文|勁旅網(wǎng)
疫情之下，入住率曾一度暴跌至40%的華住集團（以下簡稱“華住”），業(yè)績似乎悄悄回暖了。
5月底華住發(fā)布財報顯示，今年一季度凈營收達26.8億元，較去年同期增長15.2%。此外，華住新增門店302家，自有會員數(shù)量已經(jīng)達到1.9億，門店量和會員皆上漲。
業(yè)內(nèi)好奇，華住能夠?qū)崿F(xiàn)逆勢增長，背后的驅(qū)動力是什么？
華住集團戰(zhàn)略合作及平臺運營副總裁何流日前在公開場合透露的一組數(shù)據(jù)，似乎解釋了一二：“去年華住線上新增會員中一半來自支付寶平臺，是線上訂單增速最快渠道之一”。這意味著數(shù)字化和會員成為華住增長的關(guān)鍵詞。并且，第三方平臺對業(yè)績的貢獻在加大。
眾所周知，酒店業(yè)很難，疫情新常態(tài)下，酒店獲客的成本和難度都直線攀升。這種局面下，華住耕耘多年的私域體系再度顯現(xiàn)出巨大的優(yōu)勢。
事實上，對自有渠道的掌控力之強，一度讓華住在業(yè)內(nèi)被稱“反骨”。
曾經(jīng)當酒店業(yè)普遍高度依賴從OTA采買流量，受困于日益走高的渠道傭金，華住是最早自建直營渠道，擺脫對渠道依賴的酒店品牌。財報數(shù)據(jù)顯示，去年華住銷售間夜量中，83%出自自有銷售渠道，僅17%通過OTA等第三方銷售渠道售出。
靠私域，華住擺脫過難以掌控的渠道營銷費用，如今依舊是靠私域，華住依托于新的外部流量洼地獲得新的增長動力。
私域不得不做，已經(jīng)成為酒店業(yè)的共識。值得研究的是，華住的經(jīng)驗可復(fù)制嗎？能讓酒店業(yè)集體在后疫情之下殺出一條血路嗎？
01
先來看一組數(shù)據(jù)：
2017年-2021年，華住自有銷售渠道和第三方中介銷售渠道所售出間夜量占比，穩(wěn)定保持在85%:15%。其中，華住銷售給華住會員的間夜量，基本穩(wěn)定保持在75%。
正因如此，華住創(chuàng)始人季琦（也是國內(nèi)最大OTA攜程創(chuàng)始人之一），才能在這些年酒店和OTA的一系列制約與反制約沖突中，驕傲宣稱，華住從來沒有被OTA卡住過流量的咽喉。
這一切的源頭，是2017年華住上線了自有會員平臺“華住會”。該平臺打通了華住自2005年創(chuàng)立的會員體系。自有會員平臺是華住開始做私域會員的基礎(chǔ)，意味著華住后臺每個會員的面目，從間夜頻次的數(shù)字，逐漸演變?yōu)槟苷故居脩敉暾M偏好的畫像。
為了讓用戶愿意在直營渠道下單，華住甚至實施了會員平臺全網(wǎng)最低價，超過一半好房優(yōu)先供應(yīng)等措施。
“私域流量是酒店會員體系的延展，以前酒店只從間夜消費頻次這個單一維度來理解會員。私域流量概念的興起，讓酒店對會員了解有了更多維度，很容易清晰了解一個會員從0到1的成長軌跡，并通過這些數(shù)據(jù)，更好服務(wù)會員。”
在何流看來，相比OTA時代，做私域意味著酒店的渠道經(jīng)營思維的轉(zhuǎn)變：從考慮渠道成本、銷售效率和投產(chǎn)比的訂單思維、典型的“銷庫存邏輯”，轉(zhuǎn)換為用戶思維。而私域流量核心的價值是回歸用戶，提供更好的產(chǎn)品與服務(wù)，從而讓他們產(chǎn)生更強的消費黏性。
