文|筷玩思維 李三刀
需要在此特別說明，本篇文章的主角是日本7-11總部，不是中國的7-11，也不是日本7-11便利店門店。日本7-11總部(下文統(tǒng)稱7-11)的毛利和人效數(shù)據(jù)比較強(qiáng)勢，最新的財(cái)報(bào)(截至2022年2月28日)顯示，7-11的毛利達(dá)到了92.4%(門店毛利為32%)，此數(shù)據(jù)超過華為同期毛利的48.3%，在人均凈利方面，7-11的數(shù)據(jù)是125萬，超過阿里同期的57萬。
PS：不同行業(yè)、不同市場的不同企業(yè)可能沒有相應(yīng)的直接對比性，實(shí)際數(shù)據(jù)也會受其它影響，比如階段研發(fā)投入等等，此處只是進(jìn)行簡單的數(shù)據(jù)對比，不代表日本7-11的企業(yè)價(jià)值超過了阿里和華為。
接下來本篇內(nèi)容將分為兩個(gè)主體：其一是探討7-11是如何做到的，其二是探討7-11的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊襁w移到餐飲業(yè)。
在產(chǎn)業(yè)鏈端，7-11做了什么？
7-11在整個(gè)產(chǎn)業(yè)端做了很多事兒，且這些事兒大多基本是反常識的。
1)伙伴思維而不是資產(chǎn)思維
在日本，7-11有超2萬多家門店，體量雖然很大，但其中的直營店卻只有500多家，對于其余的2萬多家門店，總部并不持股，7-11只做一件事兒，那就是賦能，打通門店經(jīng)營障礙，解決市場需求問題。
從宏觀的角度來看，在業(yè)態(tài)合作方面，其它企業(yè)更喜歡將供應(yīng)鏈上下游自有化，又或者拆分訂單，讓多個(gè)供應(yīng)商去競爭，這些舉措無形間影響了多方的合作融洽度、增加了合作難度。
7-11不僅門店不自有，它也沒有自己的車隊(duì)、沒有自己的工廠，企業(yè)與企業(yè)之間的連接鏈路基本是通過深度產(chǎn)業(yè)合作形成的利益共同體關(guān)系，甚至就連大量的研發(fā)工作也是眾包出去的。
擁有海量且密集的高周轉(zhuǎn)門店(此舉可以減少配送成本)，這給了7-11一定的談判資本，更深度綁定了企業(yè)與企業(yè)之間的合作關(guān)系，通過合同信任和銷量信任而不是自有化，7-11節(jié)省了很多人力資本和管理資本，最終也有了優(yōu)質(zhì)的人均凈利。
2)極高的產(chǎn)品更新率
雖然沒有自己的工廠，但7-11門店的自有產(chǎn)品超過了70%。為什么7-11不做自有物流、自有工廠卻選擇了自有產(chǎn)品？原因在于7-11品牌與顧客最直接的連接就是便利店里面的產(chǎn)品，7-11只做最重要環(huán)節(jié)的深度自有化。
自有產(chǎn)品的價(jià)值還是很重要的，有了一定的自有產(chǎn)品，7-11門店產(chǎn)品的年更新率達(dá)到了75%，且此舉的價(jià)值是為了滿足顧客而不是滿足企業(yè)。
我們常說顧客的需求總是在變，變動的需求本身既是市場的特點(diǎn)也是企業(yè)的發(fā)展工具，其一是要滿足顧客持續(xù)變動的需求，這個(gè)需要高效的研發(fā)對接；其二是極高的研發(fā)效率與產(chǎn)品更新率能給顧客一定的新鮮感，能引發(fā)顧客持續(xù)到店。
具體看來，7-11實(shí)現(xiàn)了75%的年更新率，它背后只有100多人在做研發(fā)，通過自有小研發(fā)團(tuán)隊(duì)加外部眾包研發(fā)團(tuán)隊(duì)，7-11的研發(fā)既做到了高效，也做到了高落地價(jià)值，由此，7-11的產(chǎn)品才能更貼近市場，并在整個(gè)日本乃至于世界便利店行業(yè)都有一定的產(chǎn)品差異化。
3)便民是比低價(jià)更重要的東西
便利店不只是賣貨而已，比如一些多元便利店除了賣標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，還賣包子這類餐飲小吃，在一些小眾便利店，門店也提供干洗、送貨上門、充公交卡、收寄快遞、配鑰匙、賣菜等其它業(yè)務(wù)(有些是為了賣貨，有些是為了讓顧客到店)。這樣看來，似乎便利店的內(nèi)核不僅僅是賣貨，而是提供便民服務(wù)來獲利。
