文|筷玩思維 李三刀
當(dāng)下的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境惡劣且復(fù)雜，一方面是受疫情的持續(xù)影響，另一方面是競(jìng)爭(zhēng)格局的持續(xù)演化，在這樣的情境下，創(chuàng)業(yè)者、經(jīng)營(yíng)方如何跟上市場(chǎng)、如何取得基業(yè)長(zhǎng)青的可能？這類問題是近些年的老生常談，而背后的答案雖有很多種，但基本可以歸為一個(gè)詞：發(fā)展。我黨鮮明指出：堅(jiān)持新發(fā)展理念，發(fā)展是解決我國(guó)一切問題的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。
我們從大國(guó)政策回到民生，在餐飲業(yè)，正向的發(fā)展可以創(chuàng)造三類指向：其一是客群的發(fā)展，來門店消費(fèi)的客人越來越多；其二是門店的發(fā)展，門店越開越多；其三是品牌的發(fā)展，品牌的聲量越來越大。從這里面的關(guān)系來看，我們可以將客群的發(fā)展歸為門店的發(fā)展，同時(shí)它于品牌的發(fā)展也是同個(gè)頻道。而在背后，我們還得關(guān)注到一個(gè)新的因素：品類的發(fā)展。
在一定程度上，品類的發(fā)展才是首位，或許正是品類內(nèi)涵著相應(yīng)的發(fā)展屬性，它才能真正造就門店的發(fā)展和品牌的發(fā)展。比如從奶茶到新茶飲，再比如從傳統(tǒng)餐飲的傳統(tǒng)火鍋到當(dāng)下新餐飲邏輯的新火鍋，我們都可以在其邏輯變革的背后看到一個(gè)趨勢(shì)：品類的發(fā)展帶動(dòng)了品牌的發(fā)展。
深入來說，一個(gè)品類就是一個(gè)細(xì)分的行業(yè)，行業(yè)發(fā)展了(品類發(fā)展了)，品牌才能發(fā)展，但這種關(guān)系不僅是推導(dǎo)的，更是交互的，比如品牌可以造就品類發(fā)展(品類領(lǐng)導(dǎo)者、攪局者通常會(huì)帶動(dòng)品類發(fā)展)，其動(dòng)作最終也還會(huì)反向賦能到品類本身(壞的發(fā)展被管控、好的發(fā)展被傳承)。
基于以上分析，筷玩思維本篇文章主要是討論品類發(fā)展背后的邏輯及必要性，同時(shí)也涵蓋品類發(fā)展的路徑及影響等。
品類需要發(fā)展才能永續(xù)，但發(fā)展的背后大有學(xué)問
在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，如果一家門店、一個(gè)品牌喪失了發(fā)展權(quán)，或者找不到發(fā)展的方向，這也幾乎等于行將衰亡。
以沙拉這個(gè)品類為例，沙拉早前曾經(jīng)是一個(gè)在資本圈很熱的優(yōu)勢(shì)品類，在起初的時(shí)候，它可謂光芒萬丈，資本看中了它的可標(biāo)準(zhǔn)化、有新意、有年輕客群。但由于這個(gè)品類很冷，難以被捂熱，首先是文化底蘊(yùn)不夠，再者是經(jīng)營(yíng)者遇到問題之后的轉(zhuǎn)型不成功，因?yàn)樵谑袌?chǎng)失去了發(fā)展權(quán)，這也導(dǎo)致該品類逐步淡出市場(chǎng)。
但沙拉并不是個(gè)例，其它遭遇同樣境地、步入同樣路徑的品類還有很多，比如煎餅、自助餐、烤鴨、涼皮、黃燜雞米飯、酸菜魚、烤魚、串串、肉夾饃、驢肉火燒等。
