文|財(cái)經(jīng)故事薈 陳紀(jì)英
幾天前，人在首爾的中國留學(xué)生曲旎，在弘大西橋洞逛街時(shí)，看到一排蜿蜒如蛇的長隊(duì)，“大概有上百人”。
這些年輕人看似有備而來，不少攜帶了戶外折疊椅。
最初，她一度以為是應(yīng)援粉絲們?cè)诘却餍恰髞聿虐l(fā)現(xiàn)，他們是為了搶購潮玩。
95后的韓國女生KB就在其中，她的心儀之物是黑女仆吊卡。到手之后，她在社交媒體上興奮不已，“好累，腰酸背痛，終于搶到了！”
而KB的同圈好友，則炫耀了SPACE MOLLY1000%海綿寶寶的照片，“前十名搶到！”
這是泡泡瑪特開在韓國的第四家門店，也是海外首家旗艦店。
韓國旗艦店的火熱，并非輕取而得——此前，泡泡瑪特的全球化，已經(jīng)摸索了近5年。
身為泡泡瑪特全球化業(yè)務(wù)操盤手，韓國人文德一是親歷者。
2018年，在北大MBA同窗、泡泡瑪特創(chuàng)始人王寧的多次邀請(qǐng)之下，文德一單槍匹馬入職，拓荒泡泡瑪特的全球化業(yè)務(wù)。
入職后，整個(gè)海外事業(yè)部僅他一人，兵馬無著，一切都要從0開始；缺人，也缺錢，前公司年?duì)I收過千億元，而泡泡瑪特彼時(shí)年?duì)I收尚不足兩億，潮玩圈外，知其者也甚為有限。
接下來的考驗(yàn)，比他預(yù)想中還要漫長許多——五年任期中，疫情就占了三年。
到了今年，隨著海外經(jīng)濟(jì)重回正軌，泡泡瑪特的全球化也開始提速，英國倫敦店、新西蘭奧克蘭店、美國洛杉磯快閃店相繼開業(yè)，而位于日本、墨爾本、巴黎、洛杉磯的新門店，也在籌備之中。
王寧的目標(biāo)是，希望未來海外營收達(dá)到50%——而2021年，這一比例剛過3%。
盡管航向清晰，藍(lán)海遼闊——弗若斯特沙利文預(yù)測(cè)，全球潮玩2024年規(guī)模有望達(dá)到448億美元。
但暗礁、險(xiǎn)流也無處不在——大到審美文化差異和供應(yīng)鏈效率成本，小到包裝顏色和印刷字體，一個(gè)又一個(gè)考驗(yàn)接踵而至。
此外，整個(gè)時(shí)尚潮流行業(yè)，歐美日韓通常是輸出國，中國市場(chǎng)通常是目標(biāo)地，比如潮鞋潮服，潮玩會(huì)是個(gè)例外嗎？一腔孤勇，執(zhí)意出海“逆向”輸出的泡泡瑪特，能否真正支棱起來？
潮玩無國界，市場(chǎng)大不同
對(duì)于如何全球化，泡泡瑪特內(nèi)部常常提起的兩大標(biāo)桿是迪士尼和樂高。
迪士尼堪稱IP運(yùn)營教科書，樂高則用“積木”這套語言，“拿捏”了全球市場(chǎng)——與其說用戶為樂高氪金，不如說他們?yōu)榭鞓焚I單。
在樂高財(cái)報(bào)中，總部丹麥甚至沒有單列數(shù)據(jù)的資格，因其營收實(shí)在太少——2021年，樂高集團(tuán)548.44億丹麥克朗的銷售額中，美洲地區(qū)占比為40%，而緊跟其后的亞太地區(qū)，貢獻(xiàn)也達(dá)到了18%。
盡管樂高的全球化證明了快樂無界，玩心永存，但不同地域消費(fèi)者有著不同的快樂，道理淺顯易懂，能否落地才是真正的難關(guān)。
而泡泡瑪特不是樂高，也不是迪士尼，必須找到屬于自己的路。
中國企業(yè)通常青睞于降維打擊，把亞非設(shè)為主場(chǎng)，比如在手機(jī)行業(yè)，小米、OV、榮耀，正在印度貼身肉搏；或者靠廉價(jià)血戰(zhàn)——在亞馬遜、在速賣通上，低價(jià)的中國制造，讓老外們瘋狂。
但泡泡瑪特的出海地，卻是日韓歐美等發(fā)達(dá)市場(chǎng)。
背后的原因在于，泡泡瑪特所在的潮玩賽道，典型的“鐘愛中玩不中用”，屬于非剛需的精神文化消費(fèi)升級(jí)類商品，要靠充足的國民收入與強(qiáng)勢(shì)文化作為支撐。
以國家經(jīng)濟(jì)體量、居民收入、人口特征、城市化水平等標(biāo)準(zhǔn)，一一篩選之后，文德一認(rèn)定，全球200多個(gè)國家和地區(qū)，只有十分之一，泡泡瑪特“值得進(jìn)入”，包含日韓、東南亞和北美地區(qū)。
