文|新熵 古廿

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“我們堅(jiān)信，零售行業(yè)的終局是萬(wàn)物到家?！币恢睆?qiáng)調(diào)商業(yè)無(wú)邊界的王興，在2021年美團(tuán)董事局主席報(bào)告中，鄭重地給零售行業(yè)的未來(lái)畫上了句號(hào)。為了這個(gè)終局之戰(zhàn)，美團(tuán)將企業(yè)戰(zhàn)略從三年前提出的“Food + Platform”調(diào)整為“零售+科技”。

從服務(wù)電商來(lái)到實(shí)物電商，美團(tuán)對(duì)于零售的理解是即時(shí)滿足。

立足本地生活社區(qū)，把方圓幾公里的超市、藥店、水果店、鮮花店、寵物店、母嬰用品店、服務(wù)店、美妝店等全部圈進(jìn)來(lái)，然后以三餐高峰時(shí)間之外的富余運(yùn)力，做30分鐘到家的零售生意。

在這個(gè)邏輯里，即時(shí)滿足的服務(wù)能力＋線下實(shí)體合作門店，成為美團(tuán)向傳統(tǒng)電商發(fā)起進(jìn)攻的長(zhǎng)矛。為了鍛造這個(gè)矛，美團(tuán)在一年時(shí)間里戰(zhàn)略性虧損接近400億。

作為守擂者，以阿里、京東為主的傳統(tǒng)電商平臺(tái)也沒閑著。

阿里方面2021年升級(jí)了組織架構(gòu)，在架構(gòu)調(diào)整中將基于地理位置服務(wù)的三大業(yè)務(wù)（高德、餓了么、飛豬）組成生活服務(wù)板塊。

通過(guò)板塊化治理新模式，整合并提升在新零售領(lǐng)域的組織協(xié)同能力，以此提高客戶服務(wù)體驗(yàn)。相比王興萬(wàn)物到家的零售終局戰(zhàn)略觀，阿里顯然更強(qiáng)調(diào)組織能力。

早在2015年的一次講話中，張勇就曾認(rèn)為，一切商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，到最后都會(huì)變成組織的競(jìng)爭(zhēng)。以組織革新面對(duì)新競(jìng)爭(zhēng)，是阿里對(duì)于美團(tuán)進(jìn)攻實(shí)物電商的回應(yīng)。

京東方面，則側(cè)重進(jìn)行了三個(gè)調(diào)整。

首先是在入口側(cè)，將此前已有的京東到家、京東生鮮等入口，重新整合為“小時(shí)購(gòu)”，形成面向消費(fèi)者的統(tǒng)一品牌；在履約側(cè)，進(jìn)一步鞏固配送能力，完成對(duì)達(dá)達(dá)的增持；在創(chuàng)新側(cè)，全國(guó)范圍內(nèi)落地京東新百貨實(shí)體店，同時(shí)在部分城市內(nèi)測(cè)外賣服務(wù)。

伴隨著主流平臺(tái)的全部下場(chǎng)，穿越市場(chǎng)增速驗(yàn)證期的即時(shí)零售，也來(lái)到平臺(tái)經(jīng)濟(jì)的中場(chǎng)階段。在這個(gè)階段，到家成為一種剛需性需求，規(guī)模效應(yīng)再次成為平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)。

當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)開始強(qiáng)調(diào)規(guī)模效應(yīng)，那么履約水平就不再僅僅只是更快的配送，而是成為涉及到倉(cāng)揀、商品豐富性、配送效率等全方位即時(shí)滿足的服務(wù)能力。這場(chǎng)由美團(tuán)發(fā)起的強(qiáng)調(diào)“快”字訣的即時(shí)零售三國(guó)殺里，最終依然回到了平衡“多快好省”所代表的傳統(tǒng)零售商品關(guān)系上。

