文|中外管理雜志 王爽

7月底，一段每日優(yōu)鮮HR部門通過飛書電話會(huì)議“就地解散”員工的錄音文件，在社交平臺引爆輿論。此錄音是每日優(yōu)鮮“零售云”部門HR負(fù)責(zé)人通過飛書發(fā)起的一個(gè)臨時(shí)溝通會(huì)，相關(guān)負(fù)責(zé)人逾明告知員工，7月15日公司對外公布的2億元融資“投資款沒有如期到賬”，6月份的工資將繼續(xù)暫緩發(fā)放。

在過去的一段時(shí)間里，裁員和供應(yīng)商追債的消息始終圍繞著每日優(yōu)鮮，今年5月，每日優(yōu)鮮拖欠供應(yīng)商款項(xiàng)被朝陽區(qū)人民法院強(qiáng)制執(zhí)行532萬的新聞，引發(fā)外界關(guān)注，而此時(shí)距離每日優(yōu)鮮上市僅僅一年時(shí)間。

每日優(yōu)鮮入行時(shí)曾揚(yáng)言“一年半干翻叮咚買菜”，而如今當(dāng)時(shí)的“生鮮第一股”卻近乎出局。生鮮市場既誘人又難做，九死一生之下，生鮮電商如何保持“常鮮”？每日優(yōu)鮮究竟做錯(cuò)了什么？我們從中可以汲取哪些教訓(xùn)？

壓垮每日優(yōu)鮮的“前置倉”，帶著原罪？

每日優(yōu)鮮在App首頁置頂位置發(fā)布服務(wù)變更通知，配送時(shí)間由原來的“最快30分鐘”改為“最快次日達(dá)”，配送范圍為全國均可配送——這意味著一個(gè)城市只需要配備一個(gè)中心倉，而這也宣告了每日優(yōu)鮮徹底退出了由它首創(chuàng)的“前置倉+30分鐘閃送”的生意模式。

2015年11月，每日優(yōu)鮮在北京設(shè)立第一個(gè)前置倉，并逐步在全國各個(gè)城市復(fù)制這種模式。前置倉，指的是在靠近社區(qū)的地方建立中小型倉儲配送中心，再從中心向外提供最快30分鐘配送到家的一種倉配模式。

前置倉的配送效率高，正好能滿足對生鮮配送有時(shí)效性需求的消費(fèi)者。但這是一種重資產(chǎn)、重投入的模式，存在費(fèi)用率高、毛利率低、客戶流量獲取和轉(zhuǎn)化困難等問題?？梢哉f，前置倉的建設(shè)成本并不高，但維持前置倉很“昂貴”。因?yàn)榍爸脗}往往選擇偏僻、便宜的鋪面，因此花費(fèi)不高，基礎(chǔ)的配置只需貨架和冰箱，但履約成本居高不下。根據(jù)東北證券研報(bào)數(shù)據(jù)，前置倉模式的履約費(fèi)用高達(dá)10-13元/單，是傳統(tǒng)中心倉電商的3倍左右、平臺型電商的2倍左右、社區(qū)團(tuán)購的6倍左右。

既然前置倉注定是一種非常辛苦的模式，對于生鮮電商來說，前置倉還是一個(gè)可選項(xiàng)嗎？

前置倉從無到有，在中國消費(fèi)市場已經(jīng)發(fā)展了近6年。從配送效率的爬坡，到品類的擴(kuò)充，再到對上游供應(yīng)鏈控制力的提升，包括每日優(yōu)鮮在內(nèi)，入局的玩家已歷經(jīng)多個(gè)階段的能力迭代。但到目前為止，似乎還沒有一家能夠玩轉(zhuǎn)前置倉。

北京和君恒成企業(yè)顧問集團(tuán)合伙人、互聯(lián)網(wǎng)研究院院長駱永華對中外管理傳媒表示，不是前置倉模式不可取，是面向C端市場的前置倉存在效能不足的問題。前置倉在B端餐飲食材配送市場的應(yīng)用，就能在很大程度上覆蓋前置倉的成本。

