文|節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng) 七公
進(jìn)入2022年,食品界的資本“玩家”達(dá)能(DANOY.US),繼續(xù)在中國區(qū)捕獲“獵物”。
5月,達(dá)能出售了其在蒙牛持有的9.8%的少數(shù)股份,雙方徹底劃清界限。同時(shí),又從雅士利手中購回嬰幼兒配方奶粉品牌——多美滋。
3月,達(dá)能以2.86億元,收購湖南歐比佳95%股權(quán),既獲得了新的配方注冊(cè)資格,又順利地踏入羊奶粉賽道。
據(jù)悉,歐比佳現(xiàn)在羊滋滋、歐素力、可唯安三款產(chǎn)品。其中,羊滋滋為純羊奶粉,銷售規(guī)模在3億元左右。
事實(shí)上,追溯達(dá)能入華這35年,從娃哈哈、樂百氏、光明乳業(yè)到匯源果汁、蒙牛乳業(yè)、邁高中國工廠,資本式的收并購一直是開疆拓土、強(qiáng)化地位的主要手段。
正如其中國區(qū)主席秦鵬所言:“基因就是這樣。達(dá)能的發(fā)展歷史,是通過并購,通過合作伙伴發(fā)展起來的?!?/p>
然而,隨著國內(nèi)融資渠道越來越通暢,本土食品企業(yè)管理能力和自由科技研發(fā)實(shí)力提升,國潮消費(fèi)品牌快速崛起,達(dá)能一貫依賴的資本大棒,已乏善可陳。
01 達(dá)能入華,資本“開道”
翻閱達(dá)能的履歷,自打出生便帶有深刻的資本基因,一路在并購中長大。
1966年,Souchon-Neuvese與Boussois玻璃制品廠,合并成立BSN,始為達(dá)能的前身。
大概在1970年前后,BSN通過收購Evian、Kronenbourg、Bledina,以及一家歐洲啤酒廠,一舉躋身為法國啤酒、礦泉水和嬰兒食品市場(chǎng)的一個(gè)強(qiáng)有力競爭者。
1973年,BSN與達(dá)能·日爾維“聯(lián)姻”,從而晉級(jí)為法國最大的食品制造集團(tuán),年銷售額達(dá)14億歐元。
1983年,一張拍攝于北京長城上的黑白照片,讓達(dá)能第一次走近了中國消費(fèi)者的視線。照片里的老人用一個(gè)勺子盛出杯中的酸奶,準(zhǔn)備給身旁怯生生的中國小女孩品嘗。這名老人正是達(dá)能(DANOY.US)的創(chuàng)始人安東尼·里布。
圖源:達(dá)能官網(wǎng)
1987年,達(dá)能初來乍到,第一站選擇了改革開放“前哨”的廣州,成立廣州達(dá)能酸奶公司,也是第一個(gè)把攪拌型酸奶帶到國內(nèi)的外資企業(yè)。到1990年,達(dá)能的酸奶已占據(jù)了廣東市場(chǎng)60%的份額。
自此,成功打下頭陣的達(dá)能,開始了他不顯山不露水的“圍獵”大戲:盯著每一個(gè)已經(jīng)或即將成為乳品飲料行業(yè)領(lǐng)袖的中國公司,然后動(dòng)用資本力量,以控股、參股、掌控經(jīng)營權(quán)等方式,將其收入囊中。
1992年,達(dá)能與光明合資建立上海酸奶及保鮮乳項(xiàng)目,并在幾次增持后坐上光明乳業(yè)第三大股東席位。
1996年,達(dá)能聯(lián)合香港百富勤共同出資4500萬美元,與娃哈哈組建了5家合資公司,達(dá)能持股41%。1997年金融危機(jī)爆發(fā)后,通過內(nèi)部轉(zhuǎn)讓,達(dá)能把在合資公司的持股比擴(kuò)大到51%;同年,達(dá)能還收購了益力礦泉水生產(chǎn)商深圳益力食品公司54.2%的股權(quán)。
2000年后,達(dá)能加快沿途“掃貨”的步伐,先是拿下樂百氏的實(shí)際控制權(quán),后又取得了梅林正廣和飲用水有限公司50%的股份。
