文|新眸 蘭濱勝
編輯|桑明強(qiáng) 葉靜
亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯經(jīng)常被問到一個問題：未來10年，會有什么樣的變化。有趣的是，貝佐斯在回答這個問題時說，“我們更應(yīng)該關(guān)注的是，未來10年，什么是不變的?”但當(dāng)問題的對象變成知乎時，周源似乎并未給出很好的答案。
去年，正值知乎運營10周年時，這個中國最大的在線問答社區(qū)在紐交所上市，發(fā)行價為9.5美元/ADS，但如果以上市破發(fā)為起點，僅一年多時間，距離最高點13.85美元已經(jīng)一路跌去近90%，這讓兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)幾年后的知乎，現(xiàn)如今的市值還不如5年前的估值。
到了今年，知乎在港股完成雙重主要上市，但知乎在港股發(fā)行的2600萬股份都是老股東出售的舊股。想當(dāng)年在美股上市時，在中國前五大綜合在線內(nèi)容社區(qū)里，知乎被認(rèn)為是最具有特點和稀缺性的標(biāo)的，現(xiàn)如今，創(chuàng)新工場、啟明創(chuàng)投、賽富投資基金和今日資本等陪跑者紛紛退局，問答社區(qū)概念的保鮮度衰減、知乎的想象力正變得越來越匱乏。
在回港上市時，周源曾在面向全體知乎用戶的公開信中寫道：“暫時忘記資本市場吧。”盡管有受大環(huán)境影響因素存在，但二級市場作為反映上市公司想象力的晴雨表，恐怕難以完全擱置一旁。
貝佐斯說，所有的一夜成功，都需要花費10年左右的時間。對一家互聯(lián)網(wǎng)公司來說，10年已經(jīng)夠久了，過去的10年，知乎超越了Quora，熬死了悟空問答，沒有對手后的知乎，自己卻一直找不到合適的商業(yè)標(biāo)的驅(qū)動新的增長，以至于怎么定義成功，知乎管理層或周源本人也還未找尋到合適的解法。
“不就是賺錢嗎?”
受到一款名為Quora的美國在線問答網(wǎng)站的啟發(fā)，周源在2010年決定做知乎，次年，知乎正式上線運營。創(chuàng)立至今，知乎已經(jīng)走過了他的第一個10年。這十年間，知乎看上去最大的改變，就是從一家初創(chuàng)小公司，成功在運營十周年的節(jié)點，成為了一家上市公司。
知乎的第一筆融資來自創(chuàng)新工場，2011年，知乎獲得了來自創(chuàng)新工廠的天使輪投，自此之后，知乎幾乎保持著一年一輪的節(jié)奏，在融資道路上狂奔，據(jù)新眸不完全統(tǒng)計，知乎至少經(jīng)歷7輪融資，身后站著創(chuàng)新工場、賽富投資、啟明創(chuàng)投、騰訊投資、搜狗、今日資本、華興資本、快手、百度等多家知名VC/PE機(jī)構(gòu)和明星公司。
很長一段時間以來，知乎一直保持著“不食人間煙火”的高格調(diào)，對商業(yè)化敬而遠(yuǎn)之。周源曾在接受媒體采訪時多次提到，知乎是一次長跑，希望團(tuán)隊能夠耐心地服務(wù)于核心用戶。直到知識付費成為風(fēng)口，作為知識領(lǐng)域的代表，知乎才順理成章地開啟了商業(yè)化長跑。
“很多人老是問我們怎么商業(yè)化，我很煩。于是我就帶著一個團(tuán)隊做了一個商業(yè)化的東西，不就是賺錢嗎?”6年前，知乎商業(yè)化第一次試水，上線了新功能“值乎”，在官方宣傳視頻中，周源輕描淡寫說的這句話，成為日后知乎商業(yè)化的一個魔咒。
