文|藍洞商業(yè) 趙衛(wèi)衛(wèi)
雖遲但到，中文世界里第一本署名杰夫·貝佐斯著的作品《長期主義》面世；美團創(chuàng)始人王興的書架上，又添了一本必讀書目。
《長期主義》首次全面完整的披露亞馬遜歷年來的致股東信，區(qū)別于此前所有。
從1997年的《一切以長期為重》到2020年貝佐斯在美國反壟斷聽證會上洋洋灑灑的發(fā)言，這23年的內(nèi)容行為本身就是一種長期主義，而發(fā)布致股東信的方式也正在被諸多中國互聯(lián)網(wǎng)公司效仿。
如果要選一位中國企業(yè)家為這本新書做解讀，最合適的人選也一定是王興。
貝佐斯比王興大15歲，亞馬遜比美團早了16年。如果說傾慕一個人不是一天兩天的事，那么受其啟蒙也不在一朝一夕。直到2020年，王興還在感嘆，「即使是今天，絕大多數(shù)人依然低估了貝佐斯。」
當下，亞馬遜依然美國最大的五家科技公司之一，360°對標亞馬遜的美團是中國市值第三大的互聯(lián)網(wǎng)公司，回顧過去十余年間貝佐斯對王興的隔空影響，《長期主義》是一個不可多得的參考坐標。
穿透《長期主義》，你可以從股東信中看到一個公司從小到大在不同時期所關注問題的變化，其涵蓋的是亞馬遜成長的價值觀與方法論，這是系統(tǒng)性理解貝佐斯、亞馬遜以及公司進化的最佳原典。
01 好奇心是起點
人本身的認知趨同和價值觀的相近，是兩個人惺惺相惜乃至傾慕的基礎起點。
王興之所以欣賞貝佐斯，很大程度上可能因為他們都是好奇心驅(qū)動的人，而好奇心恰恰是驅(qū)動創(chuàng)新的原始動力。
王興的好奇心是公認的，這是性格本身的因素，不管是昔日的伙伴張一鳴，還是曾經(jīng)的投資人沈南鵬、徐新，他們在公開評價里都把好奇心這個詞跟王興強關聯(lián)起來。當然，昔日飯否里的持續(xù)輸出更是有力的證明。
而《長期主義》序言中就提到，貝佐斯跟達·芬奇、喬布斯都是一類人，這類人的第一個特質(zhì)就是：強烈的好奇心。對事物的癡迷版的好奇，是構(gòu)建創(chuàng)造力和想象力的起點，而且更重要的是，「好奇心比知識更重要」。
小時候的貝佐斯，長著一對大耳朵，擁有震天的笑聲和無法滿足的好奇心，他跟著參與過氫彈研發(fā)的外公一起過暑假，搭建起重機、閹割家畜、建造風車、去圖書館看科幻小說，在那度過了從4歲到16歲的每一個暑假。
「無論是整修一臺報廢的卡特彼勒推土機，還是包攬牧場的獸醫(yī)工作，他讓我認識到，我們擁有應付難題的能力。遇到挫折時，就重新站起來，再試一次。通過發(fā)明創(chuàng)造，我們可以開辟一條道路，通往更加美好的地方。」幾十年之后，貝佐斯屢屢提到兒時的回憶說。
好奇心有什么用？
每一個商業(yè)成功案例都是無數(shù)復雜因素疊加的結(jié)果，并非某一個一擊即中的原因所能涵蓋。但這并不妨礙親歷者從中回溯，找到解題的關鍵思路，比如好奇心，可能就是亞馬遜云計算服務（AWS）的解題思路。
亞馬遜云計算服務后來構(gòu)成了亞馬遜的三大創(chuàng)見之一（其他兩個是Prime服務和電商市場），亞馬遜如今也是全球最大的云服務公司，但當時并不是所有人都看得明白，從2002年啟動到2006年發(fā)布核心產(chǎn)品S3，亞馬遜董事會成員曾有人提出質(zhì)疑，因為云計算與核心業(yè)務看上去毫無關系，投資人也覺得亞馬遜非常大膽。
事后回頭看，貝佐斯認為，沒有充滿好奇心的文化和從用戶利益出發(fā)嘗試新事物的意愿，亞馬遜云計算服務就無從談起，畢竟當時沒人提過對這個服務的需求。貝佐斯對此有預感，于是跟隨者好奇心去創(chuàng)造，承擔了必要的財務風險，并在過程中進行了無數(shù)次的修改、實驗和迭代。
貝佐斯在2018年的致股東信中說，「創(chuàng)造者就是那些充滿好奇的探索者」。亞馬遜后來花了很多時間聆聽AWS用戶的聲音，然后制定周密而迅速的計劃，去滿足用戶們的需求。