這樣一來，除了能節(jié)約渠道傭金之外，還能千人千面精細化處理用戶定制化的需求。有的用戶喜歡硬一點的枕頭，有的用戶喜歡吸煙，有的用戶喜歡度假，有的用戶主要是差旅，這些在 OTA 平臺很難得到傳達。而在私域的運營中，這些用戶都能得到很好的歸類和梳理。
但當華住會員規(guī)模達到一定量級后，新的問題誕生了，再想維持高速甚至小跑增長變得困難。同樣是2017年-2021年，華住會員數(shù)量保持穩(wěn)定增長，但增幅從高峰期的30%+，回落到10%+。
華住會員數(shù)量的增速放緩并非因為華住經(jīng)營不善，而是與整個移動互聯(lián)網(wǎng)流量天花板有關(guān)。這就好比學(xué)生考試，從59分猛漲到89分，只要肯付出努力，大概率能夠快速達到；但從89分到90分，1分之差，十倍努力。
疫情之后，這一問題愈發(fā)凸顯。即便把自私域流量做到極致，華住也會面臨“流量焦慮”。
想要破局，華住必須找到做私域的新流量洼地，且具備兩個剛性條件：
其一，公域流量足夠大；
其二，能夠做直銷渠道；
核心一點則是，在這個新流量洼地，華住做的是自己的私域，借力平臺的流量和工具親自運營，把用戶資產(chǎn)掌握在自己手里。
這種考量下，支付寶進入了華住的視野。
10億用戶池、8億MAU，高開放度的運營陣地、公域流量、高價值人群、與自身中產(chǎn)+商旅的核心客群高度匹配……
支付寶這些特征，與華住的需求高度匹配。
2019年，華住正式入駐支付寶小程序，為其自身私域戰(zhàn)略持續(xù)增長，找的新燃料。
02
華住曾公開表示，如果支付寶用戶第一次在平臺上預(yù)訂華住旗下酒店，華住有把握通過“全觸點服務(wù)”，100%將支付寶用戶轉(zhuǎn)化為忠誠的華住會員用戶。
如何在這個平臺上觸達用戶，把用戶引入自己的私域小程序，是華住需要解決的第一個問題。
華住的做法很簡單，線下線上，同步發(fā)力。
在線下，酒店前臺引導(dǎo)用戶掃碼進入支付寶小程序使用服務(wù)，順勢將用戶沉淀為自身會員。
何流有個記憶深刻的小案例，有一次在某個門店，前臺服務(wù)員詢問得知一位女客人是支付寶會員后，指導(dǎo)她三分鐘登錄華住支付寶小程序，一鍵領(lǐng)取華住會會員，并獲得20元入住優(yōu)惠券，既獲得客人好評，又成功開發(fā)一個新會員。
在線上，ALL IN 支付寶所有主流活動和玩法。
積極參加支付寶各類大促是有效手段。通過向支付寶會員發(fā)放優(yōu)惠券，華住在支付寶平臺實現(xiàn)精準拉新。何流透露，去年“雙十二”期間，華住通過大促，短短一個月，拉新獲得的會員中，30%來自支付寶用戶。在某一次支付寶集五福活動中，華住一次拉新300多萬，破了多項紀錄。
除了小程序，華住在支付寶端內(nèi)的另一塊私域陣地是生活號。生活號與小程序分別承載著用內(nèi)容留存用戶，以及高效提供服務(wù)的任務(wù)。
今年1月，華住2022年品牌營銷電影《一個旅人》把生活號渠道做了首發(fā)，創(chuàng)下單條視頻180萬次點擊率和2.6萬回復(fù)的紀錄。華住支付寶生活號開通僅三個月，透過一系列圖文、短視頻，累計關(guān)注粉絲超過200萬、關(guān)聯(lián)小程序單日交易筆數(shù)增長10倍、小程序DAU峰值同比增長5倍。
“用戶往往要對一個品牌經(jīng)過多個觸點的200次的接觸之后，才有可能轉(zhuǎn)化為交易”。何流表示，華住在支付寶上要做的是全域觸達，廣告位、營銷工具、促銷活動、內(nèi)容傳播等，不放過任何一個可能的機會。
