文|新眸 蘭濱勝
編輯|桑明強 葉靜
行業(yè)里的人通常用“沒有邊界”形容美團，這種情況讓描述美團究竟是一家什么樣的公司，變成一個讓人十分頭疼的話題。但當問起我們身邊人對美團的印象，大多數(shù)人依然停留在“外賣”這個關鍵詞上。
在中國的餐飲和外賣市場上，如今的美團基本上已經(jīng)到了打遍天下無敵手的階段。根據(jù)過去的財報顯示，美團的外賣交易總量占整個外賣市場總額的67.3%，平臺的活躍商家達到880萬家，在平臺上獲得收入的騎手約為527萬人。
在普通人眼里，行業(yè)領頭羊和利潤獨占幾乎可以劃等號，但和這種刻板印象所不同的是，美團內部盈利情況并不好，主營業(yè)務增長乏力，新業(yè)務還青黃不接。無論從名氣還是從業(yè)績來看，美團不斷擴張所占領的新業(yè)務板塊一直不溫不火，和探索新的盈利增長點這一目的相反的是，一次性重押多個新業(yè)務已經(jīng)明顯拖累了美團的業(yè)績。
美團的收入主要來自三項業(yè)務：一是餐飲外賣，二是到店、酒店及旅游，三是新業(yè)務和其他，主要包括零售業(yè)務美團優(yōu)選(社區(qū)團購)、美團閃購(即時配送)和美團買菜(生鮮供應)，B2B餐飲供應鏈服務以及共享騎行服務。
根據(jù)去年財報，上述三項業(yè)務的分部經(jīng)營溢利分別為61.75億元、140.93億元和-383.94億元。這就意味著，新業(yè)務的383.94億元虧損完全抵消了外賣和到店的合共202.68億元的經(jīng)營溢利。
新業(yè)務的盈利拐點還沒有出現(xiàn)，在主營業(yè)務的戰(zhàn)場，美團還要直面巨頭的狙擊。比如字節(jié)跳動這幾年一直在本地生活業(yè)務躍躍欲試、持續(xù)加碼，現(xiàn)如今，抖音也能提供美食、休閑娛樂、游玩、住宿以及麗人5個板塊的優(yōu)惠團購業(yè)務，試圖和美團正面博弈。
從組織架構上看來，盡管美團業(yè)務眾多，但到店業(yè)務和到家業(yè)務是兩塊比較核心的主營業(yè)務。具體來說，到家業(yè)務已經(jīng)非常成熟，格局穩(wěn)定的是外賣業(yè)務，從營收上來看，到店業(yè)務要低于到家業(yè)務。
但是從凈利潤上來看，到家的低毛利和到店的高毛利相比，落后不止半個身位。財報顯示，去年美團到店酒旅收入同比增長53.1%至325億元，經(jīng)營利潤由2020年的82億元增加至141億元，經(jīng)營利潤率由38.5%提升至43.3%，“現(xiàn)金牛”的稱號名副其實。
這就意味著，不太賺錢的到家業(yè)務，只是美團修建護城河的一件利器，具體怎么拆美團這個超級巨頭，還得從全局層面來一一解析。
低毛利，是道護城河
前美團COO、美團地推團隊的創(chuàng)建者干嘉偉在一次采訪中曾這樣提到：“波特競爭戰(zhàn)略把世界上所有企業(yè)分成三類，第一類做差異化產(chǎn)品，比如奢侈品、蘋果;第二類做成本領先產(chǎn)品，比如中國制造、亞馬遜、美團;第三類做聚焦類產(chǎn)品，比如聚焦某一小眾群體，發(fā)燒友?！敝劣谶x擇成為哪一類企業(yè)，一方面跟業(yè)務本身性質有關，另一方面跟競爭狀況也有關系。
找到每個領域里的經(jīng)典理論以及行業(yè)里的最佳標桿公司去學習，是美團和國內很多互聯(lián)網(wǎng)公司一貫的風格，也是王興對公司從上至下全員工作方法的要求。美團學習亞馬遜，主要原因大概就在于他們的主營業(yè)務都是低毛利，都有著成本領先的經(jīng)營理念。
