文|零售商業(yè)評論
剛剛過去的”618”，應(yīng)是10年來最安靜的一屆消費節(jié)。
作為歷年618的主角，京東今年公布的“618”數(shù)據(jù)顯示，過去18天總成交額為3793億元，同比增長10%，相比于去年28%的同比增長，顯出了乏力。
星圖數(shù)據(jù)顯示，全網(wǎng)618電商交易額為6959億元，可比口徑下同比增長約為13.5%（綜合電商+直播電商-估算重疊部分）。其中，綜合電商平臺阿里、京東和拼多多等的交易額為5826億元，同比增長僅0.07%。
回顧來看，在2003年“非典”的影響下，電商零售迎來近20年的黃金發(fā)展期。從起初的方興未艾，到2021年全國13.1萬億元的全國網(wǎng)上零售額，無數(shù)從業(yè)者在時代的紅利中獲益。這背后，是高鐵、航空等基礎(chǔ)設(shè)施的高度發(fā)展，以及社會化物流體系的成熟，為電商零售提供了肥沃的生長土壤。
但隨著Covid-19大流行帶來的消費行為變遷，尤其是在經(jīng)濟增速放緩下，整個行業(yè)揮別高速增長期后，新的增長點在哪里？我們熟悉的商業(yè)形態(tài)，是否會快速出現(xiàn)新邊界？這也是整個零售從業(yè)者都要回答的問題。
以今年的618為界，電商零售擅長的“造節(jié)”式波峰消費，可能也將成為過去時。但換個角度來看，新的機遇仍然存在，即便電商的總成交額增長不及預(yù)期，依然有機構(gòu)找出了增長最好的幾個品類：剛需的糧油、食品和飲料，以及疫情相關(guān)的藥品和石油制品。
同時，受疫情影響，線上零售對于實體的擠出效應(yīng)在減弱，實體門店的復(fù)蘇也在顯著加快。美團數(shù)據(jù)顯示，1-5月，商超百貨等各類實體零售門店線上訂單額增長了70%，而社區(qū)百貨店6月上半個月線上同比增長約45%。
新的消費變革已經(jīng)昭顯出一些跡象：一方面，消費者開始“把外賣當(dāng)快遞用”，習(xí)慣通過“即時零售”購買食品飲料、生活用品；另一方面，商超、便利店乃至無印良品，也開始將“即時零售”作為品牌實體門店新的增長點。
如果我們將“即時零售”看成是新一輪的零售變革，首先要回答一個問題：除了送得更快，即時零售和電子商務(wù)到底有什么不同？
從計劃采購到即點即得，從應(yīng)有盡有到應(yīng)得盡得
當(dāng)馬云為公司阿里巴巴的名字時，是希冀找到一個蘊藏著財富機遇的山洞?，F(xiàn)在看來，阿里巴巴的名字也和其寓言一樣，巧妙預(yù)示了電商平臺的最主要特征：豐富性。
阿里巴巴的故事源自于普通人對于“無盡寶藏”的想象。原文里，當(dāng)故事的主角走進山洞，被“一輩子都沒見過的，數(shù)量那么多的金銀玉器”而震驚。
有趣的是，當(dāng)亞馬遜、阿里巴巴上線伊始，留給普通人的震驚幾乎和寓言故事一致?！叭f能的淘寶”背后的潛臺詞是，你可以從淘寶上買到所有你意想不到的商品。當(dāng)然，需要自掏腰包。
在21世紀早期的零售行業(yè)，尤其是在中國超大型商超并未成為主流零售業(yè)態(tài)的情況下，電商所帶來的豐富性體驗是今天的年輕人難以想象的。
這就構(gòu)成了電商平臺的第一個價值：幾乎無限的線上商品貨架，一個幾乎無窮無盡的沃爾瑪超市。
即時零售的價值，現(xiàn)在看起來要比電商的創(chuàng)世故事要遜色不少。我們已經(jīng)在商品物質(zhì)極大豐富的時代生活太久，很難再有“阿里巴巴推開山洞”時的驚喜和震撼。
