文｜最話FunTalk 孫穎瑩
編輯｜王芳潔
海底撈開始“重新”送外賣了。
據(jù)了解，海底撈已于不久前成立了社區(qū)營運(yùn)中心。以外賣、外帶業(yè)務(wù)為核心，通過社群運(yùn)營、O2O實現(xiàn)線上線下流量整合與轉(zhuǎn)化，并持續(xù)推出有別于堂食體驗的新產(chǎn)品、新套餐。
按照海底撈社區(qū)營運(yùn)總經(jīng)理張贏的表述，海底撈會把服務(wù)半徑擴(kuò)大，而外賣是非常好的途徑。
眾所周知，海底撈其實一直有外賣。但2017~2021年間，其外賣業(yè)務(wù)的收入占比一直保持在1.7%~2.5%之間?？勺鲗Ρ鹊氖牵鳛橐?guī)模比海底撈小很多的餐飲企業(yè)，2020年，太興集團(tuán)的外賣相關(guān)業(yè)務(wù)的收益占比超過了33%。
作為中國最具服務(wù)口碑，且最“容易”排隊的餐廳，海底撈一度專注于門店規(guī)模，并努力通過提高翻臺率來提升門店的效率。
然而，在今年嚴(yán)峻而廣泛的疫情之下，幾乎所有餐飲企業(yè)都受到了影響，尤其是以堂食為主的餐飲企業(yè)。
在北京恢復(fù)堂食的一周內(nèi)，《最話》問了好幾家餐飲企業(yè)的服務(wù)員，有的表示歇業(yè)時期沒有任何工資，有的表示，大家輪流做外賣，輪休那天也是零工資。
站在餐飲店老板的角度上，如此減薪也屬無奈之舉，否則可能連疫情都熬不過去。但像海底撈這樣的頭部企業(yè)，是不可能這樣做的，它得創(chuàng)新，找新的出路。
“疫情對于我們而言也是一種考驗，倒逼我們進(jìn)行創(chuàng)新不斷適應(yīng)市場需求，同時發(fā)揮自身職能承擔(dān)起更多社會責(zé)任。”海底撈COO李瑜表示。
于是，3月中旬起，海底撈上海三德廣場店經(jīng)理樊鵬組建了一支“后勤保障組”，從最初給門店員工送餐，到服務(wù)門店周邊志愿者、保安群體，再到滿足小區(qū)外賣訂單，樊鵬帶領(lǐng)這7人小分隊在火鍋生意之外，開辟了盒飯、冒菜業(yè)務(wù)，將海底撈的邊界不斷延伸。而在海底撈鄭州建業(yè)凱旋廣場店，也開始賣起了早餐。
截至5月5日，海底撈上海已有70%的餐廳恢復(fù)線上營業(yè)，上海各區(qū)均有涉及。據(jù)此前媒體報道，彼時，多店出現(xiàn)了爆單情況，外送菜單甚至可以達(dá)到堂食80%的水平。
整個5月份，全國海底撈門店提供的外賣餐飲服務(wù)，累計創(chuàng)收近2億元，可作比對的數(shù)字是，2021年全年，海底撈的外賣業(yè)務(wù)收入約為7億元。
大概是因為這段時間的實踐，讓海底撈發(fā)現(xiàn)，在餐飲行業(yè)里，線上線下雙主場的時代已經(jīng)來臨，是時候從戰(zhàn)略高度重新決斷送外賣這件事，并且這對海底撈來說其實也沒那么難。
曾經(jīng)總在外賣的門口徘徊
因為有“強(qiáng)大的外賣”，疫情期間美國的餐飲是萎縮了35%，中國的餐飲只萎縮了16%。
但從一些以堂食為主的正餐品牌的表現(xiàn)來看，直至今年，他們才真正將這件事提高了一個戰(zhàn)略級。這些年，少數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)總在外賣的門口徘徊，其原因無外乎以下兩種：品類和模式。
首先，沒有人可以否認(rèn)，火鍋堂食更方便。對于大部分人來說，點一次嗨撈送都是非常鄭重的事情。他需要從眾多SKU里選到自己喜歡的菜，鋪上贈送的桌布，再把爐子給整上。但最大的工程量其實是最后，處理火鍋湯。尤其是牛油湯底，它很容易結(jié)塊，可千萬別直接倒進(jìn)下水道。
于是，在海底撈的戰(zhàn)略里，盡管一直重視外賣，但這塊業(yè)務(wù)仍然只是堂食業(yè)務(wù)的補(bǔ)充。