03
華住自有的會員體系“華住會”已有1.9億會員，這批最具忠誠度的用戶，是華住保有穩(wěn)定利潤來源的關(guān)鍵。
想要讓支付寶穩(wěn)定為“華住會”提供優(yōu)質(zhì)會員，華住還瞄準了跟支付寶推出聯(lián)合會員的異業(yè)模式。
重點則是華住會跟支付寶APP的會員體系全面打通。
在支付寶會員頻道，支付寶會員可根據(jù)等級，在會員頻道匹配領(lǐng)取的華住星會員、銀會員或金會員會員卡，享受華住提供的對應(yīng)權(quán)益。比如支付寶鉑金會員可以免費拿到華住的金會員，可享房費門市價8.8折、免費早餐等6項特權(quán)。
會員頻道也是支付寶一塊公域轉(zhuǎn)私域的陣地，它的特色能力是開放會員等級匹配，能給打通了會員體系的品牌精準圈層的導(dǎo)流。華住與支付寶打通會員，相當于直接從支付寶的池子里給華住會拉新，之后可以把流量沉淀到私域小程序做長期運營。
華住看中是支付寶會員高價值的特征，跟華住商旅人群高度契合。
何流透露，華住從支付寶拉新的會員中，56%來自支付寶會員頻道。鑒于支付寶會員頻道的用戶擁有更強的會員心智和品牌權(quán)益心智，會員頻道的公域流量在華住實現(xiàn)了極高的轉(zhuǎn)化率。
但將支付寶用戶轉(zhuǎn)化為華住會員，并非華住私域流量運營的終點。關(guān)鍵是如何增強會員的留存和復(fù)購。
全流程數(shù)字化是這一步的核心支撐力。華住集團戰(zhàn)略合作部總監(jiān)王震也曾對媒體表示：這兩年有一個驚人的發(fā)現(xiàn)，疫情期間，幾輪波動下來，門店數(shù)字化能力不夠的單體酒店幾乎都消失了。
留住用戶涉及到私域流量運營的“用戶思維”。華住費這么大力氣把支付寶用戶拉過來，所求并非一時暴漲的銷售數(shù)據(jù)。訂單和客戶，像流水一樣，高潮過后，容易快速流走，唯一能夠留住它們的，只有優(yōu)質(zhì)服務(wù)，其背后支撐力就是數(shù)字化能力。
在消費者端，華住服務(wù)的數(shù)字化能力體現(xiàn)在，入住華住旗下酒店的客人可以在支付寶使用check-in/out、自助選房、混合支付、索要發(fā)票、機器人送物等服務(wù)。
在運營者端，服務(wù)的數(shù)字化能力則更為復(fù)雜和精細。以酒店客房管理為例，華住此前開發(fā)了“易客房”數(shù)字系統(tǒng)，將客房整理流程（包括清潔、維護、狀態(tài)更新等）數(shù)字化。該系統(tǒng)甚至可以自動分配清潔或維修人員需要打掃或維護的客房。
何流認為，酒店私域流量運營，下一階段是從集團層面沉淀到門店層面，因為門店才是實踐用戶思維的真正場景。
華住每間門店平均每天有150名客人入住，數(shù)字化解決了空間和時間的差異，門店可以圍繞線上線下多個觸點去拉新和服務(wù)，以此增加復(fù)購，提升門店業(yè)績。
例如,對于回頭客，門店可以通過加送果盤、免費早餐、免費間夜、停車券等措施，進一步加強這一客群對酒店的高黏性；對于新客，門店可以通過給予他們免費充電寶使用權(quán)益、優(yōu)惠打折券等措施，完成初步拉新。
“邏輯雖然如此，但在實際操作中，是個復(fù)雜的工程，華住將持續(xù)探索?！焙瘟髯詈笕缡钦f。