文|動(dòng)脈橙果局
在創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化的過程之中，醫(yī)療機(jī)構(gòu)貴在“有所為”與“有所不為”。
為什么這樣說呢？其實(shí)是有理可據(jù)的。近年來，國(guó)內(nèi)基于醫(yī)療創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化的熱情空前高漲，作為創(chuàng)新源頭，醫(yī)療機(jī)構(gòu)必然要肩負(fù)起更多的責(zé)任。
但眼前的問題仍然很明顯，最核心的一點(diǎn)在于，醫(yī)療機(jī)構(gòu)在創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化的過程之中如何做到“有的放矢”，即在能真正推動(dòng)創(chuàng)新的方面“有所為”，在超出自己能力之外且可能會(huì)延緩創(chuàng)新的方面“有所不為”。
具體而言，在創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化的過程之中，醫(yī)療機(jī)構(gòu)主要是專注于“從0到1”這一起步階段，例如通過政策或者管理辦法，在院內(nèi)形成一套成熟且高效的創(chuàng)新轉(zhuǎn)化體系，或者是搭建高精尖化的實(shí)驗(yàn)平臺(tái)，再或者是提供包括人才、資金等市場(chǎng)資源的鏈接渠道。
而當(dāng)創(chuàng)業(yè)醫(yī)生再往后走，即開始要與市場(chǎng)深度接觸的時(shí)候，醫(yī)療機(jī)構(gòu)則應(yīng)該選擇“放手”，例如簡(jiǎn)化審批流程，不過多地參與應(yīng)該由市場(chǎng)主導(dǎo)的核心環(huán)節(jié)，例如資金的進(jìn)入等等；除此之外還有國(guó)有股份的“退出”，當(dāng)科學(xué)家項(xiàng)目擴(kuò)充到一定體量，國(guó)有股份的退出或許會(huì)讓項(xiàng)目在市場(chǎng)之中實(shí)現(xiàn)更大的價(jià)值。
但實(shí)際情況是，國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)醫(yī)療機(jī)構(gòu)當(dāng)前在醫(yī)療創(chuàng)新方面都稍顯“極端”：要么是“一片空白”，即沒有制定相應(yīng)的政策措施，也沒有形成完善的醫(yī)療創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化體系；要么就是“用力過猛”，什么都在管，但總會(huì)因?yàn)閷?duì)市場(chǎng)的理解不夠或者核心能力不足等原因，在某些方面“好心辦壞事”，最終讓科研項(xiàng)目未能順利轉(zhuǎn)化，或者是延緩轉(zhuǎn)化。
他山之石，可以攻玉。全球醫(yī)療機(jī)構(gòu)早于我們?cè)卺t(yī)療創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化上進(jìn)行探索，而到如今，它們已經(jīng)達(dá)到了一個(gè)新的高度，一些頂尖的醫(yī)療機(jī)構(gòu)更是在醫(yī)療創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化的“付出”和“退出”上找到了極致的平衡點(diǎn)?；诖?，動(dòng)脈橙果局梳理了全球top10醫(yī)療機(jī)構(gòu)在創(chuàng)新轉(zhuǎn)化上的底層邏輯，以飼讀者。
01 付出：給創(chuàng)業(yè)醫(yī)生提供一個(gè)好平臺(tái)
醫(yī)療創(chuàng)新轉(zhuǎn)化需要技術(shù)、人才和資金，而研究型醫(yī)院恰恰都滿足這三個(gè)必要條件。
通過橙果局長(zhǎng)期的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在全球十大醫(yī)療機(jī)構(gòu)中，研究型醫(yī)院占據(jù)了半壁江山。相較于傳統(tǒng)型醫(yī)院，研究型醫(yī)院似乎是傳統(tǒng)型醫(yī)院的“再升級(jí)”，在臨床和科研上都具備更強(qiáng)的核心能力。