“成本壓縮是亞馬遜成功的基石?！泵绹啃枪蓹嘌芯靠偙O(jiān)霍托維曾說到。受行業(yè)屬性的限制，亞馬遜涉足的電商領域，護城河就是結構性成本優(yōu)勢，規(guī)模大而毛利低，也正因如此，精細化運營、力爭以更少的投入實現(xiàn)更大的產(chǎn)出就成為它成功的關鍵因素。勤儉節(jié)儉，也被收錄在亞馬遜14條領導力準則中。
根據(jù)美團公布的外賣業(yè)務運營數(shù)據(jù)，去年平臺交易用戶達6.91億元，同比增長35.2%，現(xiàn)在的外賣依然起著強有力的引流促活的效果，但外賣業(yè)務并不像很多人想象中的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務“低成本高利潤”，恰恰相反，甚至比很多傳統(tǒng)重資產(chǎn)行業(yè)的利潤都低。盡管利潤微薄，外賣在美團“高頻打低頻”的戰(zhàn)略中起著關鍵的流量入口作用，增長邏輯為不斷吸引新增用戶，讓基本盤不斷做大，進而充實生態(tài)體系，達到高頻抓用戶、低頻做利潤的目的。
美團主營業(yè)務的低毛利促成了這樣一種競爭格局：外人不愿入局，因為無利可圖，就像王慧文所說，“我們專門做雞肋業(yè)務，把肥肉留給BAT。”同時，外人也不能入局，因為入局就死。
最能體現(xiàn)后者的，是近兩年美團集中發(fā)力的社區(qū)團購業(yè)務。高頻剛需亦有邊界，當市場下沉到三四線城市甚至農村地區(qū)，外賣的使用場景頻次就會降低，社區(qū)團購等新業(yè)務成了補充外賣這一流量入口的新買賣。
直接體現(xiàn)在它最近三年的財務數(shù)據(jù)上，美團新業(yè)務的經(jīng)營利潤分別為-67億、-109億、-384億，為了搶占流量風口，社區(qū)團購等新業(yè)務快步擴張，至今仍在“賠本賺吆喝”的階段徘徊。和外賣性質相同，社區(qū)團購可謂是另一種形式的“雞肋”，但行業(yè)競爭之激烈、洗牌速度之快，還是讓圍觀者咋舌。
今年年初，在同程生活、食享會相繼破產(chǎn)短短半年后，社團團購“老三團”的另一位成員十薈團也悄然倒下。持續(xù)虧損、平臺跑路、監(jiān)管趨嚴、投訴不斷、中小玩家逐漸退出市場、部分頭部玩家靠著家底殷實而迎難而上。社區(qū)團購走親民路線，生鮮品類是主要產(chǎn)品，因此高損耗、不易儲藏、高售后等問題也嚴重拉低了行業(yè)毛利率。
利潤微薄背后，是下沉市場的龐大規(guī)模，和冷鏈物流的建設導致的比京東物流還要重的供應鏈體系，低毛利構筑的護城河，使社區(qū)團購最終還是玩成了巨頭的燒錢競逐，美團優(yōu)選和多多買菜艱難前行，在去年分別完成約1200億元和800億元GMV。
獨特的生長模式讓美團難以被復制，不僅如此，在外界眼中，美團背靠著有利的競爭格局，必然會帶來相當可觀的業(yè)務收益。
尋租困境
但某種程度上，在商業(yè)模式和競爭格局之間，前者的重要性往往顯著地高于后者：龍頭企業(yè)和普通企業(yè)為投資者帶來收益的方式別無二致，要么來自于盈利能力的增長，要么來自于分紅/派息的股東回報，有利的競爭格局只是為投資回報的穩(wěn)定性上了一道保險，規(guī)避了因過度競爭而帶來的利潤率大幅波動。
一家公司賺錢的難易程度、生意周期既由商業(yè)模式?jīng)Q定著，也和同行競爭中的角力點和護城河相掛鉤。相比之下，競爭格局更像是一個時空中的片段，由商業(yè)模式、外部環(huán)境、參與者的意志等多方面因素共同作用。因此，某種程度上，商業(yè)模式?jīng)Q定業(yè)務天花板、競爭格局只決定下限。