所以，當(dāng)要真刀真槍的殺到外賣市場，海底撈就必須顛覆海底撈。它需要豐富一些更適合外賣場景的品類，例如外賣主力人群最高頻消費的菜單，比方說冒菜、酸菜魚還有小龍蝦以及明星甜點。據(jù)說，海底撈已經(jīng)有了南瓜蛋撻還有桃桃茉莉，新出的雙椰既可以吃椰肉也可以吃冰淇淋，會成為重點SKU。當(dāng)然，還有奶茶，疫情期間，海底撈的奶茶外賣生意非常好。
第二，海底撈的模式是長期獨立運(yùn)營，并且很早就開始搭建私域流量池。目前海底撈已有1億會員，堪比一個腰部APP。但同樣因為獨立運(yùn)營，讓吃海底撈變成了一個獨立決策事件，它有自己的APP，自己的排隊系統(tǒng)，也有自己的外賣支持系統(tǒng)。
如果要大力發(fā)展外賣業(yè)務(wù)，海底撈就必須借助外部的力量，包括公域的流量，合作方的數(shù)字化能力，以及第三方運(yùn)力。據(jù)張贏介紹，海底撈已和美團(tuán)達(dá)成戰(zhàn)略合作，希望可以在用戶心智中打出 “海底撈的商品、食材是新鮮放心的，海底撈的外賣服務(wù)一定是快速準(zhǔn)確的”。
不過，當(dāng)下，沒有任何一家企業(yè)不想既擁抱公域，又建設(shè)私域，但客觀而言，對于私域體系已經(jīng)非常成熟的企業(yè)來說，這件事的難度在于，需要讓私域與公域之間能夠暢通。
比方說，星巴克，它原本就有積分系統(tǒng)和會員體系，無論會員在哪個平臺上點星巴克，都希望可以積分，或者享受優(yōu)惠。所以，星巴克官方上美團(tuán)的前提是，將星會員權(quán)益積分與線下以及全網(wǎng)數(shù)據(jù)打通，讓會員不用擔(dān)心在外賣渠道重新積分問題。
同樣，為了保證服務(wù)的均好性，外賣平臺還需要專門為星巴克提供客制化點單方案，比方說客人可以自有選擇糖漿、濃縮份數(shù)等，也可以選擇豆子的風(fēng)味。
同樣，海底撈也有黑海、金海、銀海、紅海會員，在解決上述問題之前，它不會貿(mào)然將外賣業(yè)務(wù)做大。
據(jù)《最話》了解，除了幫助品牌打通線上與線下的會員體系外，接下來，外賣平臺還會根據(jù)用戶消費習(xí)慣，為品牌提供數(shù)字化選品建議，比如有的用戶經(jīng)常一人食，有的用戶喜歡吃宵夜，根據(jù)這個可以給用戶提供定制化服務(wù)。
一個商業(yè)閉環(huán)
據(jù)了解，除了外賣，到家業(yè)務(wù)也是海底撈接下來的發(fā)展重點。但對于海底撈這種企業(yè)來說，到家業(yè)務(wù)比較難解決的是即時達(dá)的運(yùn)力問題。這個問題同樣也是外賣業(yè)務(wù)的瓶頸。以今年5月為例，海底撈的外賣單量為60萬單，任何一個餐飲企業(yè)都很難維持對應(yīng)規(guī)模的運(yùn)力團(tuán)隊。
當(dāng)下，海底撈從獨立走向了開放，盡管之前其與美團(tuán)也有“淵源”，但隨著外賣和到家業(yè)務(wù)的提級，這種合作走向深入。
在張贏看來，大的餐飲集團(tuán)加上外賣的運(yùn)力，再加上流量，不管是私域還是公域的，這就是一個商業(yè)閉環(huán)。
顯然，這個商業(yè)閉環(huán)要跑的更快，就需要每個節(jié)點能夠高效耦合。具體到流量和運(yùn)力服務(wù)這兩塊，據(jù)美團(tuán)高級副總裁、到家事業(yè)群總裁王莆中介紹，美團(tuán)已將全國2800多個縣市進(jìn)行網(wǎng)格化處理，按照140萬個地標(biāo)進(jìn)行聚類，最終形成了全國1.5萬個“服務(wù)區(qū)”。每個“服務(wù)區(qū)”都擁有本地化運(yùn)營團(tuán)隊，以及智能化需求洞察、全方位經(jīng)營賦能、全天候履約保障的能力。商戶可借助“服務(wù)區(qū)”的能力，提升餐飲經(jīng)營效率。
然而，這種耦合，不僅僅在流量和運(yùn)力層面。美團(tuán)對于連鎖餐企的價值，除了提供一個全國化的網(wǎng)絡(luò)，還有基于對線上消費習(xí)慣的一系列服務(wù)，如數(shù)字化選品、線上用戶運(yùn)營等。
