文｜新摘商業(yè)評(píng)論 秦安
編輯｜子雨
7月初的小米新品發(fā)布會(huì)上，雷軍身著一件墨綠色襯衣，走到臺(tái)前。直播間的觀眾敏銳地發(fā)現(xiàn)，他和往常略有不同：臉頰微鼓，肚子上的皮帶也撐得些許緊張。
“過勞肥?！笔謾C(jī)屏幕前，一個(gè)不時(shí)關(guān)注雷軍動(dòng)向的米粉下了結(jié)論。
雷軍最近確實(shí)很忙。除了要把主要精力放在造車上，52歲的他還在學(xué)攝影，拍視頻。他在微信、B站各類社交平臺(tái)都開了賬號(hào)，時(shí)常在鏡頭中調(diào)侃自己，順便介紹產(chǎn)品。他甚至開了一檔對(duì)話類節(jié)目，請(qǐng)來蘇炳添、羅大佑等人對(duì)談，在發(fā)布會(huì)前后播放。
創(chuàng)立小米12個(gè)年來，雷軍一直是公眾關(guān)注的焦點(diǎn)，也是這家公司的主要符號(hào)。他頻繁在公開場合露面，外界形象十分具體：笑起來兩只眼睛會(huì)露出魚尾紋，說話帶仙桃口音，英語不太利索，常穿著牛仔褲。
與鏡頭前的輕松、詼諧形象形成鮮明對(duì)比，雷軍骨子里則一直充滿憂患意識(shí)。作為在互聯(lián)網(wǎng)闖蕩30年的元老級(jí)人物，他深知行業(yè)內(nèi)的“叢林法則”：贏者通吃，敗者消失。
勤奮是他這種憂患感的外在體現(xiàn)。雷軍每天工作十五六個(gè)小時(shí)，每周工作六到七天，常常忘記吃飯。他2020年只休息過一次，不到三天就被緊急會(huì)議召回。
“我就算再勤奮也沒有用了，我得有足夠強(qiáng)的人和團(tuán)隊(duì)來幫我?！彼哪昵?，小米上市之初，雷軍就這樣感嘆。他對(duì)當(dāng)時(shí)新設(shè)的組織部、參謀部提出的期望是，能讓他能輕松點(diǎn)。他因而不斷從外部挖“最聰明的人”加入，也多次改革組織框架。
可現(xiàn)在的雷軍仍然不輕松，負(fù)擔(dān)甚至更重。他身后的小米，成長至今已是總員工數(shù)達(dá)3萬余人的大公司，但也正面臨手機(jī)銷量下滑、股價(jià)低迷等現(xiàn)實(shí)困境。
造車大幕拉開后，即將到來的激烈戰(zhàn)事更需要他麾下“戰(zhàn)將如云”。但當(dāng)年的創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)已退出3人，引進(jìn)的高管不少人因各種原因離開，改革良久的內(nèi)部組織體系又似乎還未出現(xiàn)顯著成效。
創(chuàng)業(yè)12年，用人一直是雷軍的核心戰(zhàn)略之一，但一路上新老更替，人來人去，除了業(yè)務(wù)精進(jìn)，沉下來認(rèn)真思考如何留住人，或許才是當(dāng)下小米破局的關(guān)鍵。
一、強(qiáng)將離場
7個(gè)創(chuàng)始人是雷軍在小米用人的開始。除了黎萬強(qiáng)是老下屬，王川是故交，林斌、劉德、洪峰、黃江吉和周光平都是雷軍一點(diǎn)點(diǎn)找來的。
但不到8年后，雷軍就第一次發(fā)現(xiàn)了自己在用人管理上的重大失誤。2018年4月，曾在北京海淀區(qū)銀谷大廈807室同喝一鍋小米粥的周光平、黃江吉同時(shí)離開小米。
上市前的小米組織結(jié)構(gòu)比較扁平，聯(lián)合創(chuàng)始人基本各管一塊，互不過問。但2015年下半年，小米的產(chǎn)品周期和供貨節(jié)奏出現(xiàn)明顯紊亂，小米手機(jī)的銷量大幅下滑。周光平正是當(dāng)時(shí)供應(yīng)鏈的負(fù)責(zé)人。
后來，雷軍在內(nèi)部開會(huì)討論手機(jī)供應(yīng)鏈存在的問題時(shí)，周光平賭氣回懟，雷軍終于下決心將他撤換。
