文|零態(tài)LT 顧念秋
編輯|胡展嘉
張勇仍不認輸。
海外市場上，海底撈又有了新動作。7月11日，海底撈公開了正在考慮海外業(yè)務(wù)Super Hi（特海國際）分拆上市的決定，初步計劃是以介紹上市于港交所主板單獨上市。介紹上市是企業(yè)上市的一種模式，這意味著特海國際上市并不會發(fā)行新股，只是將企業(yè)股東本身的舊股申請掛牌買賣。
海底撈的出海計劃要追溯到2012年，第一家海底撈海外餐廳在新加坡開業(yè)。10年間，海底撈的出海版圖覆蓋11個國家，共計97家餐廳。這樣的規(guī)模甚至超過了許多國內(nèi)餐飲品牌，也體現(xiàn)了海底撈的全球影響力。
業(yè)績低迷，自然需要揚長避短。聚光燈打在了海底撈擅長的海外業(yè)務(wù)身上，張勇也在出海過程中玩出了第三個IPO——特海國際，俗稱“海外撈”。
對于海底撈而言，特海國際的上市不僅僅是第三個IPO，更有可能成為拯救海底撈架構(gòu)業(yè)業(yè)績的“錦囊妙計”。
01 不等融資，火速上市
簡單，快速。海底撈這次分拆上市迫不及待。
7月11日放出分拆上市消息，7月13日就提交上市申請書，特海國際上市像是坐上“火箭”。為了加速上市的進程，特海國際選擇的上市方式為實物分派+介紹上市，整個流程只需要按照持股比例分派股份即可完成，無須發(fā)行新股也無須融資。一切從簡，一切加速。
倘若是在行業(yè)紅利期，海底撈的舉動還能夠被理解，因為時機是最好的財富。然而對于餐飲行業(yè)而言，7月仍處在一個低迷時期，餐飲品牌虧損加劇就是最好的信號。
為什么海底撈急著將特海國際拆分上市？
本質(zhì)上，是為了對業(yè)務(wù)架構(gòu)進行優(yōu)化。海底撈和“海外撈”，看起來都是開火鍋店，但開店邏輯和經(jīng)營模式截然不同。最典型的就是門店營收動力，國內(nèi)的業(yè)務(wù)往往依賴于翻臺數(shù)，靠的是流量，但翻臺在海外市場是行不通的，海外市場的驅(qū)動力更多來源于穩(wěn)定客流和高客單價。
差異還發(fā)生在門店擴張路徑上。即便是在餐飲蕭條的2021年，海底撈主體業(yè)務(wù)的擴張仍在繼續(xù)，2021年海底撈在中國大陸的門店數(shù)量從1205家增長到1329家，同比增長10.3%，主要陣地著眼于二、三線城市。海外市場的門店擴張則是趨于謹慎，與國內(nèi)相比，特海國際的擴張需要的是更多資金與時間成本。
當然，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整能夠為海底撈的管理帶來便利，特海國際的拆分也讓海底撈“丟”掉了一部分虧損巨大的業(yè)務(wù)。
海外業(yè)務(wù)成為了海底撈虧損的“大頭”。截止到2021年底，特海國際所占的門店數(shù)僅為海底撈總門店數(shù)的7%，但卻貢獻了將近25%的虧損——2021年海底撈年內(nèi)虧損41.6億元，海外業(yè)務(wù)虧損10.2億元。在海外業(yè)務(wù)發(fā)展十年尚未盈利的當下，將海外業(yè)務(wù)拆分，給海底撈帶來的是相對好看的財報。
虧損業(yè)務(wù)的分拆和上市，從另一個程度上也是對于股東的安撫。實物分派對于現(xiàn)有股東而言，是一種利好。消費升級浪潮中，海底撈的股價一路飆漲，然而疫情等諸多因素使海底撈的股價不斷縮水，跌至巔峰時期的兩成不到。兩只股票的低迷，也套牢了大批二級市場投資人。海外業(yè)務(wù)單獨上市，對于股東而言是一種風險分散，因為盡管海外業(yè)務(wù)不賺錢，但始終被市場看好。
“海外撈”上市的最終目的，就是為了將這部分潛力股變成真正的價值股。
02 雙倍客單價能救海底撈嗎？
虧損份額占比如此高的特海國際，是如何成為海底撈錦囊妙計的？
海底撈出海業(yè)務(wù)虧損最直接的原因就是高昂成本。海外商品房租金和人力成本都遠高于國內(nèi)，開店還需要依靠當?shù)刂薪?。?jù)悉，海底撈的海外新餐廳一般需要至少6個月時間取得盈虧平衡，這意味著新店前1～2年不賺錢是件非常正常的事情。再加上疫情等不可控因素，海底撈海外業(yè)務(wù)的十年，也只是打下了基礎(chǔ)，離盈利還有一定的距離。
高成本為特海國際的虧損買單，雙倍客單價讓市場為“海外撈”買單。特海國際最大的亮點就是高昂的客單價。2018年時，新加坡的單店收入就已經(jīng)超過國內(nèi)一線城市，當時新加坡門店的單店年收入為5900萬元，國內(nèi)一線城市為4600萬元，二線城市為4400萬元，三線及以下城市為2200萬元。
