文|新眸 葉靜
編輯|桑明強(qiáng)
燒不化的鐘薛高，不只是一場(chǎng)公關(guān)危機(jī)，也是一個(gè)現(xiàn)象級(jí)的商業(yè)問題。
從2016年馬云主張用新零售進(jìn)行“線上線下+物流”的方式來賣貨、劉強(qiáng)東提出了“無界零售”的概念，到昔日淘系掌門人蔣凡在雙11狂歡節(jié)上九提“新消費(fèi)”，新消費(fèi)就變成了公關(guān)話術(shù)。
秉著把所有產(chǎn)品都重新做一遍的熱情，殺入成熟行業(yè)的新消費(fèi)品牌，它們除了概念上的新，還很貴：30多一杯的喜茶、奈雪;20多一盒的高價(jià)泡面拉面說;在抖音上爆火的花西子、珂拉琪，單克價(jià)格甚至高于YSL等海外一線;除此之外，還有一度上探到60-90元的鐘薛高，動(dòng)輒一碗四五十的蘭州拉面，排隊(duì)7小時(shí)的國(guó)潮點(diǎn)心等。
這些新消費(fèi)品牌總想用高價(jià)撐起高端定位，但總是停留在一波流的玩法。熱度褪去，人們也不得不冷靜思考。據(jù)CVSource投中數(shù)據(jù)顯示，2021年上半年，整個(gè)新消費(fèi)賽道的融資數(shù)量達(dá)到595次，交易金額近1270億元，自此之后情況就急轉(zhuǎn)直下，下半年483的融資數(shù)量，金額766.7億元幾乎減半;到了今年上半年，有媒體統(tǒng)計(jì)，20個(gè)新消費(fèi)賽道共發(fā)生241起融資，累計(jì)金額僅過百億。
4年前的鐘薛高提前踩中了預(yù)熱的節(jié)點(diǎn)，去年由原生資本領(lǐng)投2億A輪融資后，一躍成為資本寵兒;然而A輪之后，鐘薛高并無新的熱錢涌入，此前創(chuàng)始人林盛那句“我們不缺錢，融資只是為了補(bǔ)充彈藥擴(kuò)張”，在經(jīng)歷了多次信任危機(jī)后，也顯得有些無力。
與此同時(shí)，估值600億的喜茶一邊裁員一邊降價(jià)，奈雪股票一跌再跌，當(dāng)消費(fèi)者摸透了新消費(fèi)的套路后，關(guān)注點(diǎn)逐漸從過去的“新”轉(zhuǎn)移到“消費(fèi)”上，問題也隨之而來：消費(fèi)者究竟要為什么買單?
從萌芽到衰亡，大部分的新消費(fèi)品牌只用了三五年時(shí)間，就走完了傳統(tǒng)品牌幾十年的路，莫小仙創(chuàng)始人王正奇認(rèn)為，“品牌的生命周期不斷縮短，能做三年的新品牌非常少。”相較于傳統(tǒng)品牌先在生產(chǎn)、渠道、供應(yīng)鏈上的重投入來獲客，新消費(fèi)品牌更傾向于短平快的玩法，就像吳曉波說的，“以前企業(yè)進(jìn)入行業(yè)的第一件事不是去找消費(fèi)者，而是找一個(gè)生產(chǎn)線，先把品牌設(shè)計(jì)出來再賣出去。但現(xiàn)在是通過流量化的方式先獲得一批用戶。”
但強(qiáng)營(yíng)銷的打法縮短了生命周期，無論是品牌、產(chǎn)品，還是營(yíng)銷、渠道，同質(zhì)化都在加劇，隨著用戶新鮮感的消退，企業(yè)獲客效率下降、流量成本水漲船高是逃不出的死亡螺旋，部分品牌的投放轉(zhuǎn)化率甚至慘淡在1：0.8左右，以至于一級(jí)市場(chǎng)不再以營(yíng)銷費(fèi)用的ROI作為選擇標(biāo)的的標(biāo)準(zhǔn)，轉(zhuǎn)而看重費(fèi)用的投入比例。
過去奈雪CEO彭心提到，“消費(fèi)者覺得貴，但仍然愿意選擇，是因?yàn)楸旧韮r(jià)值感足夠?！钡聦?shí)上，縱觀這些年層出不窮的新消費(fèi)品牌，潮起潮落，他們既沒有成為中國(guó)歐萊雅，也沒有成為中國(guó)的卡夫或?qū)殱?，更沒有成為國(guó)際一線的奢飾品牌。在這樣一個(gè)古老的賽道里，規(guī)模巨大不需要被教育，也增速緩慢，注定這是場(chǎng)零和游戲，我們雖然可以在短時(shí)間內(nèi)搞熱任何東西，與此同時(shí)，也意味著讓他們加速走向衰亡。
新消費(fèi)，消費(fèi)什么?
