文｜最話FunTalk 孫穎瑩
編輯｜王芳潔
海底撈開始“重新”送外賣了。
據(jù)了解，海底撈已于不久前成立了社區(qū)營運中心。以外賣、外帶業(yè)務為核心，通過社群運營、O2O實現(xiàn)線上線下流量整合與轉(zhuǎn)化，并持續(xù)推出有別于堂食體驗的新產(chǎn)品、新套餐。
按照海底撈社區(qū)營運總經(jīng)理張贏的表述，海底撈會把服務半徑擴大，而外賣是非常好的途徑。
眾所周知，海底撈其實一直有外賣。但2017~2021年間，其外賣業(yè)務的收入占比一直保持在1.7%~2.5%之間。可作對比的是，作為規(guī)模比海底撈小很多的餐飲企業(yè)，2020年，太興集團的外賣相關業(yè)務的收益占比超過了33%。
作為中國最具服務口碑，且最“容易”排隊的餐廳，海底撈一度專注于門店規(guī)模，并努力通過提高翻臺率來提升門店的效率。
然而，在今年嚴峻而廣泛的疫情之下，幾乎所有餐飲企業(yè)都受到了影響，尤其是以堂食為主的餐飲企業(yè)。
在北京恢復堂食的一周內(nèi)，《最話》問了好幾家餐飲企業(yè)的服務員，有的表示歇業(yè)時期沒有任何工資，有的表示，大家輪流做外賣，輪休那天也是零工資。
站在餐飲店老板的角度上，如此減薪也屬無奈之舉，否則可能連疫情都熬不過去。但像海底撈這樣的頭部企業(yè)，是不可能這樣做的，它得創(chuàng)新，找新的出路。
“疫情對于我們而言也是一種考驗，倒逼我們進行創(chuàng)新不斷適應市場需求，同時發(fā)揮自身職能承擔起更多社會責任?！焙５讚艭OO李瑜表示。
于是，3月中旬起，海底撈上海三德廣場店經(jīng)理樊鵬組建了一支“后勤保障組”，從最初給門店員工送餐，到服務門店周邊志愿者、保安群體，再到滿足小區(qū)外賣訂單，樊鵬帶領這7人小分隊在火鍋生意之外，開辟了盒飯、冒菜業(yè)務，將海底撈的邊界不斷延伸。而在海底撈鄭州建業(yè)凱旋廣場店，也開始賣起了早餐。
截至5月5日，海底撈上海已有70%的餐廳恢復線上營業(yè)，上海各區(qū)均有涉及。據(jù)此前媒體報道，彼時，多店出現(xiàn)了爆單情況，外送菜單甚至可以達到堂食80%的水平。
整個5月份，全國海底撈門店提供的外賣餐飲服務，累計創(chuàng)收近2億元，可作比對的數(shù)字是，2021年全年，海底撈的外賣業(yè)務收入約為7億元。
大概是因為這段時間的實踐，讓海底撈發(fā)現(xiàn)，在餐飲行業(yè)里，線上線下雙主場的時代已經(jīng)來臨，是時候從戰(zhàn)略高度重新決斷送外賣這件事，并且這對海底撈來說其實也沒那么難。
曾經(jīng)總在外賣的門口徘徊
因為有“強大的外賣”，疫情期間美國的餐飲是萎縮了35%，中國的餐飲只萎縮了16%。
但從一些以堂食為主的正餐品牌的表現(xiàn)來看，直至今年，他們才真正將這件事提高了一個戰(zhàn)略級。這些年，少數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)總在外賣的門口徘徊，其原因無外乎以下兩種：品類和模式。
首先，沒有人可以否認，火鍋堂食更方便。對于大部分人來說，點一次嗨撈送都是非常鄭重的事情。他需要從眾多SKU里選到自己喜歡的菜，鋪上贈送的桌布，再把爐子給整上。但最大的工程量其實是最后，處理火鍋湯。尤其是牛油湯底，它很容易結塊，可千萬別直接倒進下水道。
于是，在海底撈的戰(zhàn)略里，盡管一直重視外賣，但這塊業(yè)務仍然只是堂食業(yè)務的補充。