2006年絕對(duì)是達(dá)能的豐收年。這一年,達(dá)能經(jīng)過五六年的不懈追逐,最終攜手美國華平投資、荷蘭發(fā)展銀行和香港惠理基金,如愿牽手匯源,并以22.18%的占股,位列匯源果汁第二大股東。
不僅如此,達(dá)能還首次和中國第二大乳企蒙牛接上了頭,雙方合資建立酸奶生產(chǎn)和銷售企業(yè)。
至此,憑借著一系列的資本運(yùn)作,達(dá)能完成了在中國市場(chǎng)上飲用水、乳制品和果汁飲品三大產(chǎn)品的戰(zhàn)略布局,也摘下了豐碩的果實(shí)。
圖源:達(dá)能官微
公開資料顯示,2004年到2006年的三年間,達(dá)能在中國的銷售額平均增長率保持在30%以上。從2005年起,中國成為達(dá)能繼法國、西班牙及加那利群島之后的第三大銷售市場(chǎng)。
2006年,法國達(dá)能集團(tuán)140億歐元的全球銷售額中,亞洲銷售額同比增長20.6%超過24億歐元,遠(yuǎn)高于集團(tuán)整體增速8.1%,而僅中國一個(gè)單一地區(qū)就貢獻(xiàn)了14億歐元(以當(dāng)年的匯率計(jì)算,折合約200億人民幣),順利實(shí)現(xiàn)了其在數(shù)年前定下的“至2006年將使中國市場(chǎng)達(dá)到全球業(yè)務(wù)10%”的目標(biāo)。
從0到百億,達(dá)能緣何能在中國市場(chǎng)快速崛起?其實(shí),從達(dá)能的收購標(biāo)的不難看出,其所“霸圖”的都是當(dāng)時(shí)炙手可熱,正處在事業(yè)巔峰的中國公司。
比如娃哈哈,曾是飲料界老大,年銷售額一度接近千億,宗慶后更是三次問鼎中國首富;再如樂百氏,90年代一時(shí)無兩的瓶裝水品牌,在被達(dá)能把持前,連續(xù)多年全國市場(chǎng)占有量第一,絕對(duì)是不折不扣的行業(yè)霸主。
從某種程度上說,正是利用這些本土品牌的知名度、銷售渠道和群眾基礎(chǔ),達(dá)能才能逐漸地壯大自身實(shí)力。當(dāng)然,達(dá)能也以其先進(jìn)的管理理念和食品工藝,反哺了業(yè)內(nèi)企業(yè)。
02 資本之殤,達(dá)能化身“壞小子”
敏銳的商業(yè)嗅覺,似乎總能讓達(dá)能沿著市場(chǎng)變遷的脈絡(luò),候伺到合適的出手的機(jī)會(huì),但資本的逐利性,又敦促達(dá)能必須在既得利益變小時(shí),果斷放棄。
所以,達(dá)能對(duì)中國市場(chǎng)的擴(kuò)張也是伴隨著不斷地“吞(并購)吐(出售)”進(jìn)行的。
從2007年起,達(dá)能陸續(xù)退出之前投資的企業(yè)??墒?,和“喜結(jié)良緣”時(shí)的甜蜜炙熱不同,達(dá)能幾乎和每一個(gè)中國伙伴都不歡而散。
2001年11月,達(dá)能接管樂百氏僅僅一年,以何伯權(quán)為首的五位創(chuàng)始元老便被踢出管理層,中高層以及銷售管理人員等不斷離職。2005年-2007年,樂百持續(xù)虧損,此后更是遭遇了“雪藏”的命運(yùn),直至2016年徹底拋售。
2007年4月,“達(dá)娃”戰(zhàn)爭爆發(fā)。按照宗慶后的曝料:達(dá)能欲以40億元低價(jià)強(qiáng)購?fù)薰渌呛腺Y公司51%的股權(quán),遭到自己拒絕;同時(shí),杭州娃哈哈工會(huì)委員會(huì)以全體職工代表的名義發(fā)聲:從1996年確立合資關(guān)系以來,外資(法國達(dá)能)沒有給合資企業(yè)任何技術(shù)、研發(fā)等方面的支持。
達(dá)能隨即回?fù)敉薰`反合資合同,并表示對(duì)宗慶后在合資公司外建立的龐大私人財(cái)富帝國無法容忍。