“你很難想象一個(gè)公司上市的時(shí)候,有那么多的合伙人。”真格基金創(chuàng)始人王強(qiáng)曾這樣談到，2020年逸仙電商上市的發(fā)布會(huì)上，23個(gè)合伙人上臺(tái)致謝，從創(chuàng)立品牌，到入駐天貓，再到美股上市，這家成立僅4年的美妝公司，風(fēng)光一時(shí)無兩。
年銷售額一度超過50億元、每股高達(dá)25美元的逸仙電商，揚(yáng)言要做中國(guó)的歐萊雅，但事實(shí)是，除了在2019年取得過0.75億的凈利潤(rùn)，逸仙電商一直處于虧損狀態(tài)。前段時(shí)間，逸仙電商發(fā)布公告稱收到紐交所函件，股價(jià)在連續(xù)30個(gè)交易日內(nèi)低于合規(guī)標(biāo)準(zhǔn)的1美元，正面臨退市風(fēng)險(xiǎn)，截至目前，采取回購(gòu)等措施后，股價(jià)回升至1.5美元左右。
峰瑞資本創(chuàng)始合伙人李豐曾公開表示：完美日記的上市，為消費(fèi)領(lǐng)域投資帶來了一定的樣板效應(yīng)，2021年逸仙電商在資本市場(chǎng)的表現(xiàn)，也會(huì)繼續(xù)在消費(fèi)領(lǐng)域發(fā)揮作用。
主打大牌平替的完美日記，從一開始抓住了小紅書的崛起，到無差別的達(dá)人投放，又借助抖音等其他渠道展開輪番式的營(yíng)銷推廣，其操作手法與花西子、半畝花田一般無二。早期火起來的新消費(fèi)品牌，大部分都是踩中了新渠道和社交電商的紅利，靠DTC營(yíng)銷拉動(dòng)增長(zhǎng)，爆款邏輯可以說是業(yè)內(nèi)共識(shí)。
但成也爆款、敗也爆款，每一項(xiàng)爆品的背后，都需要用燒錢來維持熱度。以完美日記為例，營(yíng)銷費(fèi)用占比長(zhǎng)期在七成左右，依靠營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)的營(yíng)收由2018年的6.4億，增長(zhǎng)到2020年的52.3億，但與此同時(shí)，經(jīng)營(yíng)虧損也高達(dá)26.8億元，此前招股書披露，2019年完美日記的客單價(jià)是114.1元，次年燒掉20億營(yíng)銷費(fèi)用之后，這個(gè)數(shù)字也僅僅提升到120.7元。
一直以來，完美日記將歐萊雅作為對(duì)標(biāo)，而相較于后者每年近10億歐元的研發(fā)費(fèi)用， 完美日記2018-2020年的研發(fā)投入占比僅僅才0.4%、0.8%和1.3%，去年3520萬元的研發(fā)支出也只劃走了2.3%的份額，尚不足9.73億銷售費(fèi)用的4%，更不必說歐萊雅在全球范圍擁有近4000名研發(fā)人員和20個(gè)各有專攻方向的研發(fā)中心。在研發(fā)為輕，營(yíng)銷為重的行業(yè)背景下，相同的渠道，相似的營(yíng)銷行為，同梯隊(duì)的價(jià)格和產(chǎn)品質(zhì)量，消費(fèi)者幾乎不存在什么用戶粘性。
主打平價(jià)的完美日記想突破認(rèn)知，里子不夠面子來湊，從集團(tuán)的戰(zhàn)略上看，多矩陣、集團(tuán)化、高端化成了這家公司寄予厚望的第二增長(zhǎng)曲線，但即使旗下已布局小奧汀、完子心選、Pink Bear等品牌，距離高端一線品牌差的也不是一星半點(diǎn)。
不過有意思的是，筆芯0.12g的小奧汀眉筆一支59元，膏體0.8g的小細(xì)跟口紅售價(jià)90元左右，但如果按統(tǒng)一克數(shù)計(jì)量比較，其價(jià)格甚至高于植村秀、阿瑪尼等一線品牌，而這也是新消費(fèi)品牌慣用的“平價(jià)套路”。
同樣是新消費(fèi)，相較于完美日記們的暗中提價(jià)，鐘薛高們走的一直是高調(diào)路線。