美團(tuán)補(bǔ)倉(cāng)：發(fā)力“多”字訣

美團(tuán)的會(huì)議報(bào)告里，把即時(shí)零售翻譯為Everything Now。以Now作為即時(shí)零售履約能力的核心表述，代表著基于本地生活能力復(fù)用的美團(tuán)，意在強(qiáng)調(diào)比阿里的近場(chǎng)電商，以及京東的同城零售，都更快的即時(shí)配送速度。

更快的配送能力，是美團(tuán)從服務(wù)電商向?qū)嵨镫娚踢w移過(guò)程中強(qiáng)有力的切入點(diǎn)。因此代表美團(tuán)非餐業(yè)務(wù)到家服務(wù)能力的閃購(gòu)業(yè)務(wù)，截至到2021年底，覆蓋2800個(gè)縣區(qū)市，GMV達(dá)到814億元，同比增加66%，用戶量236萬(wàn)遠(yuǎn)超同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

但更多的用戶量、更多的訂單數(shù)并不意味著更高的利潤(rùn)。

根據(jù)浙商證券對(duì)于美團(tuán)閃購(gòu)UE（單體經(jīng)濟(jì)模型）的預(yù)估來(lái)看，2021年每一單平均虧損約為2.88元。雖然相比2020年4元左右的單均虧損有所收窄，但是降低虧損、完善閃購(gòu)業(yè)務(wù)的UE模型依然是美團(tuán)當(dāng)下要解決的主要問(wèn)題。

從外賣餐飲轉(zhuǎn)到實(shí)體電商，在即時(shí)零售賽道，美團(tuán)需要解決的是關(guān)于貨的問(wèn)題：一是單店淺庫(kù)存，二是有限的品牌和商品之下的擴(kuò)品類。

按照即時(shí)零售的UE模型，在1.0時(shí)代，直營(yíng)模式下的每日優(yōu)鮮們受制于有限的生鮮品類問(wèn)題，最終難以提高客單價(jià)，虧損收?qǐng)觥?/p>

當(dāng)美團(tuán)以平臺(tái)模式發(fā)起萬(wàn)物到家的即時(shí)零售2.0，復(fù)用外賣的履約能力之外，能否在同城建立足夠多的倉(cāng)庫(kù)，完善品類豐富性，決定了最終能否形成規(guī)模效應(yīng)。

2021年美團(tuán)閃購(gòu)數(shù)字零售大會(huì)上，宣布將啟動(dòng)面向品牌商的“十億品牌成長(zhǎng)計(jì)劃”，和面向連鎖商超的“百城萬(wàn)店行動(dòng)”，未來(lái)五年助力100個(gè)品牌在美團(tuán)閃購(gòu)的交易額突破10億元。

和更多的線下實(shí)體門店達(dá)成合作，提高平臺(tái)非餐業(yè)務(wù)商戶的合作數(shù)量，在供給側(cè)顯然可以給平臺(tái)帶來(lái)更多的貨。

以連鎖便利店為例，在即時(shí)零售的高速增長(zhǎng)期，公開數(shù)據(jù)顯示，需求側(cè)即時(shí)零售市場(chǎng)規(guī)模從2019年的830億增長(zhǎng)到2020年的1510億，同年在供給側(cè)便利店線上化服務(wù)提升11%至73%。

更快的配送速度（30-60分鐘）到達(dá)天花板之后，更多的貨正在成為驅(qū)動(dòng)即時(shí)零售市場(chǎng)高速增長(zhǎng)的主要因素。

豐富商品豐富性，把美團(tuán)餐飲業(yè)務(wù)的地推能力，復(fù)用到更多的非餐業(yè)務(wù)上線平臺(tái)，本質(zhì)和餐飲業(yè)務(wù)一樣，是對(duì)于已有存量資源的線上服務(wù)增量開拓。線下門店的合作之外，只做線上業(yè)務(wù)的閃電倉(cāng)也是美團(tuán)補(bǔ)充商品豐富性的另一種方式。