賺錢很難，對于內(nèi)容社區(qū)來說尤其如此，至今還沒有哪家內(nèi)容社區(qū)能夠找到一個行得通的商業(yè)模式。互聯(lián)網(wǎng)變現(xiàn)的三架馬車分別是廣告、電商、游戲，其中廣告是最直接、最容易對接內(nèi)容社區(qū)龐大用戶規(guī)模的變現(xiàn)方式，在去年知乎美股上市的招股書中，廣告收入占全部營收的比例超過了60%。
根據(jù)天風(fēng)證券去年發(fā)布的一份研報，知乎的Adload在15-20%左右，這個比例是驚人的。一般來說，諸如微博、抖音這些偏媒體屬性的產(chǎn)品，其Adload普遍會高一些，但也僅維持在8-15%之間。垂直社區(qū)用戶對廣告的接受度更低一些，知乎過多的廣告侵入，對于用戶體驗來說，是毀滅性的，這一點在當(dāng)年天涯、貓撲和百度貼吧的身上已經(jīng)得到驗證，在如今“知乎變味”、“知乎故事會”的嘆息中更見真章。
嚴(yán)重依賴廣告創(chuàng)收的知乎，只能順著商業(yè)慣性不斷擴(kuò)大用戶規(guī)模。知乎在初創(chuàng)時期實行封閉邀請制，保證了問答的高質(zhì)量，塑造起專業(yè)、理想、嚴(yán)肅的品牌形象。但隨著高層戰(zhàn)略在“小眾”與“大眾”之間選擇了后者，決定成為一家“滿足更多人需求”的公司，知乎開啟了自己的下沉之路，隨之而來的，是內(nèi)容泛娛樂化、精英與大V陸續(xù)出逃，劣幣不斷驅(qū)逐良幣。
廣告與內(nèi)容生態(tài)陷入惡性循環(huán)，也是知乎過去10年實實在在經(jīng)歷著的變化。
知乎的業(yè)務(wù)焦慮
如今知乎營收主要來源有三大塊，即廣告業(yè)務(wù)、會員收入、商業(yè)內(nèi)容解決方案，職業(yè)培訓(xùn)和電子商務(wù)服務(wù)等被歸入其他業(yè)務(wù)收入。知乎2021年全年財報顯示，知乎非線上廣告業(yè)務(wù)的收入占比已達(dá)到61%，其中，商業(yè)內(nèi)容解決方案收入占比從2020年的10%進(jìn)一步提升至33%，付費會員收入占比23%，其他占比5%。
但商業(yè)內(nèi)容解決方案其實就是基于內(nèi)容為品牌和商家提供精準(zhǔn)的線上營銷，和大眾理解的“軟廣”差別不大，本質(zhì)上仍然屬于廣告營銷，被劃分為非線上廣告業(yè)務(wù)，似乎是為了讓收入結(jié)構(gòu)的故事看起來更為圓滿，將知乎商業(yè)化的想象空間做大。如果把廣告業(yè)務(wù)和商業(yè)內(nèi)容解決方案統(tǒng)一為泛廣告，那么其營收占比則高達(dá)72%，規(guī)模合計21.3億元。
問題的關(guān)鍵是，相對于頭部公司來說，知乎廣告業(yè)務(wù)的競爭力并不強(qiáng)。《2021中國互聯(lián)網(wǎng)廣告數(shù)據(jù)報告》顯示，阿里巴巴、字節(jié)跳動、騰訊、百度這四家企業(yè)，廣告收入占比高達(dá)78%。而行業(yè)Top5-10企業(yè)分別是京東、美團(tuán)、快手、小米、微博和拼多多。知乎則只是5%的其他公司中的一員，一同分食剩余的寥寥在線廣告流量的，還有同為內(nèi)容社區(qū)的小紅書、B站等平臺。
不僅如此，該報告還提到，2020年和2021年，互聯(lián)網(wǎng)廣告全年收入分別同比增長13.85%和9.32%，但增幅分別為-4.35%和-4.53%，均有所下滑。廣告疲軟的大背景下，在二級市場遇冷的知乎，需要通過開拓更多的業(yè)務(wù)，給市場留下更多的想象空間。
這一點，從知乎2021年財報中可以看出，除了商業(yè)內(nèi)容解決方案，會員收入也被看做是體現(xiàn)知乎商業(yè)產(chǎn)品變革的地方，2021年，知乎付費會員業(yè)務(wù)收入為6.69億元，同比增長108.6%，那么，知乎的會員經(jīng)濟(jì)究竟前景如何呢?