但上述市場(chǎng)的潮玩產(chǎn)業(yè)，已相當(dāng)成熟相對(duì)飽和，后來者要與本土玩家、先行巨頭，正面碰撞，勝算在哪里？
相對(duì)而言，潮玩是個(gè)極度分散的市場(chǎng)——無論在哪個(gè)國家，潮玩都未有“一家獨(dú)大”的壟斷者，泡泡瑪特身為中國頭部潮玩企業(yè)，不乏結(jié)構(gòu)性的差異化機(jī)會(huì)。
比如在歐美日本，主流潮玩手辦大多為男性設(shè)計(jì)——在日本，七成用戶為男性，而在美國，男性用戶更是高達(dá)九成。
如今形勢(shì)變了，過去鐘愛芭比娃娃的歐美女性，也開始轉(zhuǎn)而對(duì)潮玩萌發(fā)了興趣。
這種風(fēng)潮之下，靠著芭比娃娃，多年雄踞“一哥”的美國玩具巨頭美泰，營收從2013開始持續(xù)萎縮，五年間減少了三成。為了挽回頹勢(shì)，美泰不得不求助于迪士尼的授權(quán)，將于2023年開始銷售艾莎公主等新迪士尼玩具。
泡泡瑪特則可以針對(duì)歐美、日本等女性潮玩市場(chǎng)的空白機(jī)會(huì)進(jìn)行布局，如今，在日本，泡泡瑪特的七成用戶，已是女性。
而在出海時(shí)機(jī)上，同樣著急不得。
2017年，泡泡瑪特MOLLY“一枝獨(dú)秀”，營收貢獻(xiàn)占比近9成，想靠一個(gè)IP打遍全球概率很低。
到了2022年，泡泡瑪特的“子彈”密集發(fā)射向全球，是因?yàn)槠渚邆淞藦?fù)制“MOLLY”的能力——2021年，泡泡瑪特七個(gè)IP營收過億，其中，MOLLY的營收貢獻(xiàn)占比，下降至15.7%。
多元自有IP支撐差異化打法，再靠成熟的全球化IP如迪士尼、哈利波特等敲開大門，才是可行之道。
出海三步曲：萌芽、試水、沖刺
王寧心思縝密，習(xí)慣走一步看十步。這也表現(xiàn)在泡泡瑪特的出海之路上——小步快跑，階梯前行。
從2018年至今，泡泡瑪特全球化步步為營，大概可以分為三個(gè)階段。
從2018年到2019年，是萌芽期，其標(biāo)志是，泡泡瑪特全球化的關(guān)鍵人物文德一正式登場(chǎng)。
泡泡瑪特堅(jiān)定出海的底氣，最初源于參展時(shí)的人氣。
國際市場(chǎng)營銷負(fù)責(zé)人JOJO還記得，她帶隊(duì)去日本參加Wonder Festival手辦展（以下簡稱WF）時(shí)，一度非常忐忑。
作為世界上規(guī)模最大的 手辦 展，WF展上90%以上的觀眾是男性。
“我們擔(dān)心搭完展位后，冷冷清清，一個(gè)人沒有”，結(jié)果她發(fā)現(xiàn)自己多慮了，那天大約六七成的銷售額由男性貢獻(xiàn)。
盡管如此，在2018年啟動(dòng)出海后，泡泡瑪特還是沿用了穩(wěn)扎穩(wěn)打的路線。
此前，已有一批中國潮玩品牌出海，主要采用經(jīng)銷商批發(fā)分銷、海外代理的方式，以及借道亞馬遜、速賣通、蝦皮等跨境平臺(tái)。
泡泡瑪特最初也是如此——但這種小打小鬧，于泡泡瑪特的營收貢獻(xiàn)，僅有“九牛一毛”，從2017年到2019年，海外收入分別為66萬，436萬，2689萬，2018年的貢獻(xiàn)占比較低。
2020年—2021年，則是泡泡瑪特全球化的試水期。
這一階段的典型特征是從“To B”向“To C ”變道，從產(chǎn)品出海向品牌出海升級(jí)，出海事業(yè)部也升級(jí)為公司獨(dú)立BU，開始布局線上線下全渠道。
所謂To B 是指，早期，泡泡瑪特和本地渠道商合作，快速試探當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)冷暖。當(dāng)探明虛實(shí)后，泡泡瑪特會(huì)挑選合適的市場(chǎng)，線下開設(shè)直營店、快閃店、機(jī)器人商店，在線上開設(shè)獨(dú)立站等模式，直接面對(duì)終端市場(chǎng)。