從臨床來看，研究型醫(yī)院已經(jīng)從“看病難”跳躍到“看難病”的階段，成為急危重癥和疑難病癥的診療平臺(tái)。被譽(yù)為“醫(yī)學(xué)麥加”的梅奧診所擁有多項(xiàng)傲人的醫(yī)學(xué)記錄——它是最早采取MDT（Multi Disciplinary Team，多學(xué)科治療模式）的醫(yī)院,完成了世界上第一例心內(nèi)直視手術(shù)、全美第一例全髖關(guān)節(jié)置換、世界上第一例臉部移植……
從科研成果及轉(zhuǎn)化來看,約翰·霍普金斯醫(yī)院在2021年共處理了444項(xiàng)發(fā)明披露，獲得了166項(xiàng)新專利，初創(chuàng)公司數(shù)量達(dá)到174家；克利夫蘭診所在2021年成功轉(zhuǎn)化創(chuàng)新型項(xiàng)目92例，共吸引了超過13億美元的投資……
那么什么是研究型醫(yī)院呢？
簡(jiǎn)單來說，研究型醫(yī)院不是以科研為主、臨床為輔，或者說放棄臨床、專搞科研，而是臨床與科研相輔相成，通過科研提高臨床水平，并再通過臨床水平的提升，帶動(dòng)科研和教學(xué)的進(jìn)一步升級(jí)。
那么，研究型醫(yī)院是如何專注創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化來提高自身科研水平的呢？
首先是形成一套完善的創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化機(jī)制，這不僅對(duì)創(chuàng)新生態(tài)鏈的各方是一種約束，同樣也是一種保護(hù)，它可以以一種更規(guī)劃、更合理的形式，來推動(dòng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)內(nèi)部的創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化。
然后是四個(gè)基礎(chǔ)：人才、學(xué)科、設(shè)施、資金。
第一是打造學(xué)術(shù)和商業(yè)化人才隊(duì)伍。對(duì)于醫(yī)生來說，如何做科研以及如何商業(yè)化是一大難題。約翰·霍普金斯醫(yī)院便依靠大學(xué)，設(shè)立了實(shí)驗(yàn)室到市場(chǎng)訓(xùn)練營(yíng)，組織研究人員和發(fā)明家學(xué)習(xí)如何讓他們自己的研究發(fā)揮最大作用。該課程包括行業(yè)專業(yè)人士的客座講座、對(duì)重要案例研究的評(píng)估，以及每周對(duì)發(fā)明者的技術(shù)進(jìn)行演示。
同時(shí)又設(shè)立常駐導(dǎo)師制度（MENTORS-IN-RESIDENCE）。該制度直接引入資深企業(yè)家，并與FastForward創(chuàng)新孵化中心成員配對(duì)，為其提供技術(shù)專長(zhǎng)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。
第二是建立優(yōu)勢(shì)學(xué)科群。齊全的學(xué)科門類以及重點(diǎn)的學(xué)科群，能讓醫(yī)療機(jī)構(gòu)在多面開花的同時(shí)，也能兼顧重點(diǎn)。例如，舍巴醫(yī)療中心共有150個(gè)科室及門診，涉及幾乎所有?？?，其中產(chǎn)科、婦科、兒科、康復(fù)科等領(lǐng)域在國(guó)際上享有很高的聲譽(yù)，這也因此加大了舍巴醫(yī)療中心在這些“優(yōu)勢(shì)學(xué)科”上的創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化比重。
第三是提供一流的硬件設(shè)備。擁有一流的實(shí)驗(yàn)室及先進(jìn)儀器設(shè)備，往往能讓科研項(xiàng)目進(jìn)展得更加順利。以洛桑大學(xué)附屬醫(yī)院為例，為了給醫(yī)生提供最佳的科研環(huán)境，醫(yī)院除了搭建研究基礎(chǔ)設(shè)施，還允許科研人員使用小鼠病理學(xué)設(shè)施、實(shí)驗(yàn)顯微外科設(shè)施、體內(nèi)成像設(shè)備等多種無法資助的特定實(shí)驗(yàn)室資源。