“To C市場的不確定性大，變動(dòng)性強(qiáng)。但餐飲企業(yè)不同，生鮮食材需求穩(wěn)定。而最根本的是兩者的坪效比，完全不同?！?駱永華談道，C端用戶就餐方式和對生鮮食材的需求變動(dòng)性強(qiáng)，下單時(shí)間和可收貨時(shí)間都有很強(qiáng)的隨意性。這時(shí)的前置倉，只能成為一個(gè)“倉庫”，在損耗、管理上都會(huì)遇到很大挑戰(zhàn)，運(yùn)營成本只會(huì)居高不下。但餐飲企業(yè)的最后一公里配送有固定的時(shí)間段、固定的接收人。因此，前置倉可以主要扮演一個(gè)分揀配送的工序通道，如此坪效就可以大為提升。

北京和君恒成企業(yè)顧問集團(tuán)董事副總裁、大消費(fèi)研究院院長譚文杰同樣認(rèn)為，前置倉模式本身沒有錯(cuò)，只是當(dāng)企業(yè)通過燒錢快速獲取消費(fèi)者之后，必須通過各種方式提升盈利?！吧r本身是一個(gè)高頻剛需，但是毛利超低、履約成本很高的行業(yè)。本質(zhì)上，生鮮電商不是一個(gè)特別好的盈利模式，但它卻可以很好地與客戶產(chǎn)生粘性，所以，從業(yè)者應(yīng)該快速升級商業(yè)模式?！?/p>

生鮮賽道有一個(gè)最大的特點(diǎn)，就是不同城市的個(gè)性化需求非常明顯。譚文杰表示，供應(yīng)鏈和倉儲布局可以標(biāo)準(zhǔn)化，但面對C端的消費(fèi)者時(shí)，平臺提供的服務(wù)，無論是配送時(shí)間，還是收費(fèi)模式，甚至品類配置都應(yīng)該是個(gè)性化的。

其實(shí)，把前置倉放到更大的生態(tài)里，完全可以幫助平臺節(jié)約成本。例如，同樣有生鮮業(yè)務(wù)的美團(tuán)，其依靠單獨(dú)的賣菜業(yè)務(wù)很難賺錢，但美團(tuán)可以據(jù)此擴(kuò)充類目、推高流水，保證配送體系的效率，提高對供應(yīng)商的議價(jià)權(quán)，甚至是推高股價(jià)。所以，生鮮業(yè)務(wù)不僅沒有造成消耗，甚至還能幫美團(tuán)省錢。

資本拔苗助長的悲劇，何其多

愛企查顯示，截至目前每日優(yōu)鮮共獲得11輪融資，是融資次數(shù)最多的生鮮電商平臺，融資金額超過百億。在生鮮領(lǐng)域鮮有“國字號”資本入局，但每日優(yōu)鮮的背后不乏中金資本、青島國資、蘇州常熟政府產(chǎn)業(yè)基金等資本的身影。從寂寂無聞到推開資本市場大門、成為“生鮮電商第一股”，股東們陪伴著每日優(yōu)鮮，期待用時(shí)光換來財(cái)富的盛宴。

但現(xiàn)實(shí)卻是，自2021年6月25日上市之后，每日優(yōu)鮮的股價(jià)一路下跌。“解散”消息傳開當(dāng)天，每日優(yōu)鮮股價(jià)大跌 40%、市值跌至不足3000萬美元。

資金鏈斷裂是每日優(yōu)鮮此次危機(jī)的直接原因。7月14日，每日優(yōu)鮮宣布，公司與山西東輝集團(tuán)達(dá)成股權(quán)戰(zhàn)略投資合作協(xié)議。協(xié)議規(guī)定，山西東輝集團(tuán)計(jì)劃向每日優(yōu)鮮進(jìn)行價(jià)值2億元人民幣的股權(quán)投資。但網(wǎng)傳的那份錄音資料顯示，該筆融資還在談判中，每日優(yōu)鮮已在SEC發(fā)布公告和備案，但由于目前并未完全交割，在投資款尚未到賬前，拖欠的員工工資與賠償金將暫緩發(fā)放。

而導(dǎo)火索之外，每日優(yōu)鮮危機(jī)的根本原因在于長期虧損。北京和君恒成企業(yè)顧問集團(tuán)董事長蔡萌談道：“每日優(yōu)鮮實(shí)際上押中了一個(gè)很好的賽道，同時(shí)又找到了一個(gè)很好的模式——前置倉模式，而且還有持續(xù)的融資能力，但是在頂層設(shè)計(jì)和商業(yè)模式上都沒有做好設(shè)計(jì)和規(guī)劃?！?/p>