此前有媒體報(bào)道稱：雪糕是季節(jié)性低頻消費(fèi)品，且包括生產(chǎn)成本、渠道費(fèi)用、人力成本、物流、營(yíng)銷等費(fèi)用在內(nèi)的成本不斷提高，所以對(duì)于商家來說，只有提高單價(jià)才能抬高利潤(rùn)。以冷庫(kù)及冷鏈物流成本為例，前者每平造價(jià)在2000元左右，冷鏈運(yùn)輸成本比普通物流要高出一半，當(dāng)中上游的成本流到下游，最終仍需要消費(fèi)者買單。
數(shù)據(jù)顯示，2015-2020年，中國(guó)冰淇淋產(chǎn)品單價(jià)平均上漲30%。從生產(chǎn)成本來看，據(jù)艾媒咨詢數(shù)據(jù)，2008-2020年，牛奶、淡奶油等原材料成本價(jià)格上漲了大約80%。
但問題是，以上幾乎是所有雪糕類產(chǎn)品都需要應(yīng)對(duì)的行業(yè)現(xiàn)象，為什么小布丁的價(jià)格，仍然能控制在五毛或一塊?此前林盛在采訪中夸張描述成本中的日本柚子是120萬1噸，之后又改口是柚子和酸奶加起來120多萬1噸，近期抖音上法律大V王海測(cè)出鐘薛高成本僅1.32元，再次點(diǎn)燃了眾怒。
借著新消費(fèi)從此入場(chǎng)的鐘薛高們，市場(chǎng)輿論對(duì)他們的包容度越來越低，有觀點(diǎn)認(rèn)為，是環(huán)境不景氣帶來的消費(fèi)降級(jí)影響人們的承受能力。然而國(guó)內(nèi)外大多數(shù)成功的品牌，即使往奢侈品的方向去靠，也并沒有降低消費(fèi)選擇到激起民憤的效果，反而由于品牌愿意花時(shí)間在用料、設(shè)計(jì)、品牌底蘊(yùn)上花功夫，從而與消費(fèi)者建立情感連接贏得了好感，就像林盛曾在采訪中感嘆：“如果我知道這三年它可以跑這么快的話，我一定會(huì)做更充足的準(zhǔn)備?！?/p>
資本從沖動(dòng)到退燒
“中國(guó)的漢堡肯定就是蘭州拉面。”去年7月，金沙江創(chuàng)投創(chuàng)始人朱嘯虎在節(jié)目中透露投資了蘭州拉面，認(rèn)為其具備普適性、標(biāo)準(zhǔn)化、容易擴(kuò)張的特點(diǎn)，“中國(guó)線下有40萬家面館，其中20萬家是蘭州拉面。”
在此之前，挑戰(zhàn)者資本、險(xiǎn)峰長(zhǎng)青、凱輝基金、高榕資本等紛紛涌入拉面賽道，彼時(shí)僅開店30家的馬記永，成立兩年獲得紅杉10億元估值的TS，同樣估值上億的蘭州拉面館還有陳香貴和張拉拉，除此以外，估值超過40億的和府撈面、30億的遇見小面，以及獲得高瓴資本青睞的五爺拌面，都成了一級(jí)市場(chǎng)VC們眼中的香餑餑。
“他們抓住了在商圈、購(gòu)物中心開蘭州拉面的機(jī)會(huì)窗口?！敝靽[虎表示，開在商場(chǎng)的蘭州拉面，和喜茶奈雪進(jìn)軍高端市場(chǎng)的故事如出一轍，“且未來至少要一萬家店?！?/p>
店面擴(kuò)張是回報(bào)資本，在同賽道跑馬，一旦增速跟不上擴(kuò)張，就只能被淘汰。但僅將目前的單店價(jià)值乘以一萬的算法，并不能拿到融資，更何況店越多賺得不一定就越多，翻臺(tái)率也非常重要，比如海底撈。
其實(shí)在早些年，傳統(tǒng)餐飲并不受資本市場(chǎng)歡迎，從供應(yīng)鏈、流水管理，到照顧到消費(fèi)者口味不一，加上食品安全、衛(wèi)生等監(jiān)管部門隔三差五來檢查，員工隊(duì)伍特別是廚師也不穩(wěn)定，草莽生長(zhǎng)的餐飲飯館，并不像能夠上市規(guī)范的正規(guī)軍。過去那些被營(yíng)銷講師講濫了的網(wǎng)紅品牌，雕爺牛腩、泡面小食堂，砸錢營(yíng)銷、連鎖開店，從快速爆火到迅速退潮，如今已杳無音訊。