回到美團，一騎絕塵的競爭格局還沒能轉化成切實的收益，這或許源于商業(yè)模式的掣肘。在本地生活服務領域里，看似各有特色的商業(yè)模式，內核都趨于一致：靠尋租謀生。以美團的主打業(yè)務外賣為例，受到疫情影響導致整體成交額下降的情況下，美團外賣業(yè)務變現(xiàn)率仍然持續(xù)增長，在今年一季度創(chuàng)下歷史新高。據(jù)有關媒體測算，以去年平均約49元的客單價計算，今年第一季度美團的變現(xiàn)率約為14.67%。
去年，在監(jiān)管及商家降傭呼聲的熱潮下，美團開展了一場傭金“透明化改革”，將原先按比例收取的傭金，拆分成技術服務費和履約服務費兩部分，并通過時間分段計費和距離分段計費的方式對履約服務費進行約定。
但由于新的傭金計算方式過于復雜，很多中小商家表示難以預計每筆訂單究竟需要付出多少傭金，更難以此來核算成本，原來和美團正面對剛的商家乃至行業(yè)，被迫陷入和平臺的柔性博弈中。
問題在于，傭金改革沒法在實際上改善商家的經(jīng)營困境。美團頂著涸澤而漁的風險也要持續(xù)抬高傭金率，不斷逼近商家的承受極限，其中一個原因就是盈利途徑的單一，以及較低的利潤率。去年的財務數(shù)據(jù)顯示，美團全年的外賣收入為963億元，經(jīng)營利潤為62億元，經(jīng)營利潤率為6%，如果扣除其他的費用，凈利潤率也就4%左右。
僅從商業(yè)模式來說，尋租是很多平臺的常用玩法，收租能力強更是商業(yè)成功的外顯。但當前的美團，顯然并不想向公眾展示這一能力，從今年開始，美團從財報中去掉了“貨幣化率/變現(xiàn)率”這一數(shù)據(jù)。
“外賣每送一單虧損超1元?！蓖跖d在電話會上提到外賣業(yè)務時算的賬，其實并不客觀。因為公司開展這項業(yè)務，除了支付成本外，還另外收取傭金、在線營銷及其他服務費，合計118.72億元，累加上收益后，虧損將被大幅攤薄。
實際上，整個餐飲外賣業(yè)務單季度經(jīng)營利潤17.36億元，全年經(jīng)營利潤達到61.75億元。營銷服務收入增加、騎手的季節(jié)性補貼減少，該業(yè)務盈利能力在頂著輿論壓力的情況下仍在提升。
但尋租終究缺乏再往上的空間，美團將盈利希望寄托于橫向擴張打下的新業(yè)務上，不過C端業(yè)務難逃商業(yè)模式窘境，B端業(yè)務也舉步維艱。從數(shù)據(jù)來看，自2020年加碼新業(yè)務投入后，美團從2020年第四季度開始轉盈為虧，至今已經(jīng)連續(xù)6個季度虧損。
這也許就是它B端失速的原因：美團模式最大的優(yōu)勢就是依靠巨額融資燒來流量，這種C端打法一方面在B端難以簡單復制，另一方面B端在業(yè)務創(chuàng)新方面要求更高，而創(chuàng)新需要基于長期堅定的研發(fā)投入，但不斷燒錢擴張、對現(xiàn)金流高端依賴的美團，恐怕很難有“長期有耐心”的定力，曾經(jīng)被寄予厚望的美團云可能是最好的例證。
有利的競爭格局沒法為美團帶來新的拐點，因此從商業(yè)模式突圍，似乎成為美團愈發(fā)迫切的破局路徑。
用戶需要什么價值?
美團想象中的終局，應該是掌握所有本地生活服務領域的流量入口，這樣就可以完全掌控O2O的定價權，而這可能是一個數(shù)十萬億的市場。王興所津津樂道的“四橫三縱”、“無線游戲”、“沒有邊界”等理論，無疑都是在為這一終局開路。
但依托尋租安身立命的商業(yè)模式，帶來美團商業(yè)生態(tài)的惡性循環(huán)：抽傭不斷上升后與商家、騎手、用戶矛盾的積累。美團需要長期思考的一個問題是，如何才能構建一個多方主體良性循環(huán)的生態(tài)場，換句話說，如果抽傭不得不降低，美團需要提供什么樣的價值才能讓用戶心甘情愿為其付費?
