文|科技新知 古廿
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作為中國掃地機器人行業(yè)的新興品牌，云鯨有很多公認的標簽，其中之一就是異軍突起的速度。
2019年還名不見經(jīng)傳，2020年市場份額飛速提升至10.5%，成為線上TOP5的品牌，與賽道頭部石頭科技相差不足1%。緊跟著2021年云鯨更是反超石頭，成為線上市占率第二的品牌。
根據(jù)奧維云網(wǎng)數(shù)據(jù)，2021年中國掃地機器人線上市場零售份額占比中，云鯨以17.13%的市占率排名第二，和石頭科技拉開11.31%的差距。
短短兩年時間，以一己之力打破兩強壟斷的行業(yè)格局，云鯨無疑是一匹黑馬。但是對于一家新興企業(yè)來說，以高速的初速度進入市場僅僅只是起點，如何保持長期領先才是關鍵。
進入2022年，距離初代爆款產(chǎn)品J1上市已有三年，產(chǎn)品線單一的云鯨正在表現(xiàn)出這個消費科技行業(yè)的典型特征：一代產(chǎn)品一代神。市場份額波動往往取決于產(chǎn)品推新節(jié)奏和新品的市場競爭力。
奧維云網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，在2021年2-9月期間，科沃斯新上市的N9+產(chǎn)品與云鯨J1共同瓜分了3500-3999元的產(chǎn)品價格帶；在2021年9月之后，石頭科技8月上市的G10和云鯨9月推出的第二代產(chǎn)品，繼續(xù)鏖戰(zhàn)這一區(qū)間的市場。
不過值得注意的是，相比初代云鯨J1的爆發(fā)力，云鯨J2的產(chǎn)品市場競爭力明顯下滑，表現(xiàn)在上圖中就是2021.9月之后的綠色區(qū)域小于之前。
第二代產(chǎn)品差異化競爭力不足，導致整體份額下滑，正在成為云鯨“擱淺”于2022上半年的市場現(xiàn)狀。
腰斬的618
618作為中國家電行業(yè)的晴雨表，一定程度上代表了一個家電品牌的行業(yè)健康度。
2022上半年沒有新品推出計劃的云鯨，僅僅依靠J1和J2兩款產(chǎn)品的銷售數(shù)據(jù)，使得其在618里的表現(xiàn)并不喜人。
根據(jù)魔鏡市場數(shù)據(jù)顯示，2022年618在掃地機品類上累計產(chǎn)生9.09億的銷售額，相比2021年的9.58億累計銷售額近減少5個百分點。
在整體市場情況波動不大的背景下，云鯨的618市場累計銷售額僅1.72億，相比2021年3.53億的成績，幾乎腰斬下滑了51%。
銷售額下滑的直接原因就是賣得少了，2022年618期間云鯨累計賣出99931件掃地機，相比去年的117682件，下滑近15%。
同時值得注意的是，銷售量下滑15%，但是銷售額卻下滑51%，這意味著在今年的618云鯨賣出了更多低價的第一代產(chǎn)品。這也反映出，相比第二代產(chǎn)品的小幅度升級迭代，擁有自清潔功能、定價為3299的J1對消費者更有吸引力。
在掃地機器人整體市場表現(xiàn)為價增量減的大背景下，云鯨定價更高、上市時間更短的第二代產(chǎn)品J2顯然沒有表現(xiàn)出前輩之作的爆發(fā)力。
再看外部同價位的競爭對手，石頭科技2021年8月推出了3999元的G10，以及后續(xù)2022年3月更新升級了沖刺4000元的G10S、Pro兩款產(chǎn)品，相較之下云鯨J2也明顯競爭力不足。