第四是真金白銀的投入。研發(fā)一定是需要資金的，而且科研項(xiàng)目越早，對(duì)于資金的需求也就更加強(qiáng)烈。這是因?yàn)樵谠缙陔A段，外部資金力量會(huì)因?yàn)橛X得項(xiàng)目過早而不太愿意進(jìn)入，科研團(tuán)隊(duì)自身也沒辦法一直覆蓋研發(fā)成本，所以醫(yī)療機(jī)構(gòu)應(yīng)該在這一時(shí)期成為科研項(xiàng)目的“資方”，為其提供研發(fā)基金。
多倫多綜合醫(yī)院是加拿大研究經(jīng)費(fèi)最充足、最大的研究機(jī)構(gòu)。據(jù)公開數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，多倫多綜合醫(yī)院2020年研究支出達(dá)到48萬美元，比去年增長(zhǎng)了近20%。
最后是轉(zhuǎn)化模式：從臨床到市場(chǎng)。
在這一階段，醫(yī)療機(jī)構(gòu)更多的是提供鏈接市場(chǎng)資源的渠道，核心方式主要是兩種，一種是通過評(píng)估，從龐大的市場(chǎng)資源體系之中選出一部分資源，并根據(jù)科研團(tuán)隊(duì)需求，進(jìn)行定向匹配：另一種是深度參與，通過外界引入的方式成立專業(yè)團(tuán)隊(duì)，全方位地服務(wù)科研團(tuán)隊(duì)基于轉(zhuǎn)化的需求。
事實(shí)上，在醫(yī)療創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化端，醫(yī)療機(jī)構(gòu)更多的是“保護(hù)”科研人員，即一方面通過規(guī)則制度盡可能地維護(hù)科研人員的轉(zhuǎn)化權(quán)益，另一方面又在科研項(xiàng)目最早期提供必要的市場(chǎng)化資源，而當(dāng)科研項(xiàng)目成長(zhǎng)到一定階段之時(shí)，醫(yī)療機(jī)構(gòu)逐漸退出，開始將目光轉(zhuǎn)向新的、更早期的科研項(xiàng)目。
02 退出：為創(chuàng)業(yè)醫(yī)生“松綁”
在醫(yī)療創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化的過程之中，醫(yī)生應(yīng)該是站在主導(dǎo)的角色，如果醫(yī)療機(jī)構(gòu)成為“主角”，或許會(huì)在一定程度上成為醫(yī)生在創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化過程之中向前推進(jìn)的“阻力”。
這其實(shí)是很有道理的。因?yàn)閯?chuàng)新和轉(zhuǎn)化實(shí)質(zhì)上是一個(gè)相對(duì)靈活且多元化的過程，每一個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目都是獨(dú)立的，每一個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目參與的元素也是多樣的，所以它在創(chuàng)新和轉(zhuǎn)化的過程之中，所面臨的痛點(diǎn)是不同的，所需要的資源也是不同的，尤其是在醫(yī)療領(lǐng)域，其特征就更加明顯。
因此，作為科研人員在醫(yī)療創(chuàng)新和轉(zhuǎn)化道路上的第一個(gè)“引路人”，醫(yī)療機(jī)構(gòu)如果只是強(qiáng)制性地參與狹義層面上的服務(wù)和管理，反倒會(huì)“好心辦壞事”。
所以，更重要的是，醫(yī)療機(jī)構(gòu)要學(xué)會(huì)如何在一個(gè)合適的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，采用一種合適的方式“松綁”，或者是“退出”。
那么對(duì)標(biāo)全球頂尖醫(yī)療機(jī)構(gòu)，它們是如何與科研人員在醫(yī)療創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化方面達(dá)成“共識(shí)”的呢？
一方面是利益如何分配的問題。
在醫(yī)療創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化的過程之中，談及利益分配，醫(yī)生和醫(yī)療機(jī)構(gòu)都有各自的理由。在醫(yī)生看來，自己花了這么多的精力才做出一項(xiàng)研究成果，醫(yī)療機(jī)構(gòu)為什么要分走我這么大一塊蛋糕；在醫(yī)療機(jī)構(gòu)看來，在最早期我為你提供了那么多的資源，付出了那么大的精力，為什么到頭來卻只給我這么一小塊蛋糕？