而后,宗慶后和上任沒多久的達(dá)能亞太區(qū)總裁范易謀不斷利用輿論發(fā)起攻防,甚至上升到民族產(chǎn)業(yè)、國家經(jīng)濟(jì)安全等話題,雙方在全球各地拉鋸了29場(chǎng)訴訟。
圖源:達(dá)能官網(wǎng)
最終,這場(chǎng)被稱為改革開放30年來影響最大的國際商戰(zhàn),在兩國高層的斡旋下,于2009年9月才得以平息,達(dá)能同意把達(dá)娃合資公司中的股權(quán)出售給娃哈哈。
但對(duì)達(dá)能來說,“達(dá)娃”事件帶來的損失難以估量。仿佛一瞬間,大家猛然警覺,看似低調(diào)的食品大亨,實(shí)則是一位經(jīng)驗(yàn)老到的西方資本獵手,竟不動(dòng)聲色地“獵殺”了我們這么多民族品牌。
換句話說,“達(dá)娃”事件讓達(dá)能在中國公眾中的知名度迅速躥高。只不過,這種知名度的躥高更多是以一種不佳形象出現(xiàn),且在各種負(fù)面信息中發(fā)酵。
就在達(dá)能和娃哈哈“互撕”的時(shí)候,其和光明乳業(yè)之間的過往“內(nèi)情”,亦悄然浮出水面,這讓達(dá)能的輿論環(huán)境雪上加霜。
2007年10月16日,達(dá)能與光明“分手”??此破届o、體面,但沒過多久,光明乳業(yè)前任董事長兼總經(jīng)理王佳芬發(fā)表了一篇《光明與達(dá)能 15年中那些不能說的秘密》文章,把達(dá)能曾圖謀光明控股權(quán),以及為此動(dòng)用各種“伎倆”的行徑擺上臺(tái)面,又在日后出版的《新鮮:我和光明15年》一書中直言,覺得達(dá)能“野心和為達(dá)到目的不擇手段的做法肯定后患無窮”。這讓普通大眾異常憤怒。
除了樂百氏、娃哈哈、光明,達(dá)能后續(xù)還剝離了匯源、梅林正廣和、益力礦泉水等品牌。
細(xì)品達(dá)能的“吞吐”手法,其講究的是資本式的“快進(jìn)快出”法則,商業(yè)利益至上,不斷追逐高成長、高利潤行業(yè)的商機(jī),一旦策略不奏效或標(biāo)的不達(dá)標(biāo),便無情拋棄,另尋“新歡”。這正是達(dá)能創(chuàng)始人安托萬.里布從公司起步之時(shí)便深深注入的基因。
比如達(dá)能清倉蒙牛,除了自身業(yè)務(wù)調(diào)整,有部分原因即為投資收益率下滑。
但也因此,在中國市場(chǎng),達(dá)能背上了“壞小子”的惡名,外界眼中的產(chǎn)業(yè)資本投資者、波段高手。
03 榮光流失,本地優(yōu)先
2021年9月,接替范易謀的達(dá)能新首席執(zhí)行官Antoine de Saint-Affriqu正式“走馬上任”,這是達(dá)能時(shí)隔七年來第一次迎來新帥,也是該公司面對(duì)內(nèi)外部挑戰(zhàn)下希望重回增長軌道的最新努力。
財(cái)報(bào)顯示,達(dá)能2020營收下滑1.5%至236億歐元,股價(jià)下跌27%,處于七年來的低點(diǎn)。
2021年,達(dá)能銷售收入同比增長3.4%至243億歐元,經(jīng)常性經(jīng)營利潤同比增長2.8%至33億歐元,經(jīng)常性經(jīng)營利潤率為13.7%,同比下降9個(gè)基點(diǎn)。
具體到中國市場(chǎng),達(dá)能并未披露詳細(xì)數(shù)據(jù),只提及嬰幼兒營養(yǎng)業(yè)務(wù)錄得雙位數(shù)的同比增長,并在2022年一季度重申該板塊中雙位數(shù)增長的不錯(cuò)表現(xiàn)。
