文|紅餐網(wǎng) 景雪
呆萌的表情、魔性的舞蹈，前不久肯德基的可達鴨紅遍全網(wǎng)。“一鴨難求”成為網(wǎng)友口中熱門話題之一。
在外界看來，這是肯德基的一場完美跨界營銷活動。而這樣的跨界活動在餐飲行業(yè)里早已不是什么新鮮事，從IP聯(lián)名到周邊產(chǎn)品拓展，再到品類融合打造新爆品，難度小、成本低、還變化多。
跨界可能出圈，帶來一波聲量的增加，也可能幫助產(chǎn)品延伸到新的消費場景。但透過這些表象，我們發(fā)現(xiàn)，餐企頻繁跨界的背后，本質(zhì)是深重的增長焦慮。
跨界本身是為了尋找新增長路徑
在餐飲這條容量巨大、受眾面廣的賽道上，跨界與融合從來都沒有停止過。
肯德基、麥當勞等快餐連鎖巨頭一直熱衷于跨界潮玩，通過和熱門IP聯(lián)名，配合活動節(jié)點上新食玩套餐是其慣用營銷方式。
新茶飲賽道上，喜茶、奈雪的茶都曾與食品、服飾潮牌、生活用品、美妝護膚等諸多熱門領域頻繁聯(lián)名，推出了很多令人意想不到的產(chǎn)品。
咖啡領域，星巴克早在2011年就牽手潮界元老藤原浩，推出聯(lián)名馬克杯、保溫杯（瓶）、儲值卡、T恤等日常生活用品，并在此后幾年不斷向周邊產(chǎn)品延伸，打破了傳統(tǒng)咖啡與潮牌之間的邊界。
整體上看，沒有競爭關系的品牌混搭“組CP”、IP聯(lián)名合作，已經(jīng)成為餐飲企業(yè)常采用的營銷方式。品牌與品牌之間 以聯(lián)名產(chǎn)品在市場上進行營銷宣傳，在一定程度上能夠突破大眾消費者對品牌的舊認知 ，達到破圈的效果。
多個品牌的跨界組合就像合作完成了一道創(chuàng)新的菜式，裝好盤送到消費者面前，幫顧客換換胃口，但現(xiàn)實是：有時候消費者可能并不買賬，新菜式可能面臨“短命”的窘境。
即便這樣，餐飲企業(yè)仍舊對強強合作、跨界融合策略樂此不疲，到底為什么？
先尚且不論聯(lián)名產(chǎn)品的市場銷量如何，就單從各大品牌跨界聯(lián)名策略的口碑熱度來看，每一次的跨界聯(lián)名總能引發(fā)一定的話題關注度，品牌聲量的增加顯而易見。
如肯德基與寶可夢聯(lián)名推出的可達鴨火遍全網(wǎng)后，引來了不小的熱議。星巴克此前聯(lián)手LINE FRIENDS推出的Starbucks X LINE FRIENDS系列，也賺足了眼球。
毫無疑問，餐企跨界最直接目的就是品牌營銷。 尤其是一些相對成熟的餐飲企業(yè)，其帶給消費者的品牌印象已經(jīng)過于深刻，導致大眾消費對其形成固有認知，原有產(chǎn)品再如何宣傳都很難形成新的記憶點。對它們來說，想要出圈，就要顛覆舊有形象，而產(chǎn)品則是最直接的表現(xiàn)載體。
但再往下深究，跨界的意義就遠不止于此了。當下，受經(jīng)濟環(huán)境下行和疫情反復等因素影響，餐飲業(yè)的經(jīng)營壓力成倍增加。面對利潤直線下降，大部分企業(yè)都需要收縮成本，同時也希望尋找到新的增長路徑。
“當前經(jīng)濟下行壓力增大，企業(yè)主業(yè)受到多重因素沖擊，成長失速，為了緩解主業(yè)成長失速對企業(yè)發(fā)展的負面沖擊， 企業(yè)需要考慮跨界尋求新的增長突破。 ”香頌資本執(zhí)行董事沈萌如是說到。
更重要的是，即便不考慮疫情因素， 餐飲企業(yè)也普遍存在著深重的增長焦慮。 業(yè)內(nèi)一直流傳這樣的說法，一個餐飲店的平均壽命為2.7年左右。品牌老化、盈利模式單一、創(chuàng)新不足、競爭力下降......都時時警醒、催促著餐飲企業(yè)不斷拓新、不斷向前。
無論是疫情前的平穩(wěn)發(fā)展階段，還是疫情下復雜的不確定發(fā)展時期，餐飲企業(yè)都亟需尋找到新的增長通路，實現(xiàn)持續(xù)性成長。
新增長路徑背后的底層邏輯
如何尋找到新的增長路徑？在探討此問題之前，有必要先看一下餐飲企業(yè)業(yè)績增長的主要通路。參考國信證劵的投資結論，餐企成長公式=同店增長+新店擴張+新品牌孵化（第二增長曲線）。
同店增長即存量門店業(yè)績的增長，餐飲消費者的口味短期不會劇變，所以餐飲品牌勢能一旦建立，接下來的3-5年內(nèi)成長確定性很強。與此同時，餐飲品牌在這樣的強勢發(fā)展期內(nèi)也會加快擴張步伐，增開新店。