以亞馬遜為例，亞馬遜的Prime會員現(xiàn)在已經(jīng)是全球最大的會員體系之一，吸引了全球1.2億用戶，一年接近千元的會員費，在國內(nèi)幾乎難以想象。當(dāng)然，這主要得益于亞馬遜進(jìn)一步地細(xì)化了對快送服務(wù)的理解，除了預(yù)約特定時間送達(dá)之外，還有及時的配送狀態(tài)提醒等等。相對于競爭對手，在快遞網(wǎng)絡(luò)方面Amazon已經(jīng)形成了無法匹敵的競爭優(yōu)勢。
無獨有偶，正如”服務(wù)即亞馬遜“一樣，”流媒體即Netflix“。Netflix“流媒體+自制內(nèi)容”的商業(yè)模式形成的內(nèi)容壁壘和版權(quán)獨占，促進(jìn)了用戶付費的營收增長，使公司有更多的內(nèi)容預(yù)算，更多的內(nèi)容投資反過來又繼續(xù)促進(jìn)優(yōu)質(zhì)內(nèi)容的增長，最終兌現(xiàn)更多營收(會員規(guī)?；駻RPU)，這樣的飛輪效應(yīng)使Netflix一舉成為全球流媒體巨頭，也成為會員經(jīng)濟(jì)的典型玩家。
反觀知乎會員服務(wù)體系“鹽選會員”，提供的會員權(quán)益主要包括解鎖優(yōu)質(zhì)答案、免費聽電子書和Live。問題是，在知乎上看電子書不如閱文和微信讀書、聽Live不如得到和喜馬拉雅，付費解鎖優(yōu)質(zhì)答案則更有涸澤而漁的意味。作為一個問答社區(qū)，尋找自己關(guān)心的問題的答案本就是使用軟件的根本目的，將知名博主的優(yōu)質(zhì)答案鎖上，對于用戶來說，顯然容易產(chǎn)生強(qiáng)制付費和趁火打劫的不適感。
不僅如此，將最主要的會員權(quán)益綁定在答主一方，也決定了知乎會員付費業(yè)務(wù)較低的天花板。無論是亞馬遜還是Netflix，都是平臺方在提供一些對用戶而言極具價值的服務(wù)或內(nèi)容，但答主并不是知乎的獨占資源，況且答主也并沒有從會員收入中獲得太多分成。帶來的直接后果是，知乎沒辦法將答主鎖定在知乎，近年來大批優(yōu)質(zhì)博主的流失，使知乎內(nèi)容的質(zhì)量壁壘逐漸坍塌，讓用戶能夠心甘情愿為知乎付費的理由正越來越少。
知乎的第二增長曲線在哪?
查爾斯·漢迪在《第二曲線：跨越“S型曲線”的二次增長》中講道：在第一曲線達(dá)到巔峰之前，找到驅(qū)動企業(yè)二次騰飛的第二曲線，并且第二曲線必須在第一曲線達(dá)到頂點之前開始增長，企業(yè)永續(xù)增長的愿景就能實現(xiàn)。
亞馬遜的增長曲線大概是最好的范本。亞馬遜發(fā)展到今天經(jīng)歷了多次業(yè)務(wù)變遷，比如最先開辦在線書店，對標(biāo)美國線下的巴諾書店;然后發(fā)展在線電子商務(wù)，成為全品類電商，對標(biāo)沃爾瑪;當(dāng)然，讓亞馬遜真正封神的，就是從2006年就開始秘密部署、持續(xù)重金推進(jìn)的“云計算”，即AWS業(yè)務(wù)，如今，AWS 在全球云計算市場占比一半，對亞馬遜的利潤貢獻(xiàn)占比高達(dá)63%。
從某種程度上來說，亞馬遜的AWS云計算業(yè)務(wù)再造了一個全新的亞馬遜。AWS出現(xiàn)后，企業(yè)又多了一種選擇，即無須投入巨額固定資產(chǎn)，無須自建復(fù)雜系統(tǒng)，可以借助第三方提供的云服務(wù)更快速、更靈活、更低成本地完成系統(tǒng)搭建。
“沒有用戶提出過對Echo的需求?！边@是Echo和Alexa推出多年之后，貝佐斯在致股東信里所說的話。無獨有偶，在AWS之前，也從未有人如此嘗試，從未有客戶如此要求，傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營思路主張的是企業(yè)應(yīng)對其核心能力嚴(yán)格保密、嚴(yán)禁外傳。
