文｜新熵 古廿
編輯丨伊頁
“超市線上化是必然趨勢，但這并不是零售行業(yè)的未來。零售的本質(zhì)還是要回到實體零售的那句老話——企業(yè)提供的商品跟服務是不是到位?；蛘哒f，零售業(yè)競爭的本質(zhì)是商品的競爭?！?/p>
在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會組織的線上直播里，盒馬CEO侯毅再一次談到當下對于零售的理解。
美團對于零售的理解是從即時零售，進化到萬物到家，強調(diào)30分鐘到家的履約能力；阿里體系內(nèi)曾經(jīng)被定位為本地生活服務商的盒馬，當下則更強調(diào)貨的能力。
在這個關鍵詞的指引下，盒馬開始從之前重塑“人貨場”三要素的“超市＋餐飲＋到家”門店模型中走出來，不間斷地嘗試前置倉、社區(qū)團購等近十余種門店業(yè)態(tài)。
從一招鮮走向多元化，可以看作是盒馬早期對于零售本質(zhì)的創(chuàng)新、融合、試錯。在今年1月份的內(nèi)部信中，回歸零售的目標則再一次加碼。侯毅將全面盈利定為新目標，阿里集團也實行了旗下業(yè)務經(jīng)營責任制，強調(diào)每個業(yè)務板塊都要養(yǎng)活自己。
走過革命期的盒馬，在如何吃飽這個問題上，經(jīng)過一系列降本增效的措施，早期的兇猛野性也正在被馴服。
衰落的堂食，進擊的3R
對于盒馬這個零售業(yè)的新物種，在2016-2019年的時間里，大多數(shù)零售人的直觀感受就是主打大面積，以生鮮＋餐飲的新鮮場景，重塑傳統(tǒng)商超的賣場體驗，一時間引發(fā)行業(yè)跟風模仿。
在這股浪潮下，關于“超市餐飲化是不是偽命題”的討論，一度成為2017年各種行業(yè)峰會的主要議題。不過這種爭議并沒有維持多久，在高速拓店、開店必排隊的盒馬現(xiàn)象里，堂食很快作為一種商超標配，成為行業(yè)共識。
互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛下場，美團推出小象生鮮，京東推出七鮮門店，騰訊投資的永輝則推出超級物種。門店模型均按照盒馬鮮生門店為樣本打造，主打“超市＋餐飲＋到家”的商超新業(yè)態(tài)。
但是風口上起來的共識，并沒有被現(xiàn)實完美驗證。永輝在2017年開出第一家超級物種，截至2018年6月在全國開出46家門店，隨后在2018年三季報中，超級物種所屬的永輝云創(chuàng)就成為集團業(yè)績不斷下滑的主要原因。
緊接著2019年，盒馬發(fā)起著名的新零售填坑之戰(zhàn)，宣告“商超＋餐飲＋外賣”一招鮮打遍天的商業(yè)模式暫告一段落。隨后小象生鮮、京東七鮮、超級物種均進入戰(zhàn)略調(diào)整期，或關店或休眠。
對于以商超堂食化打出新零售大旗的盒馬來說，彼時的經(jīng)營關鍵詞就是新鮮。不僅是生鮮產(chǎn)品的新鮮，也是人貨場重塑之后的體驗新鮮。
然而新鮮總是需要成本的。在2019年3月的聯(lián)商網(wǎng)大會上，侯毅反思了主打新鮮體驗的兩個門店元素：大海鮮是否一定是主力商品？餐飲是否必須成為標配？
在這場反思之后，借鑒學習其他新零售同行成為盒馬的主要方向。向彼時的生鮮電商每日優(yōu)鮮們學習前置倉模式推出盒馬小站，2020年進軍社區(qū)團購、2021年發(fā)力倉儲會員店。不過這些多元化探索，能夠改變的只是2019年以后的門店業(yè)態(tài)。