蔡萌表示，每日優(yōu)鮮的倒下是一個(gè)被資本助推，又綁架了資本的悲哀故事。此前一眾投資方已被每日優(yōu)鮮套牢，以20億元入局的青島國資，損失尤為慘烈。

以前大家總覺得會(huì)有人接盤，所以有一個(gè)不切實(shí)際的預(yù)期，想以一個(gè)更高的估值讓人來接盤。但行業(yè)迎來監(jiān)管之后，不再有風(fēng)險(xiǎn)資本看好生鮮創(chuàng)業(yè)，導(dǎo)致每日優(yōu)鮮在二級市場不被看好，無法繼續(xù)增發(fā)融資。習(xí)慣靠燒錢維持運(yùn)營的每日優(yōu)鮮，失去資金支持，陷入了惡性循環(huán)。

創(chuàng)業(yè)早期，資本會(huì)鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)者用燒錢換取流量，擴(kuò)大市場規(guī)模的優(yōu)先級遠(yuǎn)大于盈利。但當(dāng)一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目發(fā)展至IPO前后，資本又開始轉(zhuǎn)而考核創(chuàng)始人有沒有辦法降本增效，讓公司盈利。迫于業(yè)績壓力，每日優(yōu)鮮激進(jìn)地進(jìn)行了各種探索。

上市后，每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正就曾表示前置倉業(yè)務(wù)只能支撐起百億市值，而每日優(yōu)鮮未來希望通過“零售云+智慧菜場”業(yè)務(wù)成為一家千億美元的公司。這是一個(gè)比前置倉更大的市場。艾瑞咨詢數(shù)據(jù)顯示，智慧菜場的行業(yè)規(guī)模會(huì)在2025年達(dá)到6000多億，是前置倉的兩倍。

但市場規(guī)模大，便意味著競爭的激烈。更關(guān)鍵的是，改造菜市場需要時(shí)間，想要短期內(nèi)看到效益并不容易。問題是，留給每日優(yōu)鮮的時(shí)間不多了。

截至7月29日，每日優(yōu)鮮的美股盤前報(bào)價(jià)已經(jīng)低于1美元，如果不能盡快找到新的金主，按照美股市場規(guī)則，每日優(yōu)鮮將失去上市公司身份。而根據(jù)供應(yīng)商透露，除了品牌名以外，每日優(yōu)鮮沒有有價(jià)值的資產(chǎn)，連辦公電腦都是租來的。

如何在更加激烈的淘汰賽中勝出？

造血盈利，一直是困擾生鮮玩家的“命門”。

從2018年至今，每日優(yōu)鮮虧損總計(jì)高達(dá)百億。4年時(shí)間不到，它就把所有融資燒得一干二凈。叮咚買菜也不遑多讓，三年累計(jì)凈虧損114億。在經(jīng)濟(jì)下行的當(dāng)下，企業(yè)從要規(guī)模到要盈利，從燒錢搶市場到人人強(qiáng)調(diào)自造血，各路企業(yè)對虧損從未如此擔(dān)憂。但駱永華認(rèn)為，階段性的必要虧損依然是有意義的。

“在早期的單點(diǎn)模式打樣階段，一定是虧損的。”駱永華談道，在單點(diǎn)模式探索階段一定會(huì)有創(chuàng)新試錯(cuò)的投入，這種投入必然形成虧損，但不應(yīng)該是規(guī)模化的投入。單點(diǎn)模式基本成型后復(fù)制的過程中，每一個(gè)單點(diǎn)也必然有一段時(shí)間的建設(shè)投入期和一段時(shí)間的業(yè)務(wù)量上升期，這期間，業(yè)績表現(xiàn)肯定是不斷增加的累積凈虧損，而只要在合理的時(shí)間內(nèi)能達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)持平，并在一段時(shí)間后回本，就沒有問題。在單點(diǎn)數(shù)量不夠多的時(shí)候，總部所做的一次性整體投資和必不可少的管理成本就顯得偏高，如果分?jǐn)偟矫總€(gè)單點(diǎn)上，其實(shí)也是一種管理會(huì)計(jì)上的誤導(dǎo)。每個(gè)單點(diǎn)都是“盈利”的，總部的投資和管理支出形成的虧損也是可以接受的。

