖掘用戶，降低成本，提升技術壁壘。
格力在珠海開發(fā)的地產項目 圖源：格力海岸官網
雖然美的的自動化新業(yè)務沒有跟隨對象，但還是要參考賦值主業(yè)的這條軸線。
ToB業(yè)務對ToC業(yè)務的助力作用肉眼可見。海爾做工業(yè)互聯(lián)網——數(shù)字化管理產品，可以讓海爾家電生產快速進入定制化生產的軌道。
上述海爾人士向立方知造局表示，海爾目前最著力的就是智慧家居相關業(yè)務——賣的是整套生活場景的服務，強調產品之間的互通互聯(lián)，工業(yè)互聯(lián)網只是海爾發(fā)展物聯(lián)網大方向下的一個分支。
格力做新能源，主打“光伏+儲能+空調”的新技術，致力于讓空調成為一個小型發(fā)電站——這是因為空調產品是格力的根基，在雙碳背景之下，必須盡早在同質化淘汰賽中以節(jié)能，高效為核心優(yōu)勢建立技術差異。
格力電器公關部相關人士向立方知造局表示，目前格力家電與新能源的業(yè)務關系已理順并取得了初步成果：包括合作開發(fā)了多個高海拔、超低溫地區(qū)儲能系統(tǒng)項目，有利于共同推動格力低碳、綠色的品牌形象。
而我們之前說過，美的多元化戰(zhàn)略，導致它的業(yè)務資產分散、產業(yè)鏈議價力不強。而ToB業(yè)務是一次補木桶的好機會。
從壓縮機/電機事業(yè)部，到機電事業(yè)群，美的工業(yè)技術板塊發(fā)展了近三十年。手里的強牌包括但不限于美芝、高創(chuàng)、合康、天騰等工業(yè)部件制造商，在潛心發(fā)展自配套核心部件后，美的家電這幾年的銷量和利率都有提升。
2021年，美芝空調壓縮機狂攬全球近50%的市場；也是在同一年，美的空調第一次在銷量上叫板格力——這兩件事先后發(fā)生，是偶然中的必然：前臺風光，多靠后臺打光。
在嘗到了自配套的甜頭后，美的勢必會在未來再添重碼——但是核心工業(yè)部件生產線的成本高，周期長，回報率低，全面進行自動化改造在所難免。
機器人產線是自動化改造的第一步 圖源：iStock
從2012年開始，集團每年投入上億元在美芝工廠的自動化改造上，對這位新晉小巨人的養(yǎng)成功不可沒；合康作為變頻器生產商，在集團支持下推行自動化后，生產效率、單位能耗、貨品良率都有了顯著提高。
從中我們可以看出美的自動化業(yè)務對于多元化戰(zhàn)略的重要性：簡單來說，美的家族兄弟眾多，未來還會更多，必須找到一套系統(tǒng)性解決方案、一種范本型生產標準、一個共享型投資方向。
這一切都指向了自動化。所以說，美的選擇自動化，不僅是看重它的前景和錢景，也是看重它可以打通一眾業(yè)務與產品的管理作用。
在未來，隨著家電企業(yè)們的業(yè)務線越來越多，圓心不再只有一個。企業(yè)們必須找到一種可以連點成線的服務，對各種其它老業(yè)務、以及未來新業(yè)務進行統(tǒng)一的扶持。
比如，如今海爾、格力、美的都發(fā)出了進軍整車以及汽車零配件的信號。美的的自動化、海爾的工業(yè)互聯(lián)網、格力的新能源在造車領域，能夠各顯身手——這也正是因為這三種服務，是巨頭們從家電出發(fā)，歷經時代癥結后選擇的最大產業(yè)公約數(shù)。
尾聲
跟隨是一個中性詞，在幸運的天平上，它的指針一直隨時代變化左右搖擺。
在過去，美的多元化的產品結構造成了跟隨者困局：單品沒有市占率的絕對優(yōu)勢，毛利率在環(huán)境惡劣時只能任人宰割；
而現(xiàn)在，繁多的業(yè)務部門讓跟隨者找到了一個獨具特色的增長點：自動化?？恐詣踊赖哪芨稳杏杏嗟刎瀼刈耘涮撞呗?。
2021年，被收入美的麾下的庫卡扭虧為盈，營業(yè)額與2020年相比增長了27.2%。訂單也增長了27.7%，創(chuàng)下歷史上第二高的訂單的記錄。
相關人士向立方知造局透露，在將來，庫卡和美的的關系，很可能像沃爾沃和吉利一樣：一個提供國外精尖技術的物美，一個提供中國產業(yè)鏈的價廉。
在美的短暫出離家電行業(yè)后，它所面對的是一個更大的世界氣候：他要看向的不再是第一名，而是兩個大國的工業(yè)野心——中國制造2025和德國工業(yè)4.0。
方洪波曾借用張愛玲的一句話回復被優(yōu)化員工：“像不會再有明天一樣努力，像明天一定會來一樣夢想”——而一個跟隨者的夢想，也許正是在未來不再跟隨。