2019年以前開出的300多家盒馬鮮生依然是主力門店。圍繞盒馬鮮生已有的問題，進行內(nèi)部消化解決遺留問題，才是盈利的關鍵。
在商超＋餐飲模式褪去新鮮光環(huán)之后，想要盈利的盒馬鮮生將引流瞄準了食品加工，也即零售概念中的3R業(yè)務（即食、即熱、即烹）。
推出于2019年的3R業(yè)務，相較于生鮮＋堂食的引流模式，食品加工需求更集中，同時更具標準化。在引流效果上，圍繞24節(jié)氣進行時令性食品研發(fā)及地域運營也更具有靈活性。
侯毅曾以盒馬自有品牌的烘焙產(chǎn)品在鄭州門店的表現(xiàn)舉例：該品類的定價雖高于當?shù)仄渌?，但卻為盒馬門店吸引來源源不斷的訂單，每天平均能賣出10萬件。利潤方面，2019年盒馬負責產(chǎn)品研發(fā)的黃海飛在公開演講中透露，其毛利能達32%。
在此基礎上，盒馬認為接下來的市場擴張中，這類差異化商品的打造將成為它們在地方與區(qū)域零售商競爭的重要手段之一。
不過這個主要競爭手段，也并不輕松。根據(jù)《界面新聞》報道，5月盒馬開始新一輪裁員，其中3R業(yè)務進行采購人員調(diào)整，劃歸上海總部統(tǒng)一管理。
有業(yè)內(nèi)人士認為，此時3R業(yè)務進行人員精簡，可能意味著盒馬在整體盈利目標的壓力下，即使是較好的創(chuàng)新盈利業(yè)務也需要精打細算。
不僅如此，自有產(chǎn)品的開發(fā)，特別是熟食產(chǎn)品，脫離本地化，完全劃歸總部管理，需要很強的供應鏈能力，盒馬能否在高壓之下持續(xù)保持高節(jié)奏的產(chǎn)品創(chuàng)新，同樣也值得觀察。
在總結盒馬業(yè)務的規(guī)律時，有零售從業(yè)者認為盒馬經(jīng)營事故的高發(fā)區(qū)往往就是近期的主要創(chuàng)新業(yè)務。比如在2016-2018年，盒馬負面事件主要發(fā)生于堂食區(qū)的餐飲加工環(huán)節(jié)。2019年之后，盒馬門店的經(jīng)營事故則主要發(fā)生在熟食加工操作規(guī)范環(huán)節(jié)。
可見，即使相較于傳統(tǒng)餐飲的重模式，加工食品等半成品業(yè)務屬于輕模式，但是因為產(chǎn)品更迭周期快，使得食品這個環(huán)節(jié)在零售經(jīng)營環(huán)節(jié)中依然不輕松。
拉不下面子的真折扣
當商超＋餐飲的引流方式被毛利較高，主攻差異化的加工食品3R業(yè)務所取代，另一條主打高價高質(zhì)的消費升級模式也開始低下頭顱。
自去年10月在上海開出第一家“奧萊店”后，盒馬已經(jīng)陸續(xù)在北京、成都、西安等城市落地奧萊業(yè)態(tài)。截至6月末，盒馬生鮮奧萊在北京已經(jīng)低調(diào)開出五家門店。
定位為品質(zhì)折扣店的業(yè)態(tài)形式，奧萊門店的落地速度是近半年內(nèi)盒馬降速之后唯一加速的門店業(yè)態(tài)。
在盒馬看來，奧萊門店商品主要為盒馬鮮生主力店、盒馬鄰里等業(yè)態(tài)的臨期商品，以及運輸中產(chǎn)生輕微磕碰和當日沒有售罄的日日鮮產(chǎn)品，幫助盒馬減少加工中心和門店的損耗，官方將其成為主營三大業(yè)態(tài)之外的補充形式。