轉(zhuǎn)機(jī)發(fā)生在2020年，牛市吸引大量美元熱錢，TMT投資觸頂，新的機(jī)會(huì)與模式屈指可數(shù)，而疫情黑天鵝又將幾乎所有行業(yè)都蒙上了不確定色彩，也正因此，吃喝玩樂成為了市場(chǎng)中相對(duì)確定的資金出口。統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2020年國(guó)內(nèi)社會(huì)消費(fèi)品零售總額同比下降近4%，而餐飲食品等必需品同比增長(zhǎng)5.1%。
如前言所述，2021年的上半年，新消費(fèi)投融資毫無疑問是最火熱的賽道，即使當(dāng)時(shí)市場(chǎng)充斥著同質(zhì)化與價(jià)格戰(zhàn)，也是資本喜聞樂見的，畢竟后者更傾向于被驗(yàn)證過的商業(yè)模式，更喜歡有確定對(duì)標(biāo)的產(chǎn)品，而不是高風(fēng)險(xiǎn)投入的創(chuàng)新。
但好景不長(zhǎng)，過了跑馬圈地的階段，流量紅利消失，下半年的新消費(fèi)迅速降溫，爆火即巔峰，上市即終點(diǎn)，新消費(fèi)的資本游戲揚(yáng)起的泡沫逐漸讓人們喪失了信任感。
美妝、茶飲等賽道，完美日記、喜茶、奈雪占據(jù)頭部，成熟期行業(yè)的新入局玩家突破難，例如在三頓半占據(jù)大部分市場(chǎng)時(shí)，時(shí)萃、永璞只能以掛耳、咖啡液等新形式錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng);而拉面等餐飲行業(yè)在短時(shí)間內(nèi)集中爆發(fā)，高瓴、紅杉、IDG等頭部機(jī)構(gòu)推高了品牌估值，其他機(jī)構(gòu)只能越發(fā)謹(jǐn)慎。
前有逸仙電商一路陰跌98%，后有奈雪蒸發(fā)6成市值，泡泡瑪特縮水千億，一、二級(jí)的市場(chǎng)倒掛讓資本調(diào)整對(duì)新消費(fèi)的估值考量模型，越來越多的投資人與FA逐漸拒絕新消費(fèi)項(xiàng)目，甚至離開賽道。雖然整個(gè)消費(fèi)賽道并沒有徹底啞火，但傳統(tǒng)VC們?cè)谙M(fèi)賽道的投資上明顯收緊。
泰和資本董事蔣鎧陽認(rèn)為，如今資本更側(cè)重效率指標(biāo)，例如客單價(jià)、轉(zhuǎn)化率、凈留存率、履約成本、獲客成本等，渶策資本創(chuàng)始合伙人周凌霏也指出，現(xiàn)在資本很少講ROI，更多的是看營(yíng)銷比例，一味靠營(yíng)銷拉動(dòng)的企業(yè)很難獲得青睞了。
接替?zhèn)鹘y(tǒng)VC的，是一批消費(fèi)賽道的上市公司或優(yōu)秀企業(yè)，拿到融資后轉(zhuǎn)做了風(fēng)投的CVC，例如完美日記、泡泡瑪特、喜茶、元?dú)馍值刃孪M(fèi)公司，目的和互聯(lián)網(wǎng)大廠收編初創(chuàng)公司一樣，為了找到第二增長(zhǎng)曲線或?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同，尋求新的商業(yè)模式，完善產(chǎn)業(yè)鏈布局。
相比傳統(tǒng)VC，很多新消費(fèi)品牌也更親近于同行業(yè)的CVC，畢竟到了2022年，對(duì)于消費(fèi)行業(yè)而言，CVC對(duì)行業(yè)更了解，資源、渠道、經(jīng)驗(yàn)也會(huì)比錢更重要。例如喜茶們的投資為了補(bǔ)充業(yè)務(wù)缺口，講出新故事;元?dú)馍謱I(yíng)銷、渠道資源化作業(yè)務(wù)杠桿，擴(kuò)充品牌矩陣;身兼多職后，如何平衡戰(zhàn)略布局與獲取投資回報(bào)，CVC們面臨更大的問題。
從用戶開始倒推
前段時(shí)間，開云、愛馬仕、歷峰集團(tuán)陸續(xù)發(fā)布2021年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，財(cái)年業(yè)績(jī)均顯著超過了疫情前的記錄，而與此同時(shí)傳出來的，是頭部奢侈品牌紛紛漲價(jià)的消息。