黃江吉是失意離開的第二人。他曾負(fù)責(zé)被雷軍寄予厚望的米聊項(xiàng)目，這個(gè)即時(shí)通訊工具比微信誕生早3個(gè)月，但最終以停止服務(wù)收?qǐng)觥?/p>
與騰訊競爭敗退，或許在當(dāng)時(shí)的雷軍看來還算情有可原。但后來黃江吉帶團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)小米云服務(wù)和小米路由器業(yè)務(wù)，也遠(yuǎn)未達(dá)到預(yù)期，才真正讓雷軍失望。2017年底，黃江吉轉(zhuǎn)任戰(zhàn)略副總裁，不久后便離職。
接著離開的是雷軍的得力干將黎萬強(qiáng)。他的離場與業(yè)務(wù)表現(xiàn)無關(guān)，但也屬必然。這個(gè)設(shè)計(jì)出身的跨界營銷奇才2010年就告訴過雷軍，他有一個(gè)藝術(shù)夢。
2014年10月，黎萬強(qiáng)宣布“到硅谷閉關(guān)一段時(shí)間”，實(shí)際是拿回了相機(jī)。10個(gè)月后，他舉辦了個(gè)人攝影展《花與樹的星空》。2019年，黎萬強(qiáng)離開小米后，回到了自己熱愛的攝影和畫畫領(lǐng)域，雷軍祝福他“徹底放飛自我,快意人生”。
即將離職的創(chuàng)始人或許還有更多。去年以來，業(yè)內(nèi)傳聞劉德意在退休。作為核心創(chuàng)始人之一，劉德曾相繼負(fù)責(zé)工業(yè)設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈、IoT等業(yè)務(wù)，2018年后工作重心轉(zhuǎn)移至小米集團(tuán)組織部，負(fù)責(zé)中高級(jí)干部人事任免。
劉德1973年出生，比雷軍小4歲。他初任組織部部長時(shí)，外界就將這一工作變動(dòng)解讀為“休息”。當(dāng)時(shí)劉德解釋，組織部比想象中忙碌，曾一天開過超過20個(gè)會(huì)。“這個(gè)崗位以慢工為主，但不意味著工作密度不大?！?/p>
但這一模式也許已有所變化。據(jù)雷鋒網(wǎng)援引知情人士說法，在2021年年中期間，林斌在美滯留未歸，劉德是公司實(shí)際的二號(hào)負(fù)責(zé)人，卻一到下班就準(zhǔn)點(diǎn)打卡，令人意外。
傳聞?wù)鎸?shí)性暫時(shí)無法證實(shí)。7月4日，劉德在微博連發(fā)為5條微博，為小米手機(jī)發(fā)布會(huì)引流，側(cè)面說明他目前至少還在正常任職。且劉德去年9月曾出現(xiàn)在小米造車名單中中出現(xiàn)，他就算有離職意圖，外部動(dòng)作上也并無明顯表露。
“二號(hào)人物”林斌2020年中旬也曾被傳退休，小米當(dāng)時(shí)回復(fù)媒體“純屬無端猜測”。但“退休”解讀頻頻，或許正反映了外界對(duì)小米創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)日漸減少的一種擔(dān)心。
用人壓力下，雷軍不得不開始“重新創(chuàng)業(yè)”。2020年，小米十周年之際，他在全員信中宣布，王翔、周受資、張峰和盧偉冰四名高管就任新合伙人。但不到半年后，深受雷軍看重的周受資就以“返回家鄉(xiāng)”為名出走字節(jié)。
二、新兵“負(fù)重前行”
同樣在2020年十周年演講上，雷軍提及，撤換周光平是他最艱難的10個(gè)選擇之一。當(dāng)年發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈問題后，他“糾結(jié)”“痛苦”，花了4個(gè)月才下決心。雷軍回顧：“艱難的人事調(diào)整，是一個(gè)企業(yè)發(fā)展中的必修課，而小米終于完成了這一課?！?/p>