通過大量開店，可以改善消費體驗，快速擴張也會讓企業(yè)獲得規(guī)?；偁巸?yōu)勢，推動品牌在更廣泛區(qū)域內(nèi)占據(jù)更多的市場份額。像蜜雪冰城、絕味、華萊士都是以規(guī)?；瘶嬛o城河的典型。
但在繁榮的餐飲消費市場，用戶的選擇眾多且更偏好于嘗“新”，對品牌的忠誠度并不高，所以同店的增長很容易就觸及天花板。而增開新店，伴隨規(guī)模的擴大也可能面臨客流被稀釋、同品牌不同門店之間的競爭加劇、單店利潤下降、店面管理/風控能力跟不上等問題。
基于這些，企業(yè)自然而然就將眼光更多投向了新品牌的孵化。這其實也是由市場決定的，消費市場的變化速度太快，消費者端的選擇更加多樣，而供給端市場的參與者眾多，市場愈加分散，所以發(fā)展到一定階段后，企業(yè)需要通過多業(yè)務形態(tài)下的多品牌介入來實現(xiàn)整體營收的規(guī)模性提升。
通過孵化新品牌從而帶來第二甚至第三增長曲線，餐飲行業(yè)里早有試水者。
2016年，呷哺呷哺推出了子品牌“湊湊”，率先試水“火鍋+茶飲”的休閑體驗業(yè)態(tài)，其多款奶茶在網(wǎng)絡上引發(fā)熱議，主業(yè)火鍋在此帶動下也迎來新的發(fā)展。湊湊及其衍生出的奶茶品牌茶米茶，逐漸成為了呷哺呷哺的一張重要王牌。
和府集團近年來也將其商業(yè)版圖擴展到涵蓋面館、燒菜館、和府火鍋、小酒館等。在已落地的子品牌方面，有人均、產(chǎn)品、點餐方式都與和府撈面相近的財神面；還有已經(jīng)注冊了商標也落了地的“和府火鍋和她的面”等。
再比如海底撈，近年也相繼推出了多個餐飲副品牌，包括主打平價粉面的十八汆、針對快餐蓋飯的飯飯林、主營冒菜品類的U鼎冒菜、以及湯面+干拌面為主的撈派有面兒等。
但整體看來，餐飲業(yè)成功孵化出新品牌，由新品牌帶來強勁增收的成功案例目前仍然相對較少。
新品牌的孵化更像是一個中長期的目標，品牌的最終落腳點還是要歸于產(chǎn)品上，所以與其孵化新品牌，不如先嘗試產(chǎn)品、品類的創(chuàng)新與重塑，邁出打造新增長曲線的第一步。
產(chǎn)品的重塑與創(chuàng)新一方面是以產(chǎn)品母體為基礎，自身進行產(chǎn)品的創(chuàng)新，如太二的菊花花瓣+酸菜魚、周黑鴨的“小龍蝦蝦球”“虎皮鳳爪”、海底撈的自熱火鍋等；另一方面則是通過跨界合作、跨界融合形成滿足新消費需求的新產(chǎn)品、品類。
值得注意的是，不同的產(chǎn)品有著不一樣的擴張?zhí)旎ò?，“高頻、剛需、海量”是好產(chǎn)品、品類的典型特征。好的產(chǎn)品、品類才有可能樹立品牌的形象，助力企業(yè)跑出新的增量。
在餐飲這個足夠分散的市場上，消費者的需求總是多樣化的。當你和競爭對手進行博弈，他只有一張底牌，而你手里卻有一副牌，盡管這些牌不一定用得上，但勝算的幾率總是大了很多。
餐飲增長路徑還有新的暢想
事實上，在產(chǎn)品之外，渠道、模式、場景等不同維度留給餐飲企業(yè)可以探索、思考的方向還很多。
例如渠道方面，疫情下堂食受限，線上外賣、新媒體社交渠道的拓展就成為餐飲品牌們搶占流量的全新戰(zhàn)場，像古茗、茶顏悅色、眉州東坡等品牌紛紛開啟了直播，也取得了一定成效。
模式方面，個別實力餐企已經(jīng)在對外投資領域小試牛刀。像喜茶將投資觸角伸向果茶、咖啡、預調(diào)酒；絕味則通過孵化新項目、投資并購等方式，試圖布局“美食生態(tài)圈”，探索出新的發(fā)展通路。
場景方面，品牌概念、生活方式附加于產(chǎn)品之上一并售于消費者也并無不可能。像奈雪突破茶飲，開設的“奈雪的禮物”“奈雪酒屋”“奈雪的茶PRO”，融入潮流、微醺、閱讀等多種生活化主題，通過場景的多樣化反過來刺激產(chǎn)品的增長。
吳曉波說：“如果一家企業(yè)能夠保持幾十年的高速發(fā)展，它的發(fā)展道路必然不是在同一個邏輯之下，而是不斷地進行自我超越?！?/p>
今天，我們正身處于一個復雜的環(huán)境中，沒有人能夠預測并藉由預測做出判斷和選擇。有人選擇反復深挖自有“成長底線”，寄希望于“老樹發(fā)新芽”；有人傾向于與其他人跨界合作借力使力，實現(xiàn)終端輕量化、擴展目標圈層；有人嘗試品類延伸、渠道拓展，尋求更廣泛應用場景.....餐企增長故事的結局會走向何方？我們只能拭目以待。