事實(shí)上，奢侈品牌漲價(jià)已趨于常態(tài)化，但由于行業(yè)的特殊屬性，奢侈品往往擁有更高的溢價(jià)能力和靈活的定價(jià)權(quán)。今年2月初，瑞銀表示，“價(jià)格靈活性”是奢侈品行業(yè)的主要特征之一，并指出“在過去20年里，LV等領(lǐng)先品牌的平均價(jià)格漲幅是通貨膨脹率的2.5倍。”定價(jià)權(quán)也意味著會(huì)驅(qū)動(dòng)品牌的收入增長(zhǎng)，也就是越漲越買。
當(dāng)我們回顧前幾年勢(shì)如破竹的新消費(fèi)品牌，不論是靠創(chuàng)新彎道超車的新品牌，還是轉(zhuǎn)型求生的老品牌，要么是做圈層，要么是走大眾路線，但扎根于成熟賽道的新消費(fèi)品牌，大多囿于模仿式創(chuàng)新的困局。
想走高端路線，但產(chǎn)品的架構(gòu)已經(jīng)被固定，可替代性又太強(qiáng)，新消費(fèi)短時(shí)間內(nèi)營(yíng)銷造勢(shì)出來的爆款容易被復(fù)制，品牌最終死在了價(jià)格戰(zhàn)和復(fù)購(gòu)難上。根據(jù)BCG發(fā)布的中國(guó)新消費(fèi)市場(chǎng)洞察報(bào)告，新消費(fèi)品牌的半年復(fù)購(gòu)率大多低于20%，大于75%的消費(fèi)者更認(rèn)可單品而非品牌。
小紅書、抖音等平臺(tái)營(yíng)銷投放法則不再是商業(yè)秘密，曾經(jīng)的流量洼地也變得僧多肉少。市場(chǎng)降溫之后，品牌營(yíng)銷增收的邊際成本上漲，資本的投資回報(bào)周期拉長(zhǎng)，甚至看不到回報(bào)的希望。此時(shí)的新消費(fèi)，逐漸將目光轉(zhuǎn)向了用戶人群。
對(duì)比能夠成為奢侈品的品牌，我們發(fā)現(xiàn)新消費(fèi)的細(xì)分賽道，總是聚焦于吃喝玩樂，這樣一來，消費(fèi)活動(dòng)往往都發(fā)生在前臺(tái)，而質(zhì)保、售后、增值服務(wù)等后臺(tái)的鏈條往往粗糙甚至沒有，這也是大部分一般消費(fèi)品區(qū)別于奢侈品的差異點(diǎn)之一。
例如Prada的VIC能夠獲得固定的折扣，以及提前參與品牌的季末折扣活動(dòng);Dior為用戶提供禮賓式服務(wù)，甚至通過品牌可以購(gòu)買聯(lián)名款藝術(shù)作品等。為消費(fèi)者提供專門的修復(fù)部門和工匠團(tuán)隊(duì)、大部分維修項(xiàng)目為免費(fèi)的售后服務(wù)。但對(duì)于一般消費(fèi)品來說，貼心周到的售后服務(wù)為品牌帶來好感增量，并非沒有先例，此前茶顏悅色和喜茶就曾靠“不滿意重做一杯”的服務(wù)收割了一波路人緣。
有這樣一個(gè)故事，據(jù)說貝佐斯開會(huì)時(shí)，會(huì)在會(huì)議室放一把空椅子，代表“客戶”。而會(huì)議中也常常聽到人們相互質(zhì)問：這么做是為顧客著想嗎?貝佐斯曾說：“我不知道未來會(huì)發(fā)生哪些改變，但是我知道，有一件事永遠(yuǎn)都不會(huì)變，那就是：我們要做最以用戶體驗(yàn)為中心的公司。”
無獨(dú)有偶，盛田昭夫倡導(dǎo)的“認(rèn)真觀察人們的生活，用直覺判斷消費(fèi)者可能需要的東西，并以此作為指導(dǎo)”，是站在用戶角度倒推需求的思維，將商業(yè)動(dòng)作回歸到對(duì)用戶的深層次理解上來，實(shí)際是一樣的道理。前者堅(jiān)持的不變，成就了亞馬遜全球第一購(gòu)物網(wǎng)站的地位，而后者的用戶思維，讓索尼在全球打造出了個(gè)人音樂播放器的文化風(fēng)潮。