但仔細看消費場景，即時零售或許走入的是另一個“無人之境”。
現(xiàn)在，我們假設(shè)你想買水，可能是怎樣一種場景？
第一種情況，是你剛剛跑完5km。你需要更多水分和礦物質(zhì)，甚至要葡萄糖來補充能量。你希望馬上在路邊找到一家便利店買一瓶功能型飲料。
第二種情況，是你家里沒裝凈水器，習(xí)慣成箱購買瓶裝礦泉水。這是常態(tài)的、計劃性的水源供給，你已經(jīng)算好了24瓶可以消耗半個月。月中和月底，是兩個購買節(jié)點。
這兩個相似的場景，足以看出即時零售和傳統(tǒng)電商的不同：
需求層面，即時零售滿足的是30分鐘送達的即時性需求，而電商平臺滿足的是1~3日內(nèi)送達的計劃性需求。前者往往有特定的時間和場景，消費者更著急，也更愿意為 “快”支付額外成本，即便是存在一定差價；后者往往是計劃性的囤貨，消費者可以等待，以便獲得更低的價格。
供給層面，即時零售供給主要由實體商超、前置倉等本地供給組成，而電商平臺則是以城市為維度的骨干倉、云倉供給為主，通過線上店鋪一盤貨發(fā)全國。
主要的差異性體現(xiàn)在，線上店鋪主要解決了商品結(jié)構(gòu)的豐富度問題，而本地供給主要解決的是時效和可靠性問題。
外賣送萬物：對即時性需求的第一次大規(guī)模挖掘
在人類零售變革歷史上，多數(shù)新業(yè)態(tài)都是基于“計劃性需求”的深度挖掘。譬如，當(dāng)沃爾瑪開始遍布美國大小城鎮(zhèn)后，開著汽車周末去沃爾瑪采購回家庭一周所需，成為了美國人的日常消費。
而即時性需求的滿足，需要更高效的履約能力和分布式的供給，因此，除了日本的7-Eleven等便利店在城市部分實現(xiàn)了“走兩步就有便利店”的形態(tài)之外，長期以來，即時性需求的滿足和開拓始終處于停滯狀態(tài)。
直到外賣出現(xiàn)。
如上所述，即時零售需要長期投入，基于3-5公里需求半徑，建起同城配送物流的基礎(chǔ)設(shè)施，需要有機會把遍布全城的實體零售網(wǎng)絡(luò)連接起來，并實現(xiàn)區(qū)域網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。
電商平臺的異地延時配送，快遞物流的建設(shè)難度主要集中“從無到有”的問題上，即把全國的供應(yīng)商搬運到網(wǎng)絡(luò)上開設(shè)店鋪，把商品從A地搬運到B地進行分發(fā)。
即時配送體系的確定性和時效性要求更強，快遞配送的規(guī)模性更強。
而在日常消費中，消費者的即時性需求往往產(chǎn)生在一些“非標品”“難以囤貨”或“高頻消耗”等商品上。因此，即時零售和傳統(tǒng)電商的主營商品也不同：前者是與消費者日常相關(guān)的生鮮食雜類商品，后者則是以計劃性需求和易于異地長途運輸?shù)臉似窞橹?，如服裝、圖書、3C數(shù)碼等。
根據(jù)招商證券分析，四年后即時零售的規(guī)模有望達到10964億，CAGR即年度復(fù)合增長率將達到36%（未來五年）。這種旺盛生長的場景，一如“非典”后剛興起的電商零售——在2003年4月，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)訪問量比三月激增兩成，銷售額同比增長了30％。7月，CNNIC第12次《中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展狀況統(tǒng)計報告》顯示，中國網(wǎng)購人數(shù)超過四成，選購商品集中在書刊、音像器材及制品、電腦及相關(guān)產(chǎn)品等方面。