以撤換周光平為節(jié)點(diǎn)，雷軍此后數(shù)年在人事任免上確實(shí)顯得更加果斷。
典型體現(xiàn)在小米外部引進(jìn)人才的高速流動(dòng)上。
過去幾年，雷軍任用了多位“空降型”高管，其中不乏友商加盟者。原金立集團(tuán)總裁盧偉冰，原聯(lián)想集團(tuán)副總裁常程，原小辣椒手機(jī)創(chuàng)始人王曉雁，原努比亞聯(lián)合創(chuàng)始人苗雷，原暴風(fēng)TV CEO劉耀平陸續(xù)加入小米，被外界戲稱為“復(fù)仇者聯(lián)盟”。
實(shí)際上，雷軍對(duì)“聰明人”一直十分饑渴。特別在小米上市后，管理團(tuán)隊(duì)積極性相應(yīng)下降，雷軍想組建“正規(guī)軍”打仗，大幅調(diào)整架構(gòu)，管理層也由此出現(xiàn)中空。
而雷軍的挖人方式在業(yè)內(nèi)可能也少有對(duì)手。曾有內(nèi)部人士告訴新摘，為能挖到有才干的高管，雷軍往往出手闊綽。
這一風(fēng)格在他2018年的一次演講中也能窺見一斑?！叭绻@個(gè)人真的是你要找的人，只有一個(gè)原則，就是以搞定為原則。不能算我賬上有多少錢，我怎么才能雇的起這個(gè)人，尤其在高科技公司里面，我會(huì)開一個(gè)他不能拒絕的條件?！?/p>
大量外部管理人士加入小米后，迅速退出者也占不少。常程、楊拓、彭志斌，汪凌鳴等人都在2019年至2022年間陸續(xù)離開。
常程在深陷競業(yè)協(xié)議訴訟后，徘徊小米兩年，最終離職。彭志斌待了6個(gè)月。實(shí)際停留時(shí)間最短的是楊拓，上任5個(gè)月后就因身體原因卸任，一年后加入北京中田體育任首席戰(zhàn)略官。汪凌鳴則因猥褻事件被開除。
人員迅速流動(dòng)下，說明雷軍已把“用人”轉(zhuǎn)為“試人”。試后業(yè)績出眾者，方可留下或晉升。盧冰偉成為這套篩選機(jī)制的最大受益者。加入小米短短一年多時(shí)間，盧冰偉憑借在紅米上的成功已迅速升任小米合伙人之一。
另一個(gè)能夠佐證這套機(jī)制的是高頻的組織架構(gòu)變動(dòng)。2021年，小米內(nèi)部調(diào)整了35次人事架構(gòu)，每次調(diào)整都與業(yè)務(wù)強(qiáng)壓相關(guān)。
現(xiàn)象背后，是雷軍從“信人”到“信事”的轉(zhuǎn)變。在小米內(nèi)部，人事任免和戰(zhàn)績強(qiáng)掛鉤已十分常見。據(jù)朱思碼記報(bào)道，歷年小米家宴，雷軍所在主桌的CEO排名順序都與歷年小米生態(tài)鏈旗下品牌銷量冠軍的排名吻合。
不過，為了強(qiáng)調(diào)小米不是全靠“外部挖人”，雷軍2020年特意詳細(xì)解讀了小米的干部選拔原則。主要有三條：一是內(nèi)部提拔為主，至少占80％。二是在同等情況下，優(yōu)先提拔內(nèi)部同事，優(yōu)先提拔年輕人。三才是強(qiáng)化外部引進(jìn)。
但單從人員數(shù)量上看，除老一輩創(chuàng)始人及新晉合伙人外，小米集團(tuán)前任及現(xiàn)任副總裁級(jí)別的13名高管中，僅有顏克勝、崔寶秋、高自光、尚進(jìn)和朱丹5人來自內(nèi)部培養(yǎng)。
這種空降模式下，內(nèi)部中層管理的積極性也可能被削弱。作為內(nèi)培的中堅(jiān)力量，2018年起直接向雷軍匯報(bào)的14名少壯派成員過去幾年大都表現(xiàn)欠佳。曾經(jīng)備受關(guān)注的“唯一80后副總裁”高自光也在去年9月悄然離職。
三、內(nèi)部培養(yǎng)，后勁不足