答案可能就藏在美團一直對標的亞馬遜身上。
2005年，亞馬遜推出了Prime會員制度，提供超過100萬種商品兩天內運達的快遞服務，收取79美元/年的會員費?，F(xiàn)如今，Prime會員已分為兩個不同檔位：每月8.99美元的會員只包含基礎免費送貨服務;每年139美元或每月12.99美元的會員包含總價值超過700美元的22項會員權益。
物流是海外電商的一個痛點，Prime會員享受全國范圍兩天內免費送貨上門服務，而普通用戶則有免運費門檻，且到貨時間為5-6天，付費會員優(yōu)勢明顯，大多數(shù)會員都由于免費二日達服務購買了會員。此外，亞馬遜還為會員提供流媒體、購物、閱讀和其他(主要是以家庭為單位的共享服務)多方面的權益。
但顯然，在國內電商體系高度發(fā)達的土壤上，包郵、快速物流已經(jīng)難以形成競爭優(yōu)勢，亞馬遜在倉儲物流(FBA)上的創(chuàng)新，對消費者交付體驗的提升也許更有借鑒價值。去年9月，美團的戰(zhàn)略從“Food+Platform”升級為“科技+零售”，近年來美團對買菜、優(yōu)選和閃購業(yè)務的打磨，本質是在深耕供應鏈、倉儲能力，無人機配送的探索也彰顯出美團更大的野心。
獨特且豐富的服務價值使亞馬遜的會員訂閱量大大增加，收入屢創(chuàng)新高。2021年，亞馬遜Prime會員用戶已經(jīng)超過2億，成為亞馬遜名副其實的戰(zhàn)略級業(yè)務。同時，會員所帶來的消費力不容小覷，購買了Prime會員服務的用戶和非會員用戶相比，每年在亞馬遜上的開銷要多出后者接近一倍。
不僅如此，會員制成熟后，平臺議價能力隨之上升，小幅度的價格上揚并不會招致傭金上調般強烈的抵觸情緒。今年2月，亞馬遜宣布將美國Prime會員價格從119美元提高到139美元，隨之而來的，卻是第二季度訂閱服務收入同比增長10%的成績。
無獨有偶，國內探索付費會員制最成功的平臺當屬京東PLUS，根據(jù)京東財報，去年京東PLUS會員在籍數(shù)量已突破2500萬。成功原因同樣體現(xiàn)在為會員提供的具有吸引力的價值，例如全年360元運費券大禮包、免費上門退換貨等都與購物之間的關聯(lián)非常緊密，和愛奇藝達成的聯(lián)合會員更提升了性價比，獲取了更多的黏性收益。
會員經(jīng)濟爆發(fā)出如此大的能量，商業(yè)模式貼近亞馬遜的美團自然不會沒有想過這條路的可行性。3年前，在接受彭博商業(yè)周刊采訪時，王興曾提到美團計劃推出一項類似于亞馬遜Prime的訂閱服務。但據(jù)《晚點LatePost》此前報道，這一想法從未真正立項的困難之一是，美團不同業(yè)務的經(jīng)濟模型、口徑、計算方式都不一樣，帳算不清楚。
事實的確如此，當我們將目光聚焦于美團的會員體系設計，不同業(yè)務之間缺乏協(xié)同的問題呼之欲出。美團APP的會員體系設計采用傳統(tǒng)的成長值會員體系，會員被分為普通、白銀、黃金和黑金四個等級。與美團APP會員相比，大眾點評采用了貢獻值會員體系，作為UGC社區(qū)，可以明顯看到寫點評的貢獻值要遠大于消費，這與美團會員體系有些沖突，并且兩個會員權益感知度都很低、會員價值也有限。
從結果上來看，表現(xiàn)最好的無疑是美團的外賣會員，外賣會員明顯提升了目標用戶的下單率，假設一個外賣用戶每月有3次點外賣的需求，美團可以通過會員紅包鎖定用戶每月5次的消費，提升消費頻次達到66%。
但從本質上來說，外賣會員屬于流量營銷工具，而難以驅動長期價值。美團的各個業(yè)務、APP會員體系是割裂的，沒有統(tǒng)一的會員忠誠度管理系統(tǒng)，也缺乏會員長期戰(zhàn)略價值管理工具，只能靠不斷地發(fā)紅包，補貼來刺激用戶提升消費頻次，提高平臺營收增長，這顯然也與王興在美團內部信中所說的“以客戶為中心、長期有耐心、堅持做正確的事而不是容易的事”的理念背道而馳。
要想真正建立起會員體系，思考消費者究竟需要什么樣的美團是一道必答題。究竟是對一站式購物的消費體驗要求更高，還是對本地生活服務全域的價格高低更為敏感，影響到美團會員體系中的價值度優(yōu)先級。
對前者而言，一套統(tǒng)一的基礎設施至關重要，讓消費者不管是點外賣，還是購買生鮮都能共享美團同一套基礎設施，就能在服務效率和品質方面讓消費者滿意度更高。但聯(lián)合會員形式的生態(tài)搭建對后者的影響要更大，如果能處理好“帳算不清楚”的難題，將生態(tài)下的買菜、打車、單車、外賣、酒旅等打包進美團會員權益中，提升產(chǎn)品性價比，就有可能抬高對消費者的吸引力。
當然，從長期來看，服務質量和性價比理應是商業(yè)體的一體兩面，這需要美團真正能夠做到“ThinkLong Term”。亞馬遜AWS業(yè)務的誕生與狂奔使其成為一家真正的科技公司，相比之下，作為亞馬遜的追隨者，從團購走向外賣，算是美團向第二增長曲線的躍遷，那么在新業(yè)務不見曙光的情況下，高舉“科技+零售”旗幟的美團，標志著第三增長曲線的新拐點似乎還遠遠未到。