19年過去后，現(xiàn)在電商平臺1秒鐘的成交額，等于過去1個月的成交額。CNNIC的報告已經(jīng)發(fā)到了第49次，中國網(wǎng)購人數(shù)超過八成。對很多年輕人來說，不光是點外賣上美團，做飯、打掃……日常很多場景都會用到即時零售。
相比電子商務(wù)，即時零售進一步滲透到日常生活中，開始捕捉人們當(dāng)下、細微的、體驗式的需求，而不是聚焦在更多、更省的計劃性需求。消費者的需求代代升級，進而引發(fā)供給、履約和主營商品的不同，由此便催生出“即時零售”這種新業(yè)態(tài)。
從不確定性到確定更快，即時零售所面臨的挑戰(zhàn)
如果說電商攀爬的是“從無到有”的第一段路，而即時零售將要行經(jīng)的，則是最后一公里的登頂之路。
或許還要更難。從3日達、次日達再到1個小時達，“即時”兩個字意味著，這場關(guān)于速度的競賽不存在理論上的上限。
傳統(tǒng)電商零售平臺，正努力將次日達升級成當(dāng)日達，甚至繼續(xù)翻越“小時達”的山巔。但回看另一邊，以美團為代表的即時零售平臺，幾乎從一開始就處在了“30分鐘送達”的起跑線上。
當(dāng)一箱水能在30分鐘內(nèi)運達家中，且花費同樣的價格后，幾乎沒有人會愿意多等數(shù)天。疫情催生下，各種不確定性增加，消費者在日常的搶菜中，逐漸感受到“快”的重要性。
但快是有成本的，無邊際無上限的快，成本更是隨之激增。今天全國最大的即時配送網(wǎng)絡(luò)美團外賣業(yè)務(wù)至今仍處于盈虧線邊緣，更是證明了維持速度與成本的平衡之難。
為解決”更快”的問題，傳統(tǒng)電商平臺都在重投倉儲，自建城市中心大倉和自建物流團隊。但如果要在更隨機、更碎片化的購物習(xí)慣下，確?！?0分鐘”即達，城市近郊大倉的時效性顯然不足，挑戰(zhàn)巨大。
更重要的是，電商的計劃性需求一定程度上是“可預(yù)測可歸集”的，而即時零售所面臨和處理的，往往是高度個性化和即時性的需求，商品也多是生鮮雜貨等食雜用品，不管是在需求還是物流上，都難以實現(xiàn)“預(yù)測和歸集”。
因此，電商所建設(shè)的履約體系也是高度中心化的節(jié)點型物流。
你一定看到過手機上的物流詳情頁，一箱衛(wèi)生紙，可能要歷經(jīng)大半個中國，才能到你手上。從大干線、小支線，再到最后一公里，中間任何一個節(jié)點受阻，都會導(dǎo)致物流停滯。當(dāng)疫情開始，大半個中國陷入發(fā)不了貨、收不到貨的境地，正是源自于“節(jié)點物流”的結(jié)構(gòu)性問題。
而即時零售所需要的履約體系是蜂窩狀、規(guī)模分布的。即時零售基于LBS供給，需要連接3-5公里的社區(qū)消費者，和周邊的全業(yè)態(tài)，整張供需網(wǎng)絡(luò)呈現(xiàn)蜂格狀，從倉儲、運營到BD，每個環(huán)節(jié)需要更重的資源投入。
因此，即時零售所要面臨的挑戰(zhàn)是（1）供給端的規(guī)模和效率：即如何保證快的效率，即消費者附近有足夠多的實體供給點，迅速響應(yīng)需求（2）配送優(yōu)化：既包括了人力成本，路線規(guī)劃，還包括了智能調(diào)度等。
美團過去通過餐飲外賣業(yè)務(wù)的磨煉，基本上解決了第二個挑戰(zhàn)，而面對第一個供給端的挑戰(zhàn)，美團給出的答案是：充分扎根業(yè)已成熟的實體零售店。