亞馬遜顯然是擅長顛覆式創(chuàng)新的，這種顛覆式創(chuàng)新最大的特點在于，創(chuàng)造出了一種新的、穩(wěn)定的市場需求。但反觀其他大多數(shù)公司，在走過快速發(fā)展期、面臨成熟期的業(yè)務(wù)焦慮時，往往選擇的是在現(xiàn)有市場需求的基礎(chǔ)上，進(jìn)行業(yè)務(wù)形態(tài)的堆疊，試圖在現(xiàn)有市場分一杯羹。
知乎也不例外，去年，打開知乎APP，左上角有醒目的“直播”，主頁是視頻專區(qū)，會員頁有會員購，從視頻化、直播到電商，知乎都嘗試了一遍。而如今，視頻欄和直播入口悄悄從知乎首頁消失，會員購也被埋得更深了，商業(yè)化的路還沒走穩(wěn)就夭折。以視頻化為鑒，大致可以看出，為什么單純的業(yè)務(wù)模仿不能讓知乎畫出第二增長曲線。
2018年6月，知乎App改版，原先“關(guān)注”、“熱榜”、“推薦”的首頁結(jié)構(gòu)上，新增“視頻”專區(qū)，展示知乎上的短視頻內(nèi)容。短視頻時長為3~5分鐘，內(nèi)容除了知乎擅長的科普向內(nèi)容外，還包括生活、美食、健身、旅行、影視、好物等多個維度。
但在短視頻賽道，和抖音、快手相比，知乎能夠連接到的用戶太少了。不管是抖音的興趣連接、還是快手的信任連接，兩者的連接對象都極其廣泛、能夠直接連接到廣大的普通人。但反觀知乎，短視頻受眾似乎被限制在問答社區(qū)內(nèi)愿意接受視頻內(nèi)容的一小撮用戶。連接人群的不同，造成了知乎在市場競爭中的天然弱勢。
面對這種弱勢，如果還是選擇強(qiáng)行入局，知乎不可避免地要面對一個抉擇：是要和抖快等短視頻巨頭正面剛，還是選擇差異化競爭?天然弱勢的知乎如果正面剛，就要投入更多資源，需要有愿意投資夢想的頭部機(jī)構(gòu)，或者慢慢打造起自己的核心優(yōu)勢，例如比其它軟件更強(qiáng)、優(yōu)化更好的算法，但顯然都不太現(xiàn)實。
而如果差異化競爭，短視頻市場上本就存量不多的流量，顯得更加寥寥無幾。據(jù)卡思數(shù)據(jù)報告顯示，短視頻在不同領(lǐng)域的垂直占比很不均衡，排名前五的是生活資訊、少兒、搞笑、時尚美妝、美食，這些都與知乎知識分享社區(qū)的調(diào)性不符。
知乎的定位始終是問答社區(qū)，“擅長圖文的不一定擅長視頻，擅長視頻的不一定擅長圖文?！薄秳⑴d亮?xí)r間》創(chuàng)始人劉興亮則從創(chuàng)作者的角度指出了知乎視頻化的問題：優(yōu)質(zhì)視頻的供給端跟不上。
不僅如此，回到需求端，用戶來到知乎，搜尋問題的答案是直接目的，相對來說，文字邏輯清晰并且能夠跳躍式閱讀，而視頻的信息密度更低、也無法讓讀者了解自己感興趣的答案在何時才能看到。
據(jù)此前《財經(jīng)天下》周刊和Tech星球的報道，知乎視頻部門已被降級，融合到社區(qū)部，知乎視頻總負(fù)責(zé)人蔡林已于3月離職，任期不滿一年。此外，除產(chǎn)品之外的近百人團(tuán)隊，或被內(nèi)部“活水”轉(zhuǎn)崗社區(qū)及會員業(yè)務(wù)，或被裁員。組織變動反映戰(zhàn)略調(diào)整，而戰(zhàn)略指向未來，顯然知乎在戰(zhàn)略層面仍然沒有想好，如何才能畫出第二增長曲線。
想當(dāng)年，諾基亞固守塞班系統(tǒng)，從山巔跌入谷底，曾經(jīng)風(fēng)光無限的黑莓手機(jī)，因為全鍵盤被觸摸屏取代，在6年前匆匆宣布結(jié)束智能手機(jī)業(yè)務(wù)，很多企業(yè)在歷史長河中，因為各種原因失去了自己的第二個10年。對于知乎來說，那些傾覆整個行業(yè)的創(chuàng)新又是怎樣的呢?也許它們早已洶涌而來，但管理者并沒有察覺，又或許永遠(yuǎn)也不會來。