作為美團(tuán)孵化的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，閃電倉(cāng)主要通過(guò)加盟合作的方式和商家建倉(cāng)，定位于24小時(shí)線上便利店，經(jīng)營(yíng)3000-5000個(gè)SKU，主要覆蓋日百、快消品類及部分高毛利的長(zhǎng)尾商品如泳衣等。

不同于傳統(tǒng)的線下便利店，閃電倉(cāng)主要聚焦外賣經(jīng)營(yíng)，以線上服務(wù)為重點(diǎn)，SKU更多、結(jié)構(gòu)也有所差異，覆蓋主要品類不包括生鮮，主要借助社會(huì)化資源倉(cāng)庫(kù)、開放加盟而非自營(yíng)。

截至到2022年6月，美團(tuán)閃電倉(cāng)在全國(guó)覆蓋100多個(gè)城市，合作商家超過(guò)500個(gè)，商家建店1000余家。根據(jù)媒體報(bào)道，美團(tuán)閃購(gòu)計(jì)劃2022-2024年開設(shè)一萬(wàn)個(gè)閃電倉(cāng)，并扶持200個(gè)營(yíng)收過(guò)億商家。

按照這個(gè)增速，美團(tuán)顯然在以類似一種前置倉(cāng)的模式，通過(guò)招商加盟的模式快速補(bǔ)倉(cāng)，增加貨的能力，以完善商品結(jié)構(gòu)、補(bǔ)充商品豐富性。

不過(guò)有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為通過(guò)收購(gòu)已有前置倉(cāng)資源的企業(yè)，也是一種更快的方式。

根據(jù)騰訊新聞報(bào)道，2019年騰訊曾經(jīng)撮合美團(tuán)收購(gòu)每日優(yōu)鮮，不過(guò)彼時(shí)生鮮電商賽道如日中天，最終雙方?jīng)]有談攏。當(dāng)下生鮮電商賽道遇冷，每日優(yōu)鮮上市后也跌至幾乎退市邊緣，在此前甚至傳出私有化的消息。

此時(shí)如果收購(gòu)每日優(yōu)鮮對(duì)于美團(tuán)來(lái)說(shuō)可以補(bǔ)充前置倉(cāng)資源，后者也可以脫離困境加入即時(shí)零售的新賽道。

但是這個(gè)潛在并購(gòu)對(duì)象，目前來(lái)看也并不樂觀。在3天關(guān)閉9城前置倉(cāng)業(yè)務(wù)，僅剩4城的快速萎縮節(jié)奏下，每日優(yōu)鮮的前置倉(cāng)資源還有多少可以復(fù)用，成為猜想能否落地的關(guān)鍵。

阿里協(xié)同：難見主心骨

從服務(wù)電商轉(zhuǎn)型的美團(tuán)，在中場(chǎng)的爆發(fā)階段，主要強(qiáng)調(diào)的是補(bǔ)充更多貨的能力。而阿里對(duì)于即時(shí)零售，則更強(qiáng)調(diào)各板塊的協(xié)同。

秉持全國(guó)運(yùn)營(yíng)一盤貨的思路，阿里的即時(shí)零售并不缺貨，同時(shí)在履約能力上有覆蓋了全天候的30分鐘達(dá)（蜂鳥）、半天達(dá)（基于菜鳥體系的同城物流）。

但是對(duì)于阿里來(lái)說(shuō)，資源的豐富性不代表戰(zhàn)力的強(qiáng)悍。缺少主心骨，正在成為阿里在即時(shí)零售賽道沒有主力軍的一種表現(xiàn)。

根據(jù)媒體報(bào)道，在阿里內(nèi)部將零售劃分為“區(qū)域零售、本地零售、同城零售”，三者分別對(duì)應(yīng)全國(guó)范圍內(nèi)的淘寶天貓、以人為中心的3公里范圍內(nèi)的本地生活、以城市為中心的同城零售事業(yè)群。

