文|零售商論
一頭生鮮大象，轟然倒地。
7月28日，每日優(yōu)鮮HR部門電話會(huì)議通知“就地解散”員工，立即引爆了輿論，沒等眾人反應(yīng)過來，這艘大船似乎就要翻了。
作為前置倉模式課代表之一，每日優(yōu)鮮也算是生鮮領(lǐng)域的“翹楚”，頭頂“生鮮第一股”頭銜，在資本市場輪番滾動(dòng)，作為生鮮商業(yè)模式其中之一，前置倉本身就具備諸多爭議，如今，業(yè)務(wù)折戟、公司垂危，前置倉模式又被重新推送到浪尖。
每日優(yōu)鮮倒塌，是否意味著前置倉模式確實(shí)無法適配生鮮業(yè)，又或者說，前置倉本身就不具備商業(yè)空間，要回答這個(gè)問題，還需要重新去理解前置倉的底層邏輯，以及現(xiàn)階段大市場環(huán)境對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)模式的容忍度。
前置倉代表企業(yè)遭遇“滑鐵盧”，無論是入場資本還是行業(yè)在局者，或多或少都心有余悸。
01 致命的極速達(dá)
尋找需求然后滿足需求，在需求之下尋找到成本最小臨界點(diǎn)，這便是大部分商業(yè)模式的自洽邏輯。
生鮮生意也概不能外，初期階段，所有成長于平臺(tái)經(jīng)濟(jì)的企業(yè)，都試圖建立一個(gè)傳統(tǒng)模式難以達(dá)成的新平衡點(diǎn)，利用互聯(lián)網(wǎng)便利性，將用戶封裝在表層的消費(fèi)結(jié)構(gòu)，而內(nèi)部的邏輯交由業(yè)務(wù)打通，這樣一來，用戶的直接訴求，便是生鮮生意成立的基底。
為了充分滿足用戶及時(shí)性需求，前置倉通常建立在社區(qū)附近，能提高配送時(shí)效，以小型倉庫的方式控制成本，解決生鮮配送最后一公里問題。
2015年，每日優(yōu)鮮首創(chuàng)前置倉模式，將生鮮配送時(shí)效提高到30分鐘以內(nèi)。最高峰時(shí)期，每日優(yōu)鮮業(yè)務(wù)覆蓋約20個(gè)城市，擁有約5000個(gè)前置倉。
解決“最后一公里”問題是所有消費(fèi)級(jí)產(chǎn)品都想突破的偉事，共享單車解決出行最后一公里、及時(shí)配送解決外賣最后一公里，極速達(dá)解決生鮮配送最后一公里。正是前置倉模式賦予的物流基底，使得消費(fèi)者獲得更好的用戶體驗(yàn)，前置倉模式才一度受到推崇，引來不少追隨者。
但高運(yùn)轉(zhuǎn)的配送體系也帶來重資產(chǎn)、重運(yùn)營的平臺(tái)模式，盈利問題始終如一道難以逾越的山頭，豎立在前置倉平臺(tái)們面前。
根據(jù)每日優(yōu)鮮披露的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，2018年至2020年，其凈營收分別為35.5億元、60億元、61.3億元。但在營收規(guī)模逐年增長時(shí)，每日優(yōu)鮮一直處于虧損狀態(tài)，同期凈虧損分別為22.32億元、29.1億元、16.5億元，三年累計(jì)虧損近68億元。進(jìn)入2021年后，每日優(yōu)鮮的虧損局面仍未好轉(zhuǎn)。
7月28日，為了實(shí)現(xiàn)盈利目標(biāo)，每日優(yōu)鮮App在首頁發(fā)布“服務(wù)變更通知”顯示，配送時(shí)間由此前的“最快30分達(dá)”調(diào)整為“最快次日送達(dá)”，配送范圍為“全國均可配送”，每日優(yōu)鮮通過降低配送運(yùn)營成本，試圖挽大廈之將傾。
每日優(yōu)鮮潰敗的痕跡，從此前動(dòng)作也能窺見一二。6月30日到7月1日三天內(nèi)，每日優(yōu)鮮連續(xù)關(guān)閉蘇州、南京、杭州、青島、深圳、廣州、濟(jì)南、石家莊、太原9個(gè)城市的業(yè)務(wù)，只剩下了北京、上海、天津和廊坊四個(gè)城市。