基于這一策略，2021年，盡管海外批發(fā)收入同比增長85.2%，但海外零售業(yè)務(wù)增長更快，因此，海外批發(fā)營收占比減少到了60%之下。而泡泡瑪特出海業(yè)務(wù)對(duì)總營收的貢獻(xiàn)也在逐步提升。
直面消費(fèi)者的DTC模式上位之后，泡泡瑪特開始加速在海外設(shè)立子公司。子公司的設(shè)立，意味著本地化團(tuán)隊(duì)的權(quán)重提升——整個(gè)組織架構(gòu)，是由總部支持海外團(tuán)隊(duì)搭建，更多權(quán)限下放到當(dāng)?shù)亍?nbsp;
疫情之后，身在國內(nèi)的海外事業(yè)部人員很難再出國，但在過去兩年內(nèi)，依靠本地團(tuán)隊(duì)，其海外機(jī)器人商店、直營門店的開店速度，反而在大大加快。
隨著海外營收貢獻(xiàn)水漲船高，在內(nèi)部，海外部門的組織權(quán)重也在提升。
2021年6月，海外事業(yè)中心升級(jí)為泡泡瑪特國際，文德一則升任泡泡瑪特副總裁、國際業(yè)務(wù)總裁，管理著近三百名員工。
截止到2021年底，泡泡瑪特已經(jīng)進(jìn)入了全球23個(gè)國家和地區(qū)。
2022年-2025年，是泡泡瑪特全球化沖刺期。一旦沖刺順利，未來三五年，泡泡瑪特海外營收規(guī)模有望持續(xù)高速增長。
根據(jù)計(jì)劃，泡泡瑪特今年將把海外門店數(shù)量擴(kuò)展到日本、澳大利亞、美國、法國等地，營收有望達(dá)到去年的2-3倍——于泡泡瑪特而言，線下還是海外業(yè)務(wù)增長的大頭，占比八成左右。
值得一提的是，美國、英國、韓國、新加坡、日本等國家，于泡泡瑪特而言，不僅貢獻(xiàn)營收，還承擔(dān)著“燈塔”的角色。
以泡泡瑪特頗為看重的韓國為例，2020年9月，泡泡瑪特的海外第一家直營門店開在這里，今年7月2日，泡泡瑪特海外首家旗艦店也在此落地，目前，韓國也是門店數(shù)量最多的海外市場(chǎng)。借助韓國的潮流文化影響力，拿下韓國，就有機(jī)會(huì)借道攻下整個(gè)亞洲市場(chǎng)。
美國也是如此——根據(jù) License Global 報(bào)告，2021 年度全球十大頂級(jí) IP 授權(quán)商中，美國公司占比高達(dá) 80%，美國堪稱全球潮流文化的“高地”。
因此，即便美國市場(chǎng)易守難攻，但只要打入美國市場(chǎng)，就相當(dāng)于拿到了全球化的頭等艙機(jī)票，所以，泡泡瑪特才對(duì)美國市場(chǎng)勢(shì)在必得。
假如出海順利，全球市場(chǎng)有望“再造”泡泡瑪特。
全球化藍(lán)海，待闖三道關(guān)
泡泡瑪特要在全球復(fù)制潮玩風(fēng)潮，還需要闖過層層關(guān)卡。
首先，在品牌力上，初探海外的泡泡瑪特，需要假以時(shí)日去強(qiáng)化。
當(dāng)然，也并非沒有捷徑可取。比如，拿下全球知名IP授權(quán)。
目前，在泡泡瑪特的海外IP庫中，已有迪士尼、環(huán)球、華納、三麗鷗、NBA等眾多“CP”。其中，2021年，泡泡瑪特推出了首個(gè)漫威系列潮玩，表現(xiàn)不俗。而在美國快閃店中，哈利波特、漫威經(jīng)典款等系列手辦，也是暢銷款。
不止泡泡瑪特，就連樂高的全球化，也離不開全球知名IP的助力——2021年，樂高全球最暢銷的五個(gè)系列產(chǎn)品中，LEGO Harry Potter、LEGO Star Wars均躋身其中。
盡管授權(quán)IP可以快速混個(gè)“臉熟”，但自有IP才是真正的護(hù)城河。
泡泡瑪特的策略是，搭建線上社區(qū)，聚攏用戶等，讓海外用戶盡快熟悉相對(duì)臉生的自有IP。今年，泡泡瑪特在美國上線了第一版海外APP，以及通過Facebook、Tiktok等，聚攏目標(biāo)用戶。
不僅于此，泡泡瑪特也在本地孵化新IP。比如在韓國，在美國等地，泡泡瑪特都陸續(xù)簽約了不少原創(chuàng)設(shè)計(jì)師。