雙方其實(shí)都沒錯(cuò)，只是缺少一個(gè)讓雙方都能“心服口服”的利益分配機(jī)制。
洛桑大學(xué)附屬醫(yī)院在完成知識(shí)產(chǎn)權(quán)和企業(yè)家精神的創(chuàng)新和商業(yè)化后，就“分好了蛋糕”，即讓每一個(gè)創(chuàng)新與轉(zhuǎn)化的參與者都能從中獲利。技術(shù)轉(zhuǎn)移辦公室規(guī)定許可協(xié)議的凈收入，扣除所有專利申請(qǐng)費(fèi)用和10%的固定利率以支付技術(shù)轉(zhuǎn)讓辦公室的運(yùn)營(yíng)成本后，均分三份，分別給到科學(xué)家、科學(xué)家所在單位和機(jī)構(gòu)。
另一方面是如何退出以及何時(shí)退出的問題。
在公開披露研究成果之前，洛桑大學(xué)附屬醫(yī)院要求醫(yī)生們將發(fā)明告知技術(shù)轉(zhuǎn)移辦公室，從而進(jìn)入到成果庫(kù)，對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)合法權(quán)益達(dá)到保護(hù)作用。當(dāng)醫(yī)生尋找到了商業(yè)伙伴，與公司進(jìn)行深度合作，知識(shí)產(chǎn)權(quán)需要被商業(yè)化時(shí)，洛桑大學(xué)附屬醫(yī)院為醫(yī)生提供了兩個(gè)方案：
第一個(gè)是就如何與公司在知識(shí)產(chǎn)權(quán)問題和贊助研究開展合作；第二個(gè)是如何通過將出版物與知識(shí)產(chǎn)權(quán)相結(jié)合來最大限度地提高研究效益。
而當(dāng)醫(yī)生自主創(chuàng)業(yè)時(shí)，醫(yī)生們就會(huì)獲得機(jī)構(gòu)知識(shí)產(chǎn)權(quán)許可，如果初創(chuàng)公司是在大學(xué)或大學(xué)醫(yī)院（“衍生公司”）的基礎(chǔ)上創(chuàng)建的，醫(yī)院還會(huì)幫助其制定和管理適當(dāng)?shù)脑S可協(xié)議，幫助加醫(yī)生創(chuàng)新和創(chuàng)建初創(chuàng)公司。
03 國(guó)內(nèi)醫(yī)療機(jī)構(gòu)和創(chuàng)業(yè)醫(yī)生如何共贏？
許多創(chuàng)業(yè)醫(yī)生仍然感嘆“在體制內(nèi)”的技術(shù)失去了太多的機(jī)會(huì)。那么國(guó)內(nèi)醫(yī)院又如何與創(chuàng)業(yè)醫(yī)生實(shí)現(xiàn)雙贏呢？
首先是為醫(yī)生營(yíng)造一個(gè)研究的綠色環(huán)境。先讓一部分醫(yī)生走出臨床，專門從事醫(yī)學(xué)研發(fā)工作。例如四川大學(xué)華西醫(yī)院、北京大學(xué)第三醫(yī)院、北京積水潭醫(yī)院都在科研成果的研發(fā)和轉(zhuǎn)化上進(jìn)行了不同程度的賦能。
其次是精心呵護(hù)科研成果。在成果轉(zhuǎn)化過程中，醫(yī)生對(duì)于商業(yè)知識(shí)存在著明顯的空缺。這時(shí)候醫(yī)院需要幫助醫(yī)生進(jìn)行市場(chǎng)資源的評(píng)估和鏈接。先說評(píng)估，即醫(yī)院對(duì)醫(yī)生項(xiàng)目進(jìn)行精準(zhǔn)性評(píng)估，并根據(jù)評(píng)估結(jié)果給出合理的方案；然后是鏈接，這主要是指投資機(jī)構(gòu)，通過“自建”或“招募”兩種形式，擴(kuò)大自有“市場(chǎng)資源池”。
最后是讓醫(yī)生成為創(chuàng)業(yè)主角，這主要是在知識(shí)產(chǎn)權(quán)的“收”與“放”上。在初期對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)進(jìn)行有效地保護(hù)，而當(dāng)醫(yī)生有了創(chuàng)業(yè)想法時(shí)候，學(xué)會(huì)對(duì)醫(yī)生放手，在知識(shí)產(chǎn)權(quán)歸屬和利益分配上合理劃分。
而對(duì)于醫(yī)生而言，除了積極配合醫(yī)院相關(guān)工作外，還可以尋找專業(yè)人士的幫助，實(shí)現(xiàn)與醫(yī)院的有效溝通。