再以涼皮為例，涼皮在早前也是一個(gè)“熱品類”，其一是有傳統(tǒng)作為文化淵源；其二是它比較輕、開店成本低；其三是全天候?qū)傩?，可以作為正餐，也可以作為小吃；其四是它的嫁接屬性?qiáng)，涼皮店可以同時(shí)賣餃子、粥、煎餅等相關(guān)品類。
雖然坐擁如此多優(yōu)勢(shì)，但相關(guān)創(chuàng)業(yè)者和資本方在涼皮品類投入了大量的資金，最終也未能將之做起來。就好比眼前有一塊石頭，但去推動(dòng)它的人卻不知道這塊石頭位于一個(gè)向上的斜坡，這就是“西西弗斯困境”。如果品類不能發(fā)展，那么給它投再多的資源，最終也只是把錢裝進(jìn)一個(gè)漏底的錢包而已。
品類不能發(fā)展，經(jīng)營(yíng)者寄予厚望卻發(fā)展不起來，這是一個(gè)愁人的事兒，但如果品類發(fā)展是失控的，這同樣不是一件好事兒。
以小龍蝦為例，它的發(fā)展過于散亂，從早前的夜宵店、小龍蝦專門店，繼而發(fā)展出了小龍蝦零售，再到各大品類都能推出特定的小龍蝦產(chǎn)品。
失控之下，小龍蝦專門店成了一個(gè)破碎的泡沫，雖然消費(fèi)者還是喜歡吃小龍蝦，但他們已不再去小龍蝦專門店了。
在前文我們認(rèn)為，門店要發(fā)展，背后是品類必須要發(fā)展。但看了小龍蝦這一樣本，結(jié)論就得從關(guān)于品類應(yīng)該發(fā)展、轉(zhuǎn)入品類如何發(fā)展的新范疇探討，也就是說，我們得關(guān)注品類的發(fā)展如何與門店發(fā)展、品牌發(fā)展相對(duì)應(yīng)。
品類發(fā)展需要與門店發(fā)展、品牌發(fā)展相對(duì)應(yīng)，反之也同理
我們可以先梳理出一種必然的發(fā)展關(guān)系：門店的發(fā)展必然要跟品類的發(fā)展是正關(guān)聯(lián)的，但這只是其一；其二是品類的發(fā)展須落地到門店；其三，門店和品類之間的發(fā)展關(guān)系須是同一進(jìn)度的。
以奶茶為例，2000-2010年奶茶品類爆火，即使是三四線城市，只要有步行街的地方基本都能看到奶茶店。
奶茶熱銷意味著奶茶門店就可以發(fā)展，第一個(gè)發(fā)展是產(chǎn)品的發(fā)展，因?yàn)橛辛烁嗲页掷m(xù)的需求，門店就可以推出更多的產(chǎn)品，比如從原味奶茶到各種果味的奶茶，再加上奶茶和小吃的組合；第二個(gè)發(fā)展是客群的發(fā)展，通過需求和產(chǎn)品的同步發(fā)展，到店的消費(fèi)者也越來越多；第三個(gè)發(fā)展是門店數(shù)量的發(fā)展，但此處必須要打通一個(gè)大的關(guān)卡，那就是“將門店發(fā)展成品牌”。
有了品牌效應(yīng)，門店就有了傳播力，于是連鎖就可以做起來了：門店越來越多，品牌聲量也越來越大。與此同時(shí)，門店數(shù)、品牌數(shù)的發(fā)展背后也會(huì)帶來品類的發(fā)展。
品類的發(fā)展通常指的是品類價(jià)值的發(fā)展，其背后是品類聲量、品類供應(yīng)鏈質(zhì)量、供應(yīng)鏈完整度、人才涌入質(zhì)量與效率的發(fā)展。這就是前文說的，品類的發(fā)展也會(huì)落地到門店。但這個(gè)優(yōu)勢(shì)通常被兩方角色獲取，一是頭部品牌，二是有資源整合能力的后來品牌(瑞幸的發(fā)展速度就是一個(gè)例子)。