即使在疫情的大背景下，“海外撈”的客單價依舊保持著水漲船高。2020年至2021年，海外海底撈客單價從192.6元增至197.9元，而國內(nèi)一線城市客單價從116.2元降至111.8元，三線城市甚至跌破了100元的大關(guān)達到95.7元。這意味著，海外海底撈的客單價可以達到國內(nèi)許多門店的2倍多。
“一頓人均我們吃了400人民幣?！币晃婚L居新加坡的零態(tài)LT讀者，介紹了他最近一次吃海底撈的經(jīng)歷，“肉的種類很多，而且有新鮮的海鮮。品類要比國內(nèi)好得多，當然人均400國內(nèi)也很難吃到。”
高客單價，構(gòu)建了海底撈營收的天花板，拉長了海底撈的上升空間。
然而，上升空間始終是面向“潛力”的故事，“海外撈”或許能夠作為支線豐富海底撈集團全球的餐飲布局，但很難拖著整個海底撈前行。
海底撈將給消費者最具特色的故事是“服務(wù)”，而非口味。但服務(wù)的故事，在海外市場難免褪色，因為好的服務(wù)沒有辦法完全復(fù)制，美味的菜肴卻能恒久抓住食客的心。從這個角度上來講，特海國際的優(yōu)勢是將火鍋帶到了全球市場，但也沒有構(gòu)建出屬于海底撈的差異化優(yōu)勢。
回歸到海底撈本身的困境，歸根結(jié)底，海底撈的窘境都是國內(nèi)業(yè)務(wù)的蕭條導致的。在餐飲持續(xù)疲軟，經(jīng)營維護費用不減的當下，如何妥善處理國內(nèi)的門店，才是海底撈自救的根本。出海，終究只會錦上添花，很難雪中送炭。
從這個角度看，將特海國際分拆，海底撈也是希望保住最穩(wěn)健的海外業(yè)務(wù)。然而縱觀2022年的餐飲出海局勢，更多的競爭者紛至沓來。
03 餐飲業(yè)“卷”到海外
在2012年就布局出海業(yè)務(wù)，海底撈敏銳的商業(yè)意識造就了出海優(yōu)勢，這種優(yōu)勢在競爭激烈的海外華人餐飲市場日益退化。
“在這個商場，你可以吃到湊湊火鍋，太二酸菜魚，也可以喝到喜茶的最新單品?！痹谛录悠碌淖x者分享了更多他在外出飲食的選擇，“島內(nèi)還有南京大排檔、探魚和小龍坎這樣知名的品牌。到了馬來西亞，還有賣鴨血的蜀大俠。越南的蜜雪冰城也超過了200家?！?/p>
餐飲業(yè)出海并非易事。餐飲業(yè)對于原材料要求高，對供應(yīng)鏈的依賴性較強，餐飲品牌出海，往往意味著這個餐飲品牌在地區(qū)附近構(gòu)建了成熟的供應(yīng)機制，并能夠維持運行。
餐飲品牌出海也是一塊巨大的、誘人的蛋糕。國內(nèi)的餐飲市場，想要再去構(gòu)建一個具有特色的菜系非常困難。細分賽道，像火鍋、川菜和湘菜這類大眾賽道，又異常的“卷”——卷不出口味就開始卷服務(wù)，服務(wù)業(yè)卷不過就開始卷價格，最后營收或許能有所起色，但利潤依舊慘淡。
海外市場更像一塊鮮有人開墾的肥沃土地。一方面，中餐就備受海外群體的歡迎，依賴于其多樣性，給海外消費者帶來了更多新的體驗。另一方面，成熟的品牌加上本土化的宣發(fā)，海外店很容易打造成獨一無二的“網(wǎng)紅店”，在細分品類拔得頭籌。這也讓更多的餐飲品牌選擇出海。
海底撈十年的出海經(jīng)驗，恰恰為有出海計劃的餐飲品牌“打樣”。
東南亞往往是中國餐飲品牌出海的第一步，這源于當?shù)叵M者之間類似的生活習性，單個市場的成功就很容易在新市場被復(fù)制。2012年，海底撈就是以新加坡為中心，在東南亞打出了屬于自己的“海外撈”矩陣。
這就像游戲中的“容易”關(guān)卡，完成后，則可以向更困難的地區(qū)進攻。海底撈的擴張邏輯中，在這一步選擇了大國家的特大城市，如倫敦、悉尼和紐約等。這樣的出海邏輯本質(zhì)上保證了新店具有相對較高的人流量和超強的活躍度，保證新店大成本的基礎(chǔ)上，有可以回本的營收。
未來，海底撈的擴張道路會圍繞了門店數(shù)據(jù)展開。餐飲的接受度，往往需要有消費者的評判。成熟期的市場擴張只需要以門店數(shù)據(jù)為基準，進行合理的增補和關(guān)店。
海底撈的成功，也讓更多的品牌覬覦出海機會，選擇了出海的道路。這意味著海底撈不光在國內(nèi)的市場需要和更多的餐飲品牌碰撞，在海外市場的爭奪也不可避免。從這個角度來看，特海國際的優(yōu)勢也只是暫時的，頂住優(yōu)勢IPO不失為一個好選擇。
“海外撈”的成績與故事，終究不是海底撈利潤噩夢和增長瓶頸的解藥。它更像海底撈的新副本，代表著海底撈在一個新賽道的成績。想要盤活海底撈的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，靠的只能是國內(nèi)業(yè)務(wù)的開源節(jié)流和重組，并尋找新的增長點。
“海外撈”，難撈“海底撈”。