據(jù)其官網(wǎng)顯示,2020年中國是達(dá)能第二大市場(chǎng),排在美國之后法國之前,在集團(tuán)全球年銷售額中占比近10%,至多24.3億歐元,折合人民幣約170億元。
圖源:達(dá)能官網(wǎng)
看似龐大的數(shù)據(jù),卻很難說是成功的。早在達(dá)能的計(jì)劃中,2010年中國區(qū)的業(yè)務(wù)比例將達(dá)到20%。
而從2006年到2020年的這15年間,達(dá)能中國市場(chǎng)占比依然是10%,更甚者,在國貨品牌的夾擊下,嬰配粉或是這家食品大廠在中國的唯一中堅(jiān)力量,近年來大概占到中國業(yè)務(wù)總收入的三分之二。
以脈動(dòng)為例。據(jù)節(jié)點(diǎn)財(cái)經(jīng)了解,2010年脈動(dòng)亮相中國市場(chǎng),2015年銷售額為98億元,市場(chǎng)份額高達(dá)91.2%,但到2019年,脈動(dòng)、依云、富維克、波多等幾大飲料和飲用水品牌加起來,約為65億元。業(yè)內(nèi)人士估算,脈動(dòng)在中國市場(chǎng)的銷售額約在50億元,相比2015年縮水近一半。
圖源:達(dá)能官網(wǎng)
另一個(gè)明顯的信號(hào),2010年達(dá)能在華有26家工廠,現(xiàn)在則為8家。管中窺豹,也能察覺得出榮光在流失。
至于達(dá)能寄予眾望的嬰幼兒奶粉業(yè)務(wù),經(jīng)過奶粉配方注冊(cè)制新政的“洗滌”,最突出的變化的便是飛鶴、君樂寶、伊利等國貨奶粉品牌快速崛起,產(chǎn)品力、專業(yè)力、品牌力等綜合競爭力得到可觀的提升。2020年,國產(chǎn)奶粉市占率已經(jīng)達(dá)到60%以上。
其中,飛鶴以市占率14.8%拔得頭籌,排在第二和第三的是雀巢和達(dá)能,分別為12.8%和10.4%。
盡管達(dá)能顯示出深耕中國嬰配粉市場(chǎng)的強(qiáng)烈意愿,2020年在上海設(shè)立科研中心、買入邁高乳業(yè)的青島奶粉工廠,2022年購回多美滋、出手歐比佳,但在當(dāng)下充分競爭的環(huán)境中,國貨產(chǎn)品主動(dòng)創(chuàng)新、主動(dòng)思考,前瞻消費(fèi)趨勢(shì),用更高的標(biāo)準(zhǔn)和更嚴(yán)的要求規(guī)范自己,消費(fèi)者對(duì)國貨品牌的信心也重新回歸且在很多領(lǐng)域超過外資品牌,達(dá)能的處境今非昔比。
另一方面,隨著中國資本市場(chǎng)的發(fā)展,國內(nèi)也有了很好的融資路徑,外資的吸引力不如從前。
該背景下,于2020年11月達(dá)能全球投資者會(huì)議上,公司對(duì)外發(fā)布了“本地優(yōu)先”的組織架構(gòu),將此前以品類主導(dǎo)的組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型為以區(qū)域主導(dǎo)的架構(gòu)。
范易謀進(jìn)一步解釋到:“在因疫情而加速發(fā)展的飲食與健康大變革中,最突出的無疑是本地化的趨勢(shì)。在這種情況下,我們適應(yīng)疫情的戰(zhàn)略計(jì)劃可以用‘本地優(yōu)先’這個(gè)詞來概括。”
這意味著,相較以往推崇的并購套路,達(dá)能選擇在中國市場(chǎng)大力推廣自有品牌,包括脈動(dòng)、依云、愛他美、諾優(yōu)能、牛欄牌、可瑞康等。
來華30多年,這家外資巨頭第一次有了改變的意識(shí)。只是,在時(shí)代的東風(fēng)轉(zhuǎn)向后,面對(duì)斗轉(zhuǎn)星移的市場(chǎng),逐漸文化自覺和自信的消費(fèi)者,留給達(dá)能的時(shí)間還有多少?