這時(shí)候，我們拉長(zhǎng)周期、回到第一個(gè)點(diǎn)：門店的發(fā)展必然要跟品類的發(fā)展是正關(guān)聯(lián)的。這里面有兩個(gè)內(nèi)涵，第一個(gè)內(nèi)涵是門店的發(fā)展會(huì)帶來品類的發(fā)展，這個(gè)發(fā)展指的是品類聲量、區(qū)域內(nèi)人才、供應(yīng)鏈等的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)發(fā)展(上文已說明)；本處主要來說第二個(gè)內(nèi)涵：品類邏輯的再發(fā)展。
同樣以奶茶行業(yè)為例，傳統(tǒng)奶茶店在2000年到2010年發(fā)展得很穩(wěn)當(dāng)，但之后行業(yè)的發(fā)展速度就慢了下來，我們今天可以看到答案，那就是奶茶的時(shí)代過去了，而新茶飲接過了奶茶的市場(chǎng)。所以，如果在2015年之后還在用傳統(tǒng)奶茶店的思維做品牌，那必然很難有未來。這就是品類發(fā)展的天花板會(huì)導(dǎo)致門店發(fā)展、品牌發(fā)展進(jìn)入困境。
通過品類邏輯的再發(fā)展，奶茶發(fā)展到了新茶飲，這時(shí)候傳統(tǒng)奶茶店轉(zhuǎn)型到新茶飲賽道，此時(shí)幾乎所有后來者都只做新茶飲，這就是第三點(diǎn)：門店和品類之間的發(fā)展關(guān)系必須是同一進(jìn)度的。
我們用一句話做總結(jié)：門店必須要發(fā)展(不發(fā)展沒有未來)，且必須實(shí)現(xiàn)和品類的發(fā)展相統(tǒng)一(不統(tǒng)一則容易陷入發(fā)展窘境)，這樣意味著門店的發(fā)展、品牌的發(fā)展其實(shí)就是品類的發(fā)展。
此處再回到小龍蝦困境，大多門店都能推出小龍蝦，所以小龍蝦專門店逐步衰亡，但是，大多火鍋店、西餐店、快餐店等都推出了奶茶，但為什么奶茶和新茶飲卻不會(huì)陷入小龍蝦困境？
頭部品牌帶動(dòng)品類的完整度發(fā)展，攪局者帶動(dòng)品類的再造邏輯式發(fā)展
品類發(fā)展關(guān)于小龍蝦困境的背后是效率問題。比如樓下任何一家餃子館、比薩店都能吃到小龍蝦(如小龍蝦水餃、小龍蝦比薩，甚至是單獨(dú)的小龍蝦產(chǎn)品)，那么消費(fèi)者確實(shí)沒必要去專門的小龍蝦店。而茶飲不一樣，無論是點(diǎn)外賣還是去外面買，茶飲店都較為方便，且在消費(fèi)者看來，茶飲店的專業(yè)度更高。
如果站在品類的角度，在“品類自由意志”的邏輯下，無論是小龍蝦模式還是奶茶模式，其本質(zhì)不會(huì)有太大的區(qū)別。
PS：小龍蝦模式指的是專門店衰弱，但整個(gè)品類遍地開花，如小龍蝦水餃、小龍蝦比薩、小龍蝦零食等；奶茶模式指的是門店到處有，同時(shí)餐廳也有，但兩者各自發(fā)展、互不干擾。
再如果站在門店、品牌的角度，從業(yè)者自然更傾向于主業(yè)模式，也就是奶茶模式(指的是別人可以賣，且無論別人怎么賣，都不會(huì)影響到門店的根本生意)。
這確實(shí)是兩條不同的路，而如果我們站在從業(yè)者的角度，那么當(dāng)然是奶茶模式更值得研究了?；诖?，我們就以奶茶模式作為脈絡(luò)、來梳理品類的根本發(fā)展邏輯。換句話說，我們只討論以門店為先的品類發(fā)展邏輯，而非以全系統(tǒng)觀為先的品類發(fā)展邏輯(基于實(shí)用性和現(xiàn)實(shí)性，我們討論的是單一的品類發(fā)展邏輯)。
還是用奶茶這個(gè)主線，我們以雙角色來說明本處討論的品類發(fā)展邏輯。