零售商論認(rèn)為，今年以來，降本增效成各互聯(lián)網(wǎng)公司共同目標(biāo)，對(duì)于每日優(yōu)鮮而言，極速達(dá)使其陷入首尾不相顧的局面。一方面，縮減開支、提升盈利能力當(dāng)屬要?jiǎng)?wù)，極速達(dá)極大消耗平臺(tái)資源，履約能力縮減了每日優(yōu)鮮盈利空間；
另一方面，極速達(dá)業(yè)務(wù)又是每日優(yōu)鮮存留于市場的核心競爭力，前置倉模式本身就是服務(wù)于及時(shí)配送體系的一環(huán)，失去“速度”的每日優(yōu)鮮，更難在用戶層面獲得認(rèn)可。
02 生鮮失勢(shì)，潰敗定局
每日優(yōu)鮮遭遇劫難，不僅僅因?yàn)槠淠Ｊ绞芟?，更因?yàn)樵跁r(shí)代轉(zhuǎn)折節(jié)點(diǎn)，放大了企業(yè)“渡河”的風(fēng)險(xiǎn)，放在大市場環(huán)境向好的背景下，可能命運(yùn)會(huì)大有不同。
2022年，游動(dòng)在國內(nèi)的資本門把手開始焊牢，好的標(biāo)的變得稀有且模糊，政策環(huán)境進(jìn)一步強(qiáng)化了“脫虛向?qū)崱钡恼_路線。
對(duì)外克制、對(duì)內(nèi)節(jié)流成為一項(xiàng)共識(shí)，各路企業(yè)斷臂求存，對(duì)未能盈利或?qū)χ鳡I業(yè)務(wù)無附加值的業(yè)務(wù)，決然拋棄，而這些業(yè)務(wù)在2020年前，還依舊是互聯(lián)網(wǎng)大佬臺(tái)桌上的“新寵”、業(yè)務(wù)板塊的第三增長曲線。
如今來看，資本的“春風(fēng)”吹過后，市場只殘留下一地雞毛，資本撤退、企業(yè)裁員、業(yè)務(wù)剝離，很難說這不是一場難以預(yù)及的經(jīng)濟(jì)寒冬期。
具體反應(yīng)到資本市場，2022年過半，從騰訊目前公開披露的一級(jí)市場顯示，投資事件只有67起，總投資金額僅為33.77億元，與之對(duì)比，2021年同期騰訊公開披露投資事件為148起。
自去年以來，受政策、經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及市場發(fā)展階段等因素綜合影響下，電商各領(lǐng)域的資本投入有明顯的縮減，且呈現(xiàn)持續(xù)下滑趨勢(shì)。
在二級(jí)市場上，每日優(yōu)鮮則直接跌破一美元，今年6月， 每日優(yōu)鮮宣布，已收到納斯達(dá)克上市資格部門發(fā)出的書面通知，表明公司在美存托股票的收盤價(jià)，在過去連續(xù)30個(gè)交易日內(nèi)，低于1美元的最低要求。根據(jù)相關(guān)規(guī)則，若公司在期限內(nèi)股價(jià)無法達(dá)到要求，將進(jìn)行退市處理。上市一年左右時(shí)間里，每日優(yōu)鮮股價(jià)已經(jīng)跌去99%。
二級(jí)市場一片慘淡，業(yè)務(wù)側(cè)則燒錢不斷。據(jù)每日優(yōu)鮮2021年三季報(bào)顯示，每日優(yōu)鮮尚未支付的供應(yīng)商欠款凈額為16.52億元，同比2020年三季度末的10.88億元增加了34%。這些應(yīng)付賬款里包括三大類供應(yīng)商貨款、外包配送公司運(yùn)費(fèi)、營銷服務(wù)提供商的服務(wù)費(fèi)。
被視如“救命稻草”的山西東輝集團(tuán)2億元戰(zhàn)略投資，最終也未能等來，成為每日優(yōu)鮮崩潰的最終導(dǎo)火索。