所以，在這一特殊時(shí)期，“做好戰(zhàn)略解碼和管理會(huì)計(jì)分析能夠?qū)φ麄€(gè)戰(zhàn)略做出分解，對虧損分門別類，明確哪部分虧損是合理的，哪部分虧損是階段性的，是很重要的考量?！瘪樣廊A說，生鮮其實(shí)是極易因其差異化價(jià)值實(shí)現(xiàn)獲客、建立粘性的品類。

所以，生鮮本質(zhì)上就應(yīng)該是被補(bǔ)貼的。駱永華表示，通過生鮮編織好一張獲客網(wǎng)之后，再通過更低損耗，更易存儲，更容易規(guī)?；少彽钠奉?，以及一些小眾品類，去實(shí)現(xiàn)盈利?！叭绻麊我黄奉悾忠芤?guī)?；忠苜嶅X，我覺得這是兩難。很多時(shí)候策略上往往是A加B的策略，通過A獲客，通過B盈利?！?/p>

生鮮電商滿足了消費(fèi)者，尤其是年輕消費(fèi)者的“宅懶經(jīng)濟(jì)”需求，生鮮電商化是必然趨勢。而在譚文杰看來，做生鮮有一點(diǎn)特別重要，就是不斷優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營效率?！氨热纾鶕?jù)不同城市設(shè)計(jì)，采用什么樣的套餐，采用什么樣的收費(fèi)，采用什么樣的時(shí)間點(diǎn)配送，或者在不同場景和條件是不是要收費(fèi)差異化等?！?/p>

而且，不止是前端，后端整個(gè)供應(yīng)鏈也要做到高度精準(zhǔn)運(yùn)營。因?yàn)樯r農(nóng)產(chǎn)品和規(guī)模成正比，但也不絕對成正比。生鮮產(chǎn)品與工業(yè)品不同，有自身特點(diǎn)。生鮮產(chǎn)品的運(yùn)營效率可能不一定與采購成本成正比。譚文杰表示：“生鮮產(chǎn)品的采購規(guī)模和成本有一個(gè)平衡點(diǎn)，并不都是規(guī)模越大成本越低?！?/p>

甚至客單價(jià)也并非越高越好，要綜合考慮品類、重量、體積、快遞費(fèi)等因素。達(dá)到各個(gè)因素之間的平衡點(diǎn)，才能掙到錢。但線上企業(yè)的一大優(yōu)勢就是有數(shù)據(jù)存留，通過大數(shù)據(jù)，可以更方便地找到盈虧平衡點(diǎn)。

目前，不管是每日優(yōu)鮮，還是叮咚買菜、盒馬，這些公司的內(nèi)部運(yùn)營效率與歐美連鎖零售超市相比，仍然有較大差距。但生鮮行業(yè)就是要通過不斷的精細(xì)化運(yùn)營，找到大量的最佳運(yùn)營數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)需要企業(yè)沉到一線，慢慢積累和摸索，不斷分析和總結(jié)?！俺杀?、規(guī)模、營銷等運(yùn)營要素都應(yīng)該精準(zhǔn)到一定的數(shù)字。這條路是非常漫長的，但這些數(shù)字最后都會(huì)沉淀為企業(yè)的核心競爭力?！弊T文杰說。

“零售就是撅著屁股撿鋼镚兒的生意，把錢當(dāng)錢?！泵咳諆?yōu)鮮辦公室的文化宣傳牌上，赫然寫著對于“敬畏每一分錢”的釋義，但顯然，他們并沒有“知行合一”。其實(shí)前置倉也好，其他模式也好，都是零售的一種形式。不管哪種零售形式，核心就是用商品影響用戶。而零售下半場需要的，是回歸零售行業(yè)的本質(zhì)，比拼企業(yè)的效率、執(zhí)行和內(nèi)功。顯然，“基本功”更扎實(shí)的企業(yè)，才有更大的機(jī)會(huì)在更加激烈的淘汰賽中勝出。