前不久，人民日報報道稱，北京一家便利店剛開始只做線下，現(xiàn)在外賣訂單占銷售額三分之一，緩解了經(jīng)營壓力。這不是個例，根據(jù)美團的數(shù)據(jù)，1-5月商超百貨等各類實體零售門店線上訂單額增長了70%，社區(qū)百貨店6月上半個月線上同比增長約45%。
放眼全球，便利店巨頭7-Eleven也要發(fā)力即時零售。近日，7-Eleven中國董事長內(nèi)田慎治正式卸任。對于7-Eleven中國的發(fā)展戰(zhàn)略，新任董事長嚴茜表示，7-Eleven北京（門店）的外賣占比穩(wěn)定在10%以上，未來7-Eleven還將上線內(nèi)部外賣系統(tǒng)。她說，即時零售是7-Eleven“需要去嘗試、加強的一塊”。
即時零售與本地零售：線上與線下的交匯點
比較即時零售和電商零售的差異、細究原因時，可能會產(chǎn)生一個新問題：消費者和商戶究竟能從即時零售中得到什么好處？假如即時零售能被稱作一次“零售革命”，它彌補了電商零售的什么短板？
對消費者來說，主要彌補了傳統(tǒng)電商在“即得性”和“可信度”方面的缺陷。
以“即得性”為例，過去消費者想要某個東西，要在平臺上下單，等待3~5天。如果要換貨，這個時間得延長2倍，一來二去半個月才能享受到。消費者雖然享受著全國大流通帶來的價格優(yōu)勢，但也犧牲了時效性的便利。
“可信性”則是即時零售依托實體業(yè)態(tài)，為消費者提供了信任度更高的商品和服務(wù)。相較傳統(tǒng)電商的監(jiān)管難度和觸達消費者的距離，即時零售更貼近“所見即所得”。
如果用一句話來總結(jié)：傳統(tǒng)電商培養(yǎng)出的消費習(xí)慣是“不管什么需求總能買得到，只要等兩天”，而即時零售培養(yǎng)出的消費習(xí)慣是，“我想現(xiàn)在就要”。
即時零售的典型場景以后將成為，用戶在下班路上點一單水果，附近超市發(fā)貨，回家即可收貨，省去了去商場采購的時間。
傳統(tǒng)電商的中心商城模式，將匯集和側(cè)重全國的品牌商家，而即時零售出于消費者需求的變化和分散，則需要依賴本地中小門店。
電商的重要價值，是通過快遞物流和電子貨架，成功整合了全國性的消費市場，使得“在海南買東北大米”成為可能，也造就了亞馬遜等電商巨頭。而在中國，制造業(yè)和中小產(chǎn)業(yè)帶的崛起，是網(wǎng)購流行的前提條件。
過去20年電商零售的發(fā)展中，形成了一個高度競爭的差異化市場，并且讓參與主體充分享受到了規(guī)模化帶來的成本優(yōu)勢。比方說，淘寶、天貓是給無數(shù)品牌店開了個線上柜臺，品牌商家成為每年雙11的主角；后來者拼多多，則瞅準了中小商家這個縫隙，也開辟出了一條生路。
但在這個過程中，更多扎根于本地的實體小店，始終難以逾越“數(shù)字鴻溝”，其在全國范圍的充分競爭中，并不具備優(yōu)勢。
即時零售的出現(xiàn)，讓線上線下兩條平行線突然有了交匯的可能，并且，是基于“各取所需”的商業(yè)邏輯。即時零售需要更多更大更好的實體商家來作為優(yōu)質(zhì)供給，而比起電商平臺動輒賣到千里之外，實體門店更需要有機會賣給隔壁小區(qū)的消費者。
因此，電商崛起的基本盤是中國制造帶來的商品極大豐富，而即時零售能否崛起，關(guān)鍵之處恰巧相反，取決于“實體門店是否足夠繁榮”。在中國數(shù)字零售發(fā)展了二十多年后，線上線下意外以一種唇齒相依的方式連接在了一起。