日本7-11門店的業(yè)務(wù)更廣，它沒有把自己定義為一家便利店，而是選擇把“便民”這個(gè)特點(diǎn)做到了極致，7-11有大概50多種便民業(yè)務(wù)，從送外賣(給寫字樓或者獨(dú)居老人)、賣電影票、交保險(xiǎn)、交水費(fèi)、送快遞、復(fù)印文件、證件照、線上訂單自提以及其它政府相關(guān)業(yè)務(wù)，711都有涉及，再考慮到居民在周末取款費(fèi)率較高，7-11甚至還開了銀行，以此方便居民存取款，同時(shí)還降低了取款費(fèi)率。
7-11推出餐飲便當(dāng)主要也是為了便民，提高飲食效率的同時(shí)還降低了人們在飲食方面的支出。
在門店端，7-11做了什么？
對于門店端的建設(shè)，7-11同樣有一些反常識的內(nèi)容。
1)不靠加盟費(fèi)賺錢
在7-11的總體加盟費(fèi)中，它其實(shí)包含了前后期的培訓(xùn)費(fèi)、門店開業(yè)必備資金等(只是日本7-11、中國7-11有不同的規(guī)則)，簡單可見，和大部分加盟不同，7-11的加盟費(fèi)不是凈收入，換句話說，7-11并不靠加盟費(fèi)賺錢。
另一方面，7-11也不在產(chǎn)品方面賺差價(jià)，是多少錢就是多少錢，不像有些品牌還在加盟必買產(chǎn)品上賺錢，這一點(diǎn)的差異無限拉進(jìn)了門店和總部的關(guān)系。
7-11主要靠門店的交易分成作為收入，門店越賺錢，總部收入就越多，反之，如果門店虧損，總部還給一定的補(bǔ)貼，以讓門店有信心持續(xù)經(jīng)營，此外，如果門店和總部合作越久、越深度、門店越賺錢，總部還可以為門店降低分成費(fèi)率?？偛康睦碛墒牵洪T店越成熟，總部要提供的支持就越少，總部成本降低了，理應(yīng)給門店更多的支持。
2)顧問長期、高頻支持門店
門店收入和總部收入成正比，為了讓這個(gè)正比持續(xù)成立，7-11安排了顧問(OFC/終端門市領(lǐng)域指導(dǎo)顧問/督導(dǎo))對門店進(jìn)行長期且高頻的培訓(xùn)，這種培訓(xùn)除了有標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容，比如教門店如何鞠躬、道歉、微笑，還有非標(biāo)的內(nèi)容，比如如何下單、如何提高管理能力等。
對于門店的問題，顧問和門店也要做到以周為單位的優(yōu)化，包括管理優(yōu)化、經(jīng)營優(yōu)化、下單優(yōu)化、服務(wù)優(yōu)化等。
3)重視現(xiàn)場實(shí)際情況，回歸客戶需求
現(xiàn)場是線下經(jīng)濟(jì)最重要的一環(huán)，對門店的賦能也不能不提及現(xiàn)場，7-11顧問會依托現(xiàn)場為門店提供優(yōu)化咨詢，比如老人多的地方要提供送貨到家服務(wù)、小孩多的地方要多提供零食、上班族多的地方則高效率的產(chǎn)品是必備。
總部也會在產(chǎn)品上多考慮現(xiàn)場和考慮顧客的需求，比如簡餐會更多涉及家里難以做的復(fù)雜食品而不是容易做的家常菜(后期的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型)。即使在訂貨方面，7-11對門店也極為寬容，總部允許門店一天多次修改訂單，讓門店不訂錯(cuò)貨、不訂多貨，充分考慮門店的經(jīng)營與實(shí)際顧客的真實(shí)需求。在標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，7-11講究區(qū)域差異化和門店個(gè)性化，讓每一家門店都能具備強(qiáng)競爭力。
顧客開心了、門店賺錢了，總部也自然能最大化獲利。
7-11對餐飲門店有哪些啟發(fā)？
再次強(qiáng)調(diào)，上文關(guān)于7-11指的是日本7-11總部，既不是日本7-11便利店門店，也不是中國7-11，此外，我們還不能忽略這個(gè)案例的某些特殊性(比如開銀行等)，除了相關(guān)經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)之外，直接復(fù)制7-11的過往也并不能做出一個(gè)“新的7-11”。
在便利店之外，我們還要關(guān)注的是，7-11案例的某些經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊駥χ袊惋嫎I(yè)有所啟發(fā)？