理論上來(lái)說(shuō)，以人為中心的3公里范圍內(nèi)的本地生活，是最能夠匹配即時(shí)零售賽道的主力軍。

但是在餓了么掉隊(duì)外賣餐飲業(yè)務(wù)之后，阿里本地生活業(yè)務(wù)開始呈現(xiàn)出以高德地圖為主的出行業(yè)務(wù)、以飛豬為主的酒旅業(yè)務(wù)和餓了么餐飲外賣業(yè)務(wù)三者并駕齊驅(qū)的狀態(tài)。

在外賣餐飲業(yè)務(wù)弱勢(shì)的掣肘下，阿里本地生活服務(wù)板塊實(shí)際上很難拉出可以和美團(tuán)正面硬碰硬的主力軍。

由天貓超市事業(yè)群升級(jí)而來(lái)，成立于2020年4月的同城零售事業(yè)群，業(yè)務(wù)囊括了天貓超市、淘鮮達(dá)以及本地生活（餓了么）新零售業(yè)務(wù)。從資源協(xié)同能力上來(lái)看，無(wú)疑是即時(shí)零售主力軍的最佳選擇。

其中定位為本地生活網(wǎng)上零售超市的天貓超市，在2019年戰(zhàn)略升級(jí)后，打響最后一公里之戰(zhàn)；定位“超市商品小時(shí)達(dá)”的即時(shí)零售電商平臺(tái)淘鮮達(dá)，也在同年并入天貓超市事業(yè)群；餓了么的新零售業(yè)務(wù)，則是在阿里完成收購(gòu)后，在新零售戰(zhàn)略指引下上線的商超零售業(yè)務(wù)。

雖然三者協(xié)同已久，但是三者似乎很難說(shuō)形成了有效的合力。在競(jìng)爭(zhēng)側(cè)的表現(xiàn)為，即使多次內(nèi)部改革協(xié)同，但是依然沒有成為美團(tuán)即時(shí)零售業(yè)務(wù)跑出來(lái)的阻力。在內(nèi)部的表現(xiàn)上，也很難稱得上理想。

以淘鮮達(dá)為例，此前阿里“女員工稱被男上司侵犯”事件中就曾被推上風(fēng)口浪尖，被指市場(chǎng)份額處于弱勢(shì)地位。

在其最近一次出現(xiàn)的阿里財(cái)報(bào)中發(fā)現(xiàn)，截至到2021年3月31日，除高鑫零售，淘鮮達(dá)幫助42家零售連鎖超市開設(shè)線上門店，在中國(guó)145個(gè)城市提供服務(wù)，并幫助超過(guò)168家零售連鎖店，超市實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷項(xiàng)目數(shù)字化。

根據(jù)財(cái)報(bào)中的表現(xiàn)來(lái)看，合作商家和提供的城市服務(wù)的數(shù)量上，和美團(tuán)、京東均有差距。不僅如此，雖然定位為即時(shí)零售電商平臺(tái)，但是淘鮮達(dá)的主要核心能力是在后端幫助傳統(tǒng)商超進(jìn)行數(shù)字化改造，在前端的履約服務(wù)、用戶的流量運(yùn)營(yíng)上并沒有優(yōu)勢(shì)。

一定程度上，天貓超市、淘鮮達(dá)、餓了么新零售業(yè)務(wù)，三者均為此前阿里新零售業(yè)務(wù)內(nèi)部賽馬時(shí)期的產(chǎn)物。伴隨著新零售風(fēng)口的落下，內(nèi)部組織變革融合升級(jí)為同城零售事業(yè)群，但是作為歷史遺留產(chǎn)物，如何在業(yè)務(wù)協(xié)同上，找到一個(gè)強(qiáng)有力的主線領(lǐng)導(dǎo)，目前來(lái)看并沒有答案。