對比去年618的落魄，石頭科技今年618在銷售額和銷售量上均保持了高速增長，可謂是“石頭吃飽，云鯨擱淺”。
J2競爭力不足，導致2022年的618云鯨賣得少，賺得更少。618的表現(xiàn)也反映在市占率上，云鯨從2021年618淘系渠道37%市占率跌至2022年的18%。
在淘系等傳統(tǒng)電商渠道競爭力比不上科沃斯和石頭科技兩強，云鯨作為新消費品牌，在抖音直播電商等新興渠道也不如追覓，僅完成了0.23億銷售額。
淘系和抖音兩大渠道的618失利之外，在京東僅有17.3萬粉絲（淘系官方旗艦店有78萬粉絲）的云鯨官方旗艦店雖沒有明確數(shù)據(jù)公開，大概率也不容樂觀。
顛覆式創(chuàng)新怕“抄襲”
云鯨今年618的失利因素，無外乎是產(chǎn)品線單一、本年度沒有推新。但是如果回顧J1可以發(fā)現(xiàn)，2019年推出、在2020-2021年兩年持續(xù)保持領先，彼時云鯨也僅有這一款單品。
在云鯨的品牌故事里，強調(diào)產(chǎn)品主義，精簡SKU也是其企業(yè)文化。因此2022年618云鯨失利的關鍵，就是第二代產(chǎn)品競爭力的不足。
雖然和第一代產(chǎn)品一樣，云鯨J2的推新間隔期將近三年，但是當產(chǎn)品不再具備顛覆性創(chuàng)新時，市場爆發(fā)力就會陷入明顯性不足。
對于消費科技來說，所謂的顛覆性創(chuàng)新，往往只會發(fā)生在行業(yè)轉折期。以掃地機器人為例，云鯨J1的爆發(fā)力，在于其自研的“自動洗拖布”，較早地解決了“機器洗地、人洗機器”的消費者剛需痛點。
此前的掃拖一體機，可以簡單地粘貼一塊抹布，或者以一次性拖布完成整個清潔過程，其本質是將人對于地面清潔勞動，轉嫁至對于機器以及拖布的清潔，可以說是勞動轉移而非勞動替代。
2019年云鯨第一代自清潔掃拖一體機器人的產(chǎn)品創(chuàng)新，基本實現(xiàn)了無需過多人為干預，完成包括拖布清潔在內(nèi)的整個拖地勞動。這種產(chǎn)品層面的顛覆性創(chuàng)新，迅速搶占以科沃斯為代表傳統(tǒng)掃地機器人市場份額，一度在擁擠的賽道里獲得13%的市占率。
雖然這種基于市場洞察的產(chǎn)品創(chuàng)新，也是產(chǎn)品主義的一種，但是消費科技行業(yè)的發(fā)展往往遵循顛覆式創(chuàng)新→漸進式創(chuàng)新→停滯期的階梯式增長周期循環(huán)。在這種周期中，又以顛覆式創(chuàng)新的時間窗口期最短，因此最終的行業(yè)贏家并不一定是發(fā)起顛覆式創(chuàng)新的產(chǎn)品主義玩家。
喬布斯推出初代iPhone時就如此描述：“技術都是已有的市場成熟技術，顛覆式創(chuàng)新就是結合超前的市場洞察組裝為新的產(chǎn)品，使其產(chǎn)生差異化的用戶體驗?！?/p>
這意味產(chǎn)品層面的顛覆式創(chuàng)新，本身并不具備核心壁壘，一經(jīng)推出就會模仿者眾多。不管是2008年的初代iPhone亦或者是2019年的云鯨J1，前者成就了后來入局的小米OV等國產(chǎn)智能手機品牌，后者則使先發(fā)者科沃斯等銷售型企業(yè)再度提高市場滲透率。
為了建立核心壁壘，在手機市場，蘋果的解決方案是建立基于硬件的軟件生態(tài)，形成軟硬一體化的產(chǎn)品粘性。但是對于掃地機器人來說，作為一種可拓展性較弱的家庭清潔工具，核心依然只能是產(chǎn)品本身的硬件能力。