餐飲和外賣都走到了下半場，與外界對外賣平臺化、流量化的單面理解不同，美團(tuán)與商戶之間的互動，正變得更加專業(yè)入微，它正最大程度的在餐企數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，扮演著一個專業(yè)化賦能者的角色。
可見在這個商業(yè)閉環(huán)式上，商家與美團(tuán)之間是一種共生共榮，能力互補(bǔ)的關(guān)系。今年4月，美團(tuán)推出了面向全體商戶的“繁盛計劃”，包括商戶溝通、商戶發(fā)展、商戶服務(wù)、商戶共建四大機(jī)制。“希望可以通過繁盛計劃，與廣大商戶緊密在一起，建設(shè)共生共榮的外賣餐飲生態(tài)”，王莆中說。
另外，基于商業(yè)閉環(huán)還有很多東西可以玩，很多場景可以突破。
張贏坦言，在合作過程中，向美團(tuán)學(xué)習(xí)了很多，比如如何保證點餐體驗，又保證配送體驗，“要準(zhǔn)時、不遺漏、不變形，還要有禮儀”。
更差異化的能力來自于用戶消費習(xí)慣的積累和應(yīng)用。盡管美團(tuán)和海底撈都是全國化品牌，但是海底撈一直追求的都是均好的服務(wù)體驗，而美團(tuán)則不同，針對北上廣，還是三四線，它的用戶分析和品類建議都是不一樣的。
99元三份的小龍蝦
對于企業(yè)的發(fā)展而言，最好就是與時代的脈搏共振。
在2020年開始的疫情里，有一度專注于堂食的品牌曾經(jīng)陷入資金鏈斷裂的危機(jī)當(dāng)中，標(biāo)準(zhǔn)化能力的建設(shè)，以及精簡SKU帶來的效率提升，也未能抵擋一道堂食禁令。所幸那時，一些企業(yè)及時轉(zhuǎn)型線上，借助外賣穿越了低谷。
時至今日，疫情已經(jīng)到了第三個年頭，有些趨勢已經(jīng)不言自明，例如線上線下一體化的雙主場。
2021年，美團(tuán)外賣首次對外提出了“30/50法則”?！?0/50法則”是指正餐和快餐商戶的外賣和堂食比例。在“雙主場”時代，商家在保證堂食供給的同時，正餐餐廳外賣占比達(dá)30%，快餐餐廳外賣占比達(dá)50%，能夠最大化提升人效和坪效，達(dá)到線上線下運(yùn)營的平衡。
美團(tuán)外賣學(xué)院院長白秀峰介紹，“30/50法則”是在通過大量商家調(diào)研、平臺數(shù)據(jù)研究、模型測算，反復(fù)驗證之后總結(jié)出的規(guī)律。
另一個顯著趨勢是社會餐飲與家庭餐飲的變化。王莆中曾經(jīng)提出了一個“人頓”的概念，作為衡量社會餐飲發(fā)展規(guī)模的新指標(biāo)。這是一個復(fù)合量詞，用于衡量用戶在周期內(nèi)用餐行為的總次數(shù)。比如我們常說的一個人一日三餐，就對應(yīng)著3人頓。從吃的大盤來看，對應(yīng)城鎮(zhèn)人口的總?cè)祟D數(shù)超過25億。
隨著外賣消費習(xí)慣的不斷普及，大家更愿意把吃飯的需求交給社會餐飲來完成，而社會餐飲，就是由餐飲業(yè)提供服務(wù)的就餐形式。如今，由于餐飲消費的便利性，用戶有了更多選擇，考慮夜宵和下午茶，每人每天的人頓數(shù)可以從三頓增長到五頓。
王莆中認(rèn)為，隨著城鎮(zhèn)社會餐飲“人頓”數(shù)的不斷提升，社會餐飲規(guī)模未來30年內(nèi)將有可能超過家庭餐飲。
以上都是好消息。但誰能抓住雙主場的流量密碼，這是擺在傳統(tǒng)餐企面前的一個問題。
所以海底撈要做的就是盡量重構(gòu)線上火鍋產(chǎn)品組合、豐富自己的線上品類，優(yōu)化點餐界面，保障履約速度，復(fù)刻線下良好的用餐體驗，以此抓住線上線下的每一次機(jī)會。
這個夏天，我們在海底撈在美團(tuán)的店鋪上，看到了一些跟火鍋無關(guān)的東西。比如48.1元的椒麻魚單人套餐，26塊的冒菜，甚至還有99元三份的小龍蝦。
據(jù)說今年夏天海底撈的小龍蝦賣得特別好，說明時代真的不同了吧。