所以，當要真刀真槍的殺到外賣市場，海底撈就必須顛覆海底撈。它需要豐富一些更適合外賣場景的品類，例如外賣主力人群最高頻消費的菜單，比方說冒菜、酸菜魚還有小龍蝦以及明星甜點。據(jù)說，海底撈已經(jīng)有了南瓜蛋撻還有桃桃茉莉，新出的雙椰既可以吃椰肉也可以吃冰淇淋，會成為重點SKU。當然，還有奶茶，疫情期間，海底撈的奶茶外賣生意非常好。
第二，海底撈的模式是長期獨立運營，并且很早就開始搭建私域流量池。目前海底撈已有1億會員，堪比一個腰部APP。但同樣因為獨立運營，讓吃海底撈變成了一個獨立決策事件，它有自己的APP，自己的排隊系統(tǒng)，也有自己的外賣支持系統(tǒng)。
如果要大力發(fā)展外賣業(yè)務，海底撈就必須借助外部的力量，包括公域的流量，合作方的數(shù)字化能力，以及第三方運力。據(jù)張贏介紹，海底撈已和美團達成戰(zhàn)略合作，希望可以在用戶心智中打出 “海底撈的商品、食材是新鮮放心的，海底撈的外賣服務一定是快速準確的”。
不過，當下，沒有任何一家企業(yè)不想既擁抱公域，又建設私域，但客觀而言，對于私域體系已經(jīng)非常成熟的企業(yè)來說，這件事的難度在于，需要讓私域與公域之間能夠暢通。
比方說，星巴克，它原本就有積分系統(tǒng)和會員體系，無論會員在哪個平臺上點星巴克，都希望可以積分，或者享受優(yōu)惠。所以，星巴克官方上美團的前提是，將星會員權益積分與線下以及全網(wǎng)數(shù)據(jù)打通，讓會員不用擔心在外賣渠道重新積分問題。
同樣，為了保證服務的均好性，外賣平臺還需要專門為星巴克提供客制化點單方案，比方說客人可以自有選擇糖漿、濃縮份數(shù)等，也可以選擇豆子的風味。
同樣，海底撈也有黑海、金海、銀海、紅海會員，在解決上述問題之前，它不會貿(mào)然將外賣業(yè)務做大。
據(jù)《最話》了解，除了幫助品牌打通線上與線下的會員體系外，接下來，外賣平臺還會根據(jù)用戶消費習慣，為品牌提供數(shù)字化選品建議，比如有的用戶經(jīng)常一人食，有的用戶喜歡吃宵夜，根據(jù)這個可以給用戶提供定制化服務。
一個商業(yè)閉環(huán)
據(jù)了解，除了外賣，到家業(yè)務也是海底撈接下來的發(fā)展重點。但對于海底撈這種企業(yè)來說，到家業(yè)務比較難解決的是即時達的運力問題。這個問題同樣也是外賣業(yè)務的瓶頸。以今年5月為例，海底撈的外賣單量為60萬單，任何一個餐飲企業(yè)都很難維持對應規(guī)模的運力團隊。
當下，海底撈從獨立走向了開放，盡管之前其與美團也有“淵源”，但隨著外賣和到家業(yè)務的提級，這種合作走向深入。
在張贏看來，大的餐飲集團加上外賣的運力，再加上流量，不管是私域還是公域的，這就是一個商業(yè)閉環(huán)。
顯然，這個商業(yè)閉環(huán)要跑的更快，就需要每個節(jié)點能夠高效耦合。具體到流量和運力服務這兩塊，據(jù)美團高級副總裁、到家事業(yè)群總裁王莆中介紹，美團已將全國2800多個縣市進行網(wǎng)格化處理，按照140萬個地標進行聚類，最終形成了全國1.5萬個“服務區(qū)”。每個“服務區(qū)”都擁有本地化運營團隊，以及智能化需求洞察、全方位經(jīng)營賦能、全天候履約保障的能力。商戶可借助“服務區(qū)”的能力，提升餐飲經(jīng)營效率。
然而，這種耦合，不僅僅在流量和運力層面。美團對于連鎖餐企的價值，除了提供一個全國化的網(wǎng)絡，還有基于對線上消費習慣的一系列服務，如數(shù)字化選品、線上用戶運營等。