京東引流：低頻到高頻的流量遷移

在即時(shí)零售方面，京東旗下主要以京東到家為核心，履約能力上以集團(tuán)投資的第三方外賣達(dá)達(dá)為主，貨的能力方面主要基于京東自營(yíng)商品體系。

2021年，京東對(duì)集團(tuán)全部即時(shí)零售業(yè)務(wù)重新整合，聯(lián)合旗下達(dá)達(dá)發(fā)布小時(shí)購(gòu)，成為面向消費(fèi)者的統(tǒng)一品牌。

升級(jí)之后，在產(chǎn)品層面，消費(fèi)者在京東購(gòu)物時(shí)可根據(jù)定位選擇帶有小時(shí)購(gòu)標(biāo)簽的商品，由用戶POI周邊3-5公里的門店進(jìn)行發(fā)貨，在1小時(shí)內(nèi)送達(dá)。

在業(yè)務(wù)層面，京東小時(shí)購(gòu)在京東到家接入商戶的基礎(chǔ)上進(jìn)一步鏈接了更多的商品品類，配送履約由達(dá)達(dá)快送承接。

組織能力上，根據(jù)媒體報(bào)道，今年3月京東同城購(gòu)業(yè)務(wù)部成立，整合了京東到家、原京東零售全渠道到家業(yè)務(wù)部等，任務(wù)是拓展多種到家和到店的業(yè)務(wù)場(chǎng)景。該業(yè)務(wù)部獨(dú)立于其他事業(yè)群，由副總裁何輝劍擔(dān)任負(fù)責(zé)人。

調(diào)整之后，京東到家不缺貨、有配送、組織業(yè)務(wù)更聚焦。但是對(duì)比美團(tuán)和阿里，缺少本地生活業(yè)務(wù)的京東，在即時(shí)零售方面的流量路徑是低頻打高頻，更多的流量就成為了主要發(fā)力點(diǎn)。

首先是產(chǎn)品側(cè)的調(diào)整，在去年京東小時(shí)購(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)布之后，同城零售業(yè)務(wù)的流量入口就上線了京東主APP，與首頁(yè)并列為“附近”頻道。

其次在創(chuàng)新業(yè)務(wù)上，據(jù)《晚點(diǎn)LatePost》報(bào)道，京東即將試水餐飲外賣，通過(guò)京東到家APP鋪開，由達(dá)達(dá)負(fù)責(zé)配送，首站在鄭州等城市試點(diǎn)。這塊業(yè)務(wù)將由京東同城旗下的餐飲業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)，通過(guò)外賣等高頻業(yè)務(wù)的切入，實(shí)現(xiàn)從低維到高頻的流量遷移。

最后，在結(jié)束8年和騰訊的流量資源聯(lián)姻長(zhǎng)跑后，今年6月29日，京東與騰訊續(xù)簽為期3年的戰(zhàn)略合作協(xié)議。

微信繼續(xù)向京東敞開流量的大門，京東則以豐厚的對(duì)價(jià)作為回報(bào)，其中包括發(fā)行最高價(jià)值2.2億美元的A類普通股。消息公布后，京東股價(jià)盤中逆勢(shì)上漲近2%，高盛等多家機(jī)構(gòu)均給予買入評(píng)級(jí)。

在傳統(tǒng)電商時(shí)代基本結(jié)束的當(dāng)下，京東再一次續(xù)約騰訊，有分析人士認(rèn)為，一方面是繼續(xù)鞏固流量入口基礎(chǔ)，另一方面在即時(shí)零售的競(jìng)爭(zhēng)中，也可以通過(guò)高效運(yùn)營(yíng)微信流量后發(fā)先至。

可以預(yù)見的是，這場(chǎng)零售終局之戰(zhàn)，雖然最終的勝負(fù)還未見分曉，但是已來(lái)到中場(chǎng)階段。不管是發(fā)起者美團(tuán)，還是守擂者阿里、京東，無(wú)一例外都開始傾盡全力。