怎樣讓小米留得住人，成為擺在雷軍面前一個(gè)更大的問題。從創(chuàng)始成員離開到高管變動(dòng)，雷軍認(rèn)識(shí)到，唯一靠得住的可能只有建立高質(zhì)量的高管儲(chǔ)備體系。
2018年，雷軍效仿華為、阿里成立組織部，并寄予厚望。他當(dāng)時(shí)告訴媒體：“我們今天幾乎所有的創(chuàng)業(yè)公司走一個(gè)重要的大將，都會(huì)覺得很痛苦，所以最核心的是怎么能讓自己擁有一大群能打仗的大將，我覺得這是組織部的作用?！?/p>
組織部是我國各級(jí)黨委主管人事、黨建方面工作的綜合職能部門，中央副省級(jí)以上干部由中央組織部集中管理。阿里2007年將組織部機(jī)制引進(jìn)企業(yè)，用于直接管理總監(jiān)以上高管。
這一機(jī)制在小米得到類似應(yīng)用。2019年，小米組織部部長劉德告訴媒體，組織部協(xié)調(diào)和談話的對(duì)象是集團(tuán)20級(jí)以上的干部，并負(fù)責(zé)引入VP以上的高管。
值得注意的是，和阿里一樣，小米還同時(shí)引進(jìn)了政委體系。政委在歷史上的作用是統(tǒng)一思想,提高戰(zhàn)斗力。有分析指出，這套體系用在企業(yè)中，既能在組織規(guī)模逐漸擴(kuò)大后依然上下拉齊理念與目標(biāo)，又能為培養(yǎng)干部準(zhǔn)備力量，防止核心人員突然離職時(shí)產(chǎn)生崗位中空。
任正非此前曾解讀華為人力資源政策管理和干部管理的區(qū)別。他認(rèn)為，人力資源體系負(fù)責(zé)把各種規(guī)則管好，交給干部部體系去統(tǒng)籌應(yīng)用，總干部部是公司整個(gè)干部管理的COE（專家中心），各級(jí)干部部是業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的助手。
在今年5月的組織調(diào)整中，小米集團(tuán)組織部部門職責(zé)不變，名稱改為集團(tuán)總干部部。這或許意味著，小米在管理模式上正再次向華為靠攏。
另一種輔助方式是采取激勵(lì)手段。過去一年，小米已連續(xù)兩次向內(nèi)部員工授予股票，雷軍用“未來”收攏人心，做大預(yù)備高管人才池的意圖十分明顯。
2021年7月，小米授予技術(shù)專家、“新十年創(chuàng)業(yè)者計(jì)劃”首批入選者、中高層管理者等122人1.197億股小米股票。今年3月，又授予了4931位員工約1.749億股小米股票。
大規(guī)模股權(quán)激勵(lì)背后，是小米快速增長的人才需要。除了手機(jī)迫切需要盡快完成“高端沖擊”，小米AIoT競爭加劇要打開突破口，造車業(yè)務(wù)大規(guī)模推開也很缺人。
但小米股價(jià)一直以來處于低迷狀態(tài)，這種“打雞血”的動(dòng)作可能短時(shí)間并不會(huì)對(duì)其人才生態(tài)產(chǎn)生本質(zhì)影響。
綜合來看，這些年小米“沖擊高端”的瓶頸不僅出現(xiàn)在手機(jī)上，人才體系發(fā)展也面臨“吃力感”。無論是已培育近4年的人才組織模式，還是高頻變動(dòng)的業(yè)務(wù)組織架構(gòu)，實(shí)際效用目前來看都不明顯。
四顧雷軍麾下，空降型高管流失大，內(nèi)部培養(yǎng)又后勁不足，小米離“戰(zhàn)將如云”仍有很遠(yuǎn)一段距離。近一年來，小米僅朱丹一人作為內(nèi)部培養(yǎng)者升任集團(tuán)副總裁。
12年一個(gè)輪回，雷軍再次站在一個(gè)關(guān)口。這一次，精準(zhǔn)找到那個(gè)能快速產(chǎn)生人才綜合效用的破局點(diǎn)，十分關(guān)鍵。