駛入服務淺水區(qū)
當行業(yè)所屬階段駛過產(chǎn)品顛覆式創(chuàng)新的深水區(qū)，進入漸進式創(chuàng)新階段，企業(yè)之間的較量就升級成包含產(chǎn)品、渠道、營銷、品牌、技術等全方位的綜合競爭。
以云鯨J2產(chǎn)品為例，作為第二代產(chǎn)品在第一代產(chǎn)品的基礎上，主要升級了自動上下水的能力。但是在行業(yè)共識的機器清潔價值模塊中，拖布自清潔＞機身自補水＞自動集塵＞基站自動換水＞自動烘干拖布。
當拖布自清潔的行業(yè)痛點被解決之后，云鯨J2的基站自換水更新，就來到了漸進式創(chuàng)新階段，產(chǎn)品爆發(fā)力也明顯下滑。J2所提出的基站可以接通上下水實現(xiàn)自動倒污水、加凈水，市場反響并沒有預想中的良好。
其根本原因在于隨著最痛點的拖布清洗勞動得以替代之后，其他自清潔模塊所帶來的勞動替代價值相較有限，創(chuàng)新效果邊際減弱。
顛覆式產(chǎn)品創(chuàng)新之后，漸進式創(chuàng)新階段的云鯨開始押注配套服務。服務體系主要包括“鯨匠”與“鯨喜”兩個團隊?！蚌L匠”是通過嚴格標準挑選的第三方服務商，主打專業(yè)服務?！蚌L喜”是云鯨自建的服務團隊，主打特色服務。
一改電器上門服務工作人員嚴肅、老成的傳統(tǒng)形象，云鯨組建了一批年輕、時尚的團隊，更有活力的同時也使得上門服務環(huán)節(jié)更有愛、更貼心。
同時將產(chǎn)品的升級轉移到服務體驗的差異化創(chuàng)新上，在傳統(tǒng)服務的基礎上，結合品牌調(diào)性，圍繞用戶屬性、愛好去定制服務，讓不同的用戶都能得到個性化的解決方案。
然而，差異化的服務是消費科技的核心競爭力嗎？
以消費科技行業(yè)顛覆式創(chuàng)新的兩大品牌為例，不管是手機行業(yè)的蘋果還是新能源汽車行業(yè)的特斯拉，均強調(diào)服務的標準化和效率。具有明顯差異化服務特征的造車新勢力蔚來，則多次陷入死忠粉和大眾客戶的品牌爭議中。
顯然對于消費科技行業(yè)來說，最好的產(chǎn)品就是不用服務。一體式的集成化設計，低門檻的上手指南，盡可能少的外部干預，也是To C品牌規(guī)?；氖袌霰憩F(xiàn)。
服務作為一種錦上添花的能力，對于建立品牌形象來說，也更強調(diào)統(tǒng)一、效率、標準化，畢竟本身就是非標的服務化能力，做好了屬于理所當然，做不好必然爭議頗多。
不僅如此，相比強調(diào)服務的差異化，云鯨在渠道、產(chǎn)品、產(chǎn)能、專利積累上均有很多課要補。
不過也有從業(yè)者認為，以云鯨J2為例，主打自動上下水，但是需要二次改造家庭水電系統(tǒng)的選購成本明顯過高，所謂的服務可能也是在當下的情況下挽救二代產(chǎn)品競爭力的亡羊補牢措施。
當云鯨從顛覆式創(chuàng)新階段的產(chǎn)品主義大海，來到當下漸進式創(chuàng)新階段的服務淺水區(qū)，這場掃地機器人賽道的馬拉松剛剛進入正賽，想要以黑馬速度跑下來，顯然不太現(xiàn)實。但是當新興品牌開始降速，被頭部籠罩的陰影亦不好受。
參考資料：
中泰證券《618家電情況一覽》
華創(chuàng)證券《三維演繹，生長與競爭共存》
中信建投《2022年掃地機新品分析與份額前景展望》