零售商論認(rèn)為，戰(zhàn)略性虧損在互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)中也屬常規(guī)操作，事實(shí)上，類似拼多多、美團(tuán)、京東、滴滴等平臺(tái)，盈利之前大多以虧損為主，能夠撐過寒冬期，是因?yàn)楫?dāng)時(shí)市場有足夠的資金供給，且市場更愿意相信此時(shí)的企業(yè)故事。
每日優(yōu)鮮敗在對(duì)當(dāng)前市場環(huán)境預(yù)判過高，對(duì)現(xiàn)金流缺乏有效管理，誠然，疫情加深用戶對(duì)在線生鮮平臺(tái)的依賴度，但同時(shí)也加大平臺(tái)服務(wù)的“基建”成本。
一面是二級(jí)市場失勢(shì)，融資渠道受限，另一面則是業(yè)務(wù)虧損不斷，利潤無法覆蓋運(yùn)營成本。
03 長坡厚雪，前置倉非原罪
生鮮這門生意，始終是一項(xiàng)“長周期、高頻次、高虧損”項(xiàng)目，前期依賴基建網(wǎng)絡(luò)運(yùn)輸，搭建起配送體系，中期倚仗平臺(tái)運(yùn)營，建立用戶品牌心智，后期依賴供應(yīng)鏈管理，建立上下游強(qiáng)捆綁模式。
從以往的B2C到后來的O2O模式，每一個(gè)垂直賽道都有重做的可能，而生鮮電商也一直被視為電商內(nèi)“最后一塊藍(lán)?！?。這個(gè)概念也同樣吸引無數(shù)創(chuàng)業(yè)者前赴后繼，但幾乎所有人都在燒錢無止盡后才認(rèn)清商業(yè)的本質(zhì)，黯然離場。
生鮮核心難題是，雖然是剛需品類且毛利高，也具備高頻消費(fèi)特征，但由于屬于非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，導(dǎo)致生鮮品控難、損耗高、履約成本高，因此，成本控制才是生鮮電商突破的難點(diǎn)。
從模式上來看，前置倉理念類似于京東早年間的網(wǎng)格式配送，用最少的時(shí)間為用戶匹配最佳的物品運(yùn)輸線路，前置倉僅作為一個(gè)單純的執(zhí)行單元，不做線下業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，使得它不需要背負(fù)額外的銷售指標(biāo)，更易于管理、擴(kuò)張與復(fù)制，從而達(dá)到議價(jià)能力的提升。
不過，前置倉對(duì)區(qū)域業(yè)務(wù)有一定要求，單個(gè)區(qū)域內(nèi)前置倉密度需足夠高，訂單數(shù)量足夠大，金額足夠高，才能將每單成本降下來，跑出一個(gè)合理的單店單倉模型。
就目前來看，每日優(yōu)鮮仍處于前期“跑步”階段，沒有足夠的資金完成各倉位的試點(diǎn)，尚未能做到既保證用戶體驗(yàn)，又能守住盈利線。
每日優(yōu)鮮招股書也披露，履約成本是其運(yùn)營費(fèi)用的最大占比。2018-2020年，每日優(yōu)鮮的履約費(fèi)用分別為12.39億元、18.33億元、15.77億元，占總凈收入的比重分別為34.94％、30.54％、25.72％，凈虧損分別為22.32億元、29.09億元和16.49億元。
零售商論認(rèn)為，生鮮電商的高投入、長鏈條，注定了這是門需要長期精細(xì)化運(yùn)營的苦生意，要從供應(yīng)鏈、配送到履約全鏈條進(jìn)行投入和升級(jí)，顯然，每日優(yōu)鮮在這場長跑賽道上，提前透支了。
前置倉模式初衷是提供用戶“最優(yōu)解”線路，基于規(guī)模效應(yīng)，把邊際成本降低，最終向“京東式“的發(fā)展方向靠齊。而今，每日優(yōu)鮮的前置倉試煉場雖沒有跑通，卻給后來者敲響了警鐘。