「但僅有這些是不夠的，最能產(chǎn)生影響力，恰恰是用戶們尚且不知提出的要求，我們必須從他們的利益出發(fā)進行發(fā)明創(chuàng)造。想要探索可能性，我們就必須聆聽自己內(nèi)心的想象力?！?/p>
貝佐斯當然承認，制定計劃在商業(yè)中是高效的，而受到好奇心、直覺引導的暢想則是低效的，但暢想是對抗高效的一個必不可缺的制衡，缺一不可，那些重量級、非直觀的發(fā)現(xiàn)，都要一番暢想才能得出。
事實上，關于亞馬遜云服務AWS的創(chuàng)立，還有另外一個故事版本。
那就是2002年出版商蒂姆·奧萊利跟貝佐斯會面，他展示了自己公司抓取亞馬遜圖書排名的工具，并建議貝佐斯發(fā)明API（應用程序編程接口），讓第三方獲取亞馬遜的數(shù)據(jù)，他的一句話打動了貝佐斯：「亞馬遜不僅要考慮自己，還要考慮如何用科技為別人賦能?！?/p>
外部的喚醒，加以內(nèi)心的好奇，才是驅(qū)使創(chuàng)新的全貌。
02 長期的邏輯
早在2015年，王興就在飯否上預言：貝佐斯成為美國首富只是個時間問題。
要知道，當時亞馬遜市值全球互聯(lián)網(wǎng)公司排名第十位（1438億），距離現(xiàn)在第三的位置（1.6萬億）還差很遠。
王興沒有給出判斷的直接理由，但其實他對亞馬遜和貝佐斯的推崇由來已久：
早在2008年，當時還沒有美團，王興就體驗過亞馬遜「一鍵購買」的功能，「花錢也太容易了」。那一年，他在亞馬遜上的消費超過1000美元；
王興是Kindle的重度用戶，2009年亞馬遜上的數(shù)據(jù)顯示電子書銷量超過了平裝書，他在飯否盛贊人們接受電子書的速度：「亞馬遜實在太牛逼了」；
2011年，創(chuàng)歷史低價79美金的Kindle發(fā)布，AWS的計算速度和能力對移動設備硬件的輔助也令人驚訝，王興覺得亞馬遜是最懂云計算的公司，于是決定要買點亞馬遜的股票，以示對這家公司的敬意；
2017年7月，預言成真，貝佐斯成為新的世界首富，王興在飯否上重提了在2015年的首富預言，他調(diào)侃自己后悔沒把這個判斷轉(zhuǎn)化為行動去重倉亞馬遜股票……
甚至在美團內(nèi)部，王興也在身體力行著亞馬遜的方法論，比如亞馬遜的「六頁紙文化」取代PPT。每次開會前，先在會議室默讀紙上的內(nèi)容，長度限于六頁，然后再開始討論，那些優(yōu)秀的敘事能夠通俗易懂的演示出自己的想法。
而事實上，不用PPT而用文檔開會，亞馬遜也是從蘋果公司創(chuàng)始人喬布斯致股東信中學來的，所以說「優(yōu)秀的公司都是相似的，平庸的公司各有各的平庸之處」。
而美團學亞馬遜的核心，也就是《長期主義》一書中的核心價值之一，即強調(diào)對用戶的潛心關注。早期亞馬遜緊緊圍繞的是通過電子商務為用戶創(chuàng)造新價值，美團早期做的就是通過對生活服務業(yè)的改造來滿足幾億人吃喝玩樂的新需求。
「做一年，看三年，想十年」，這大概也是貝佐斯教會王興的道理，瞄準大問題，才能創(chuàng)造大價值。
因此復盤美團的成長路徑，一如亞馬遜的飛輪效應所示范邏輯的一樣：
客戶起初是被亞馬遜平臺所銷售產(chǎn)品的選擇性吸引，而且，選擇越來越多，價格都很便宜，同時又有很好的客戶體驗，「第三方賣家和我們一起在這個平臺上賣產(chǎn)品，這讓市集對客戶更有吸引力，反過來也吸引了更多的賣家。」
1997年，亞馬遜就開始倡導長期主義、一切都是為了長期，在這一核心思考的驅(qū)動下，根據(jù)不變的價值去設想未來的需求，再倒推現(xiàn)在該做什么，這才有了客戶第一、逆向工作法、人才激勵重股票期權而非現(xiàn)金、關注未來自由現(xiàn)金流長期增長而非每股盈利等等具體的決策表現(xiàn)。