答案當(dāng)然是肯定的，筷玩思維也將分三個(gè)關(guān)聯(lián)方面來介紹這些可用經(jīng)驗(yàn)。
1)新產(chǎn)品與產(chǎn)品研發(fā)
在中國傳統(tǒng)餐飲門店，出新品的概率是非常低的，即使是在2022年的一線城市，我們同樣可以看到大量的餐廳還是十幾年用同一個(gè)菜單，至于菜單的更新，無非就是下架一些菜品，有些老板甚至連菜單都不換，就只是在菜品名上面貼一張白紙蓋住或者修改而已。
中國地大物博、四季分明，中國餐飲有很多時(shí)令菜品、創(chuàng)新交流菜品可以推陳出新，7-11用小自研團(tuán)隊(duì)結(jié)合眾包研發(fā)團(tuán)隊(duì)，提高了研發(fā)產(chǎn)品的效率和準(zhǔn)度，對于餐飲企業(yè)，很多時(shí)令產(chǎn)品、創(chuàng)新產(chǎn)品是可以向外界“借鑒”的，出新品、更新菜單并不難，難在于門店對生意、對顧客需求的不用心也不在乎所產(chǎn)生的限制。
當(dāng)然在現(xiàn)實(shí)方面，近十來年的新餐飲品牌對于創(chuàng)新菜品、時(shí)令菜品已頗有成就，各個(gè)菜系品類都有創(chuàng)新引路人，但總體情況下，傳統(tǒng)餐飲玩家確實(shí)在新品方面還要多下一些心思。
2)從標(biāo)準(zhǔn)化到個(gè)性化
即使只是隔了一條街，日本7-11不同門店的產(chǎn)品基本也會有相應(yīng)的差異，這是在做好標(biāo)準(zhǔn)化的情況下充分考慮了地方的個(gè)性化，在這方面，我們看到還有大量新餐飲品牌在全國不同區(qū)域的門店幾乎是完全一致的，不同區(qū)域幾乎沒有任何的差異。
中國餐飲單店可以說是個(gè)性化的極致，但大多連鎖門店的地方個(gè)性化還需要進(jìn)一步發(fā)展。只有適應(yīng)當(dāng)?shù)氐?，才能真正適應(yīng)未來。
品牌的連鎖化發(fā)展不能只停留在標(biāo)準(zhǔn)化之上，做好了標(biāo)準(zhǔn)化只是基礎(chǔ)，充分考慮到地方門店個(gè)性化才是發(fā)展的起源。
3)總部對門店的支持還需要加大力度
在加盟這個(gè)事兒上，想靠加盟費(fèi)作為凈收入，或者要不要在核心產(chǎn)品上賺差價(jià)，這些或許不是重點(diǎn)，每個(gè)品牌都有自己的路，沒必要照抄7-11的作業(yè)，但有必要思考的是，品牌方要讓加盟店真正有未來，進(jìn)一步來講，總部要激發(fā)門店的創(chuàng)業(yè)精神。
我們看了大量的加盟案例(不乏“優(yōu)質(zhì)的資本品牌”)，這些品牌給加盟店做了很多限制，感覺門店老板就是品牌方的員工、銷售，甚至是壓榨對象，在這樣的合作方式下，加盟商既沒有創(chuàng)業(yè)的精神，也沒有創(chuàng)業(yè)的權(quán)力，更談不上有創(chuàng)業(yè)動力了。
至于經(jīng)營方法同樣很重要，一些加盟品牌只是前期對門店有簡單培訓(xùn)，后期則是偶爾的督導(dǎo)，且主要以罰款為主，這種模式基本是以品牌為主而不是以門店為主，甚至都沒有考慮到顧客與市場、競爭與大品類，不少品牌方并沒有真正將心放在加盟店能否發(fā)展這個(gè)問題上，即使有，用心也頗為不足。
一些品牌方的總部或者是缺乏眼界、或者是缺乏格局，又或者是缺乏能力，甚至還有的缺乏契約精神，這些都不利于品牌穩(wěn)定發(fā)展，門店和總部的平等還有真正的利益共同體，這在餐飲連鎖化方面還需要進(jìn)一步加強(qiáng)。
結(jié)語
我們在最后做下聲明，日本只有一家7-11，日本也沒有很多的“7-11”，某些情況下，便利店和餐飲業(yè)沒有可對比性，中國企業(yè)和日本企業(yè)更不是同一個(gè)市場量級，我們更沒有說中國餐飲業(yè)/中國便利店與日本便利店相比“如何如何”。
筷玩思維本篇文章的意義在于以7-11為案例，讓我們看到新的企業(yè)發(fā)展路徑。就事而論，7-11的企業(yè)答卷確實(shí)有很多優(yōu)質(zhì)的地方(當(dāng)然中國餐飲業(yè)和中國便利店也有相應(yīng)的優(yōu)勢和不少先進(jìn)的理念)，7-11的某些優(yōu)質(zhì)之處恰好可以給其它企業(yè)提供一些思維上的啟發(fā)和指導(dǎo)。
取其長而用之，這是中國古老的智慧，有了更多的思維打通，中國商業(yè)的未來必是更加光明的。