當(dāng)奶茶剛發(fā)展起來的時(shí)候，門店是可以看到趨勢(shì)的，比如消費(fèi)者復(fù)購(gòu)率高，同類門店遍地開花，這時(shí)候的核心是門店發(fā)展，忙中不要出亂，要注意食品安全、穩(wěn)固客群、發(fā)展會(huì)員、拉新和復(fù)購(gòu)一手抓，接著是將門店升級(jí)為品牌，有了品牌效應(yīng)，門店開始吸納人才，品牌這時(shí)候得培養(yǎng)研發(fā)人才、供應(yīng)鏈人才、門店經(jīng)營(yíng)及管理人才等，之后發(fā)展直營(yíng)或者發(fā)展加盟。
品類供應(yīng)鏈、品類發(fā)展人才等搭建完善之后，頭部品牌效應(yīng)就成立了，而有了頭部品牌，這也意味著品類進(jìn)入了成熟期。成熟期是最繁華的時(shí)候，這時(shí)候就自然出現(xiàn)了第二個(gè)角色：攪局者。
雖然頭部品牌船大難調(diào)頭，但這也是一種保護(hù)效應(yīng)，此時(shí)后來者如果只做模仿是找不到切入口的，所以后來者也會(huì)發(fā)展成攪局者，而攪局者是有優(yōu)勢(shì)的，它可以用著頭部品牌搭建起來的成熟供應(yīng)鏈和從頭部品牌走出來的綜合人才。
攪局者的首要任務(wù)就是“創(chuàng)新”，它可以去做那些頭部品牌不做的、做不了的，甚至是頭部品牌認(rèn)為不能做的，比如將奶精升級(jí)為真奶、將果粉升級(jí)為真水果，再加入一些品質(zhì)配料，品質(zhì)做起來了，價(jià)格自然也可以做起來。
當(dāng)攪局者做的是利于整個(gè)品類發(fā)展的時(shí)候，那么頭部品牌應(yīng)該支持?jǐn)嚲终叩男袨?，且一旦市?chǎng)(消費(fèi)者)接受了，頭部品牌也應(yīng)該主動(dòng)跟上攪局者的行為。這就是從奶茶發(fā)展到新茶飲的邏輯變革。
結(jié)語
關(guān)于品類整體的發(fā)展、品類的邏輯變革內(nèi)涵，頭部品牌、后來者、攪局者、甚至是第三方等如何評(píng)估一些市場(chǎng)動(dòng)作是正向的呢？
PS：評(píng)估的意義在于推算出創(chuàng)新的發(fā)展之于品類的具體價(jià)值，比如如何去評(píng)價(jià)、是否要跟進(jìn)等。
我們提煉了兩個(gè)關(guān)鍵詞：品質(zhì)、效率。比如說將果粉升級(jí)為真水果，這就是品質(zhì)的升級(jí)，當(dāng)然漲價(jià)也是(排除單一漲價(jià))；再比如外賣和電商，外賣和電商對(duì)餐飲業(yè)來說就是效率的升級(jí)，所以當(dāng)然也是允許的。
總之，只要利于品類本身、利于品牌本身、再利于消費(fèi)者，那么無論后來者、市場(chǎng)做什么改變，其實(shí)都是應(yīng)該被支持的。
什么是品類的發(fā)展內(nèi)涵？我們可以總結(jié)為一句話：一個(gè)品類有正向變革的能力(品牌可以發(fā)現(xiàn)并推動(dòng)這些變革)，且這個(gè)能力是被市場(chǎng)接受的(品牌能實(shí)現(xiàn)，消費(fèi)者有依賴)。
有變革、有發(fā)展，品類才有未來；品類有未來，品牌才有未來；品類有發(fā)展，品牌才有發(fā)展。如果品類沒有發(fā)展，那么品牌就要去推動(dòng)這樣的發(fā)展，而發(fā)展一旦出現(xiàn)，只要是有利的，那么其余品牌要做的就是去跟進(jìn)。
暮氣沉沉式的正確，遠(yuǎn)方也是斷崖。前途未卜、未來不定，才更要去做那個(gè)追風(fēng)的少年。