如今，20多年的貝佐斯致股東信的集結(jié)成了《長期主義》，一如每年股東信后面都會附上1997年的股東信原稿一樣，是給投資者看，是給王興等企業(yè)家看的，更是給消費者看的。
這就仿佛是貝佐斯驕傲地說，「投資我們是正確的，我不過是踐行著公司最初的目標和價值觀，我們矢志不渝的做到了?！?/p>
03 避免第二天
《長期主義》中唯一的遺憾是，沒能收錄2021年4月貝佐斯CEO任期內(nèi)的最后一封致股東信。
「如果你想在事業(yè)上（實際上是生活中）獲得成功，你所創(chuàng)造的必須比你所消費的更多。你的目標應該是為你所接觸的每一個人創(chuàng)造價值。」
這是貝佐斯2021年的信中，談到的亞馬遜在過去一年為股東、員工、賣家、消費者客戶和AWS客戶創(chuàng)造的價值，這些加起來總計3010億美元。
同時，這幾年關于亞馬遜壓榨員工，血汗工廠工作環(huán)境糟糕的指責很多，面臨輿論的糟糕質(zhì)疑，貝佐斯在信中為亞馬遜辯護，如今亞馬遜的目標不只是以客戶為中心的公司，而是「地球上最好的雇主和最安全的工作場所」。
貝佐斯還引用了《盲眼鐘表匠》中的一段話，他強調(diào)這不是一個比喻，而是與眾不同所付出的代價，是生命體獨特性的價值，是做你自己千萬別成為普通的人。但你仍能從中讀出一種隱喻，這是技術后沖時代里大公司所需要面對的思考：
「避免死亡是你必須努力的事情。讓它自己去做——這就是它死后的樣子——身體往往會恢復到與環(huán)境的平衡狀態(tài)。如果你測量一些指標，如溫度、酸度、水分或生物體內(nèi)的電壓，你通常會發(fā)現(xiàn)，它與周圍環(huán)境中相應的測量結(jié)果有很大的不同。
例如，我們的身體通常比我們周圍的環(huán)境更熱，在寒冷的氣候下，他們必須努力保持這種差異。當我們死后，身體停止運轉(zhuǎn)，溫差開始消失，最終我們的溫度與周圍環(huán)境相同。
并不是所有的動物都如此努力地避免與周圍的溫度達到平衡，但所有的動物都做了一些類似的工作。例如，在干旱的地方，動植物努力保持細胞中的液體含量，這與水從細胞流向干燥的外部世界的自然趨勢背道而馳。如果它們失敗了，它們就會死。更廣泛地說，如果生物不積極地阻止它，它們最終會融入周圍環(huán)境，不再作為生物存在。這就是它們死后會發(fā)生的事情?！?/p>
本質(zhì)上，這依然是貝佐斯在亞馬遜倡導已久的「DAY1」（第一天）文化——永遠是創(chuàng)業(yè)的第一天。
《長期主義》中提到，在2016年的一次亞馬遜全體員工大會上，有人問貝佐斯，「第二天」是什么樣子？貝佐斯說，第二天是停滯不動的，然后是故步自封，往后展開的，便是慘不忍睹、痛徹心扉的衰退。繼續(xù)下去，便是死亡。正因如此，每一天，都是第一天。
說白了，就是避免「大企業(yè)病」。2016年的致股東信里，貝佐斯給大型商業(yè)組織抵御「第二天」的方法是：發(fā)自內(nèi)心對用戶癡迷、抵抗流于形式、擁抱外部趨勢，以及高速決策。
比如在決策這個問題上，尤其是高管和下屬之間發(fā)生分歧，貝佐斯往往是服從決策的一方，爭論之后，貝佐斯會說：「知道嗎？我真的沒法同意這個觀點，但是你掌握的基礎信息比我更多。我們就按你的方式去做。而且我也向你保證，我絕不會放馬后炮?！?/p>
對于學習亞馬遜的中國公司來說，這些道理其實都很容易懂，而且貝佐斯每年的致股東信都會在互聯(lián)網(wǎng)上流傳，但真正系統(tǒng)性學習亞馬遜的企業(yè)理念和方法論，新書《長期主義》還是第一次。
更為關鍵的是，長期主義這個詞，如何真正學習并有效應用和執(zhí)行起來，讓企業(yè)在倡導的文化貫穿踐行于企業(yè)行動中，是一件難上加難的事。
系統(tǒng)性學習亞馬遜，貝佐斯數(shù)十年如一日的《長期主義》是關鍵坐標，其累計的是時間的重量，樸實無華卻又彌足珍貴。