此外，像樂高一樣，從玩具延伸到內(nèi)容，泡泡瑪特也與韓國知名制作集團(tuán)Studio Dragon建立了合作關(guān)系，后期不排除自有IP的內(nèi)容合作。
目前來看，上述舉措已見成效——早期，泡泡瑪特的歐美海外門店，都以海外華人為主，現(xiàn)在，線下渠道約六成顧客，都是非亞裔人士。
其次，如何應(yīng)對(duì)文化差異，是急不得的慢活兒，必須俯身傾聽觀測(cè)。
前三年，由于對(duì)于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)了解不夠，泡泡瑪特沒少試錯(cuò)。
泡泡瑪特曾計(jì)劃在西班牙上線斗牛士玩偶。但一位西班牙籍同事及時(shí)提醒，在當(dāng)?shù)?，斗牛士的寓意并不好，類似于兇殘的殺手?nbsp;
此外，在中國備受追捧、帶來驚喜的盲盒、福袋等玩法，未必可以簡單復(fù)制到歐美。習(xí)慣“確定性”的歐美用戶，接受起來尚需培訓(xùn)。
早期，泡泡瑪特一盤貨打全球，發(fā)現(xiàn)歐美客戶退貨特別多——他們購買下一整套產(chǎn)品，然后留下看中的手辦，把其他產(chǎn)品全部退貨。
吸取上述教訓(xùn)，為了呼應(yīng)本地化，泡泡瑪特嘗試打造了一系列的本地限量款，比如，在日本，推出了招財(cái)貓手辦，在加拿大，則有楓葉款手辦；
而針對(duì)一些自有IP，也會(huì)做一些本地化改良，比如，歐美用戶對(duì)于太擬人的MOLLY不太喜歡，但對(duì)于宇航員版MOLLY的接受度大大提升，因?yàn)樗麄兿矏勐殬I(yè)版手辦；
在歐洲，玩家們會(huì)對(duì)Tycoco系列搖頭，后者的骷髏頭讓他們害怕；但在墨西哥，Tycoco系列就能贏得普遍““哇塞”，骷髏頭文化在墨西哥深入人心，流行已有千年之久。
類似的本地化也體現(xiàn)在門店裝修細(xì)節(jié)上——比如韓國旗艦店的店招是黑底白字，而不是國內(nèi)常見的明黃色，因?yàn)楹谏琼n國人接受度最高的顏色，韓國的春聯(lián)也是白紙黑字，而非熱鬧的紅色。
其三，供應(yīng)鏈挑戰(zhàn)。在品牌全球化的出海路徑上，渠道、營銷通常先行，供應(yīng)鏈的全球化卻是終極高地。
以樂高為例，其在全球三個(gè)大洲開設(shè)了5家工廠。疫情之下，全球產(chǎn)能短缺、大部分供應(yīng)鏈中斷，但得益于分布在主要市場(chǎng)周圍的全球化工廠，樂高得以縮短供應(yīng)鏈，減少運(yùn)輸成本，扛過了疫情的挑戰(zhàn)。
2021年，疫情之下，樂高營收和凈利潤雙雙大漲，同比分別增長了27%和32%。
當(dāng)然，由于泡泡瑪特的全球化之旅才剛剛開場(chǎng)，尚未在全球化搭建生產(chǎn)基地。疫情期間，泡泡瑪特的全球供應(yīng)，不免遭受波及。比如，運(yùn)輸困難導(dǎo)致周期拖長，運(yùn)費(fèi)也上漲了兩三倍等。
目前，泡泡瑪特的應(yīng)對(duì)之策是，先設(shè)立海外倉、保稅倉等作為過渡。而未來等到泡泡瑪特海外業(yè)務(wù)壯大，或許會(huì)像樂高一樣，在全球建立工廠。
泡泡瑪特花了快10年，才在國內(nèi)坐穩(wěn)了江山，剛剛出港的全球化，同樣是一場(chǎng)持久戰(zhàn)。
但王寧，應(yīng)該有這個(gè)心理準(zhǔn)備，“創(chuàng)業(yè)好比要去攻擊一座城。如果你們對(duì)我說，先用300門大炮轟一遍，然后左右兩側(cè)各100架飛機(jī)，這個(gè)誰都會(huì)。創(chuàng)業(yè)就是三五團(tuán)體、兩桿槍，然后把事情做起來”。
盡管比起來樂高、迪士尼等巨頭，泡泡瑪特的身量還不夠強(qiáng)壯，但其價(jià)值也恰恰在于，泡泡瑪特不是樂高，也不是迪士尼，它要構(gòu)建自己的規(guī)則和生態(tài)，才能打下自己的全球化城池。
(曲旎、KB為化名)