餐飲和外賣都走到了下半場，與外界對外賣平臺化、流量化的單面理解不同，美團與商戶之間的互動，正變得更加專業(yè)入微，它正最大程度的在餐企數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，扮演著一個專業(yè)化賦能者的角色。
可見在這個商業(yè)閉環(huán)式上，商家與美團之間是一種共生共榮，能力互補的關系。今年4月，美團推出了面向全體商戶的“繁盛計劃”，包括商戶溝通、商戶發(fā)展、商戶服務、商戶共建四大機制?！跋Ｍ梢酝ㄟ^繁盛計劃，與廣大商戶緊密在一起，建設共生共榮的外賣餐飲生態(tài)”，王莆中說。
另外，基于商業(yè)閉環(huán)還有很多東西可以玩，很多場景可以突破。
張贏坦言，在合作過程中，向美團學習了很多，比如如何保證點餐體驗，又保證配送體驗，“要準時、不遺漏、不變形，還要有禮儀”。
更差異化的能力來自于用戶消費習慣的積累和應用。盡管美團和海底撈都是全國化品牌，但是海底撈一直追求的都是均好的服務體驗，而美團則不同，針對北上廣，還是三四線，它的用戶分析和品類建議都是不一樣的。
99元三份的小龍蝦
對于企業(yè)的發(fā)展而言，最好就是與時代的脈搏共振。
在2020年開始的疫情里，有一度專注于堂食的品牌曾經(jīng)陷入資金鏈斷裂的危機當中，標準化能力的建設，以及精簡SKU帶來的效率提升，也未能抵擋一道堂食禁令。所幸那時，一些企業(yè)及時轉(zhuǎn)型線上，借助外賣穿越了低谷。
時至今日，疫情已經(jīng)到了第三個年頭，有些趨勢已經(jīng)不言自明，例如線上線下一體化的雙主場。
2021年，美團外賣首次對外提出了“30/50法則”。“30/50法則”是指正餐和快餐商戶的外賣和堂食比例。在“雙主場”時代，商家在保證堂食供給的同時，正餐餐廳外賣占比達30%，快餐餐廳外賣占比達50%，能夠最大化提升人效和坪效，達到線上線下運營的平衡。
美團外賣學院院長白秀峰介紹，“30/50法則”是在通過大量商家調(diào)研、平臺數(shù)據(jù)研究、模型測算，反復驗證之后總結出的規(guī)律。
另一個顯著趨勢是社會餐飲與家庭餐飲的變化。王莆中曾經(jīng)提出了一個“人頓”的概念，作為衡量社會餐飲發(fā)展規(guī)模的新指標。這是一個復合量詞，用于衡量用戶在周期內(nèi)用餐行為的總次數(shù)。比如我們常說的一個人一日三餐，就對應著3人頓。從吃的大盤來看，對應城鎮(zhèn)人口的總?cè)祟D數(shù)超過25億。
隨著外賣消費習慣的不斷普及，大家更愿意把吃飯的需求交給社會餐飲來完成，而社會餐飲，就是由餐飲業(yè)提供服務的就餐形式。如今，由于餐飲消費的便利性，用戶有了更多選擇，考慮夜宵和下午茶，每人每天的人頓數(shù)可以從三頓增長到五頓。
王莆中認為，隨著城鎮(zhèn)社會餐飲“人頓”數(shù)的不斷提升，社會餐飲規(guī)模未來30年內(nèi)將有可能超過家庭餐飲。
以上都是好消息。但誰能抓住雙主場的流量密碼，這是擺在傳統(tǒng)餐企面前的一個問題。
所以海底撈要做的就是盡量重構線上火鍋產(chǎn)品組合、豐富自己的線上品類，優(yōu)化點餐界面，保障履約速度，復刻線下良好的用餐體驗，以此抓住線上線下的每一次機會。
這個夏天，我們在海底撈在美團的店鋪上，看到了一些跟火鍋無關的東西。比如48.1元的椒麻魚單人套餐，26塊的冒菜，甚至還有99元三份的小龍蝦。
據(jù)說今年夏天海底撈的小龍蝦賣得特別好，說明時代真的不同了吧。