但是也有臨期食品從業(yè)者認為，可能是假臨期真折扣，擔心損耗主品牌的高價高質(zhì)的定位，同時又拒絕不了性價比市場的容量和購買力。
傳統(tǒng)臨期食品貨源中有不少源于國外進口食品，進口食品訂貨周期長，從下單、付款到生產(chǎn)、發(fā)運、銷售，其周期往往長達幾個月，容易導致進口食品庫存壓力大，因此市場上臨期折扣店也主要以進口食品為主。
國內(nèi)品牌商的臨期產(chǎn)品，往往主要因為對于市場情況誤判，導致產(chǎn)品過剩，最終降價銷售，降低庫存壓力。不管進口還是本土，臨期食品本質(zhì)上是因為“誤差”產(chǎn)生的生意。
但是隨著零售商數(shù)字化能力的提高，對于大數(shù)據(jù)的使用，進貨量預估的準確度提升，理論上是可以無限接近消除臨期食品。對于強調(diào)大數(shù)據(jù)能力的盒馬來說，通過提高預估精準度，降低因為預估誤差產(chǎn)生臨期食品，就可以解決臨期問題。
因為運輸、加工等環(huán)節(jié)產(chǎn)生的產(chǎn)品，遠遠達不到盒馬需要以一種新的門店業(yè)態(tài)形式來進行銷售的程度。對于盒馬來說，主打臨期折扣的奧萊店的拓店速度和其強調(diào)的大數(shù)據(jù)能力，從理論的誤差角度來說是矛盾的表現(xiàn)。
這種矛盾，官方的說法是加快內(nèi)循環(huán)，滿足不同場景下人群消費需求的細分。但是實質(zhì)是，在過去帝王蟹的世界里，塑造了白領等高品質(zhì)生活人群盒區(qū)房生活圈的盒馬，正在不斷地向下打開市場，迎合更多的大眾需求。
只是過去下沉走的是社區(qū)團購的風口，當下走的是真折扣假臨期的暗度陳倉。畢竟高價高質(zhì)里，還有不少部分是品牌溢價。但是在降本增效的時代縮影里，面向大眾剛需成為盒馬全面盈利不能避免的一條路。
褪去野性活下去
當盒馬開始回歸常識，不再作為行業(yè)新物種攪動零售風云，被降本增效馴服后總是少了一些名副其實的感覺。
遵循零售經(jīng)營管理本質(zhì)，回到實體零售業(yè)本身來開店，在今年初的內(nèi)部信中對于未來的戰(zhàn)略調(diào)整，盒馬CEO侯毅作出了安排。
在最新的戰(zhàn)略調(diào)整里，“遵循”取代“創(chuàng)新、試錯”成為主要方向，褪去創(chuàng)新靈魂，養(yǎng)活自己正在成為盒馬的年度關鍵詞。
在這個關鍵詞里，一方面看到的是在零售行業(yè)摸爬滾打近8年的年輕選手，迫于生計不得不回歸傳統(tǒng)，走到零售經(jīng)營強調(diào)的常識里來；另一方面，在互聯(lián)網(wǎng)基因的創(chuàng)業(yè)選手中，8年也是一段IPO時間計劃表。
回望過去，2015年侯毅和阿里CEO張勇在咖啡館里聊出的盒馬雛形里——“商超＋餐飲＋外賣”的三種元素，到了最后真正值錢的卻只有回歸零售本質(zhì)的商超業(yè)務。
至于餐飲＋外賣，所代表的阿里對于高頻業(yè)務流量入口的需求，盒馬也并不能滿足阿里主營業(yè)務的流量需求。
畢竟曾經(jīng)盒馬鮮生所代表的方圓3公里的高品質(zhì)人群，并不是中國零售的絕大多數(shù)人群，引流效果有限，甚至還需要通過主營電商業(yè)務來為其線上引流。
當回歸傳統(tǒng)零售的序列，作為新零售的探索者，盒馬沒能成為中國的沃爾瑪，將整個行業(yè)帶入下一個時代。侯毅也終究不是鈴木敏文，沒給中國帶來新零售的哲學。