文|礪石快消 金梅
可口可樂和百事可樂對元氣森林的致命打擊從2018年就開始了，2022年兩樂再次默契地將矛頭一起指向元氣森林，并將今年定為了它的“死期”。
在中國飲料這個萬億級市場，碳酸飲料占比約15%，產(chǎn)業(yè)空間巨大。1983年，中國紅極一時的八家汽水廠（北冰洋、漢口二廠、天府可樂等等）銷量占據(jù)全國汽水總銷量的42%，然而隨著80年代前后可口可樂和百事可樂進入中國，它們的輝煌就都成了傳說。
如今中國的碳酸飲料市場95%都握在可口可樂和百事可樂手里。過去30多年里，那些挑戰(zhàn)兩樂的品牌無不撞得頭破血流，最后只能在墻角自生自滅。面對這個不可撼動的鐵幕，元氣森林突然跳了出來。
2022年6月1日，是元氣森林公司成立的第6個年頭，其創(chuàng)始人唐彬森也恰好步入不惑之年。短短6年，從勢頭正猛到“退役網(wǎng)紅”，從叫板巨頭到被巨頭圍剿，被逼到墻角的元氣森林是會再次敗下陣來，還是會憑著“愣頭青”的沖勁殺出一條血路？
在這場以卵擊石的巨頭較量中，四十歲的唐彬森到底是“惑”還是“不惑”？
1、撬開帝國裂縫
兩樂在全球碳酸飲料的市場占比約為80%，在中國市場最高時超過了95%。元氣森林想撕開這塊鋪天蓋地的鋼板，但越是回首國產(chǎn)汽水的來時路，就越不可避免地為它捏把汗。
挑戰(zhàn)巨頭，唐彬森的決定的確有點“愣”，這在如今的碳酸飲料界實屬罕見。但人到四十的他絕對不是“愣頭青”。破局，他是老手。他還有完備的成功定律。
2004年，22歲的唐彬森在北航讀書期間，借錢參加了國際程序設計大賽并獲得金獎，他掙到了人生第一桶金——25萬歐元獎金。帶著不可一世的技術優(yōu)勢，他開始創(chuàng)業(yè)。他帶著一幫北航同學，把一個心理測試項目做到全網(wǎng)第一，但變現(xiàn)困難讓公司舉步維艱。
2008年，唐彬森和團隊答應幫人人網(wǎng)復制彼時紅極一時的“開心農(nóng)場”偷菜游戲，就這樣，“開心農(nóng)民”誕生了。此后受俄羅斯公司復制邀請的啟示，他們順勢將開心農(nóng)民游戲推廣到全球20多個國家。該游戲的全球用戶一度突破5億。2009年，唐彬森趁熱打鐵啟動海外游戲社區(qū)計劃和網(wǎng)游海外代理發(fā)行業(yè)務。
進入游戲行業(yè)的唐彬森迅速暴富，32歲就實現(xiàn)了財務自由。于是他成了“貝葉斯定理”的擁躉，篤信只有在大賽道，賺大錢的概率才會更高?！昂眯袠I(yè)里你做一百名、二十名，都比在爛行業(yè)里做第一名強。”這是唐彬森靠實踐得出的真知。
2012年，360殺毒軟件在國內大行其道，唐彬森帶領團隊再次推出了面向海外的導航網(wǎng)站和殺毒軟件，大獲成功。他發(fā)現(xiàn)了好產(chǎn)品的秘密，好產(chǎn)品是有通用性的，根本無需本地化。iPhone只有一個版本，喬布斯時代它甚至只有一種顏色，但它就是可以打動所有人。
將被市場印證了的好產(chǎn)品，直接復制粘貼到別的國家，利用“地緣套利”，唐彬森在俄羅斯、德國、波蘭、巴西等國家賺得盆滿缽溢。不要小看這個思維，孫正義、DST和米爾納都是在地緣套利上長袖善舞的高手，才讓他們成為頂級投資人。
在海外市場撈金的唐彬森與大佬狹路相逢是必然的，面對騰訊等大公司的威脅，唐彬森用“冪律定律”轉危為安。如若一個人有一億資產(chǎn)，但他的增長系數(shù)只有1.1倍，還有一個人有100萬資產(chǎn)，他的增長系數(shù)是1.2倍。最后誰厲害？顯然是后者。所以唐彬森利用小公司的組織優(yōu)勢，瘋狂做產(chǎn)品創(chuàng)新，提升自己的增長系數(shù)，做市場里的“快魚”，從而快巨頭一步拿下先發(fā)優(yōu)勢。
2014年，32歲的唐彬森將公司智明星通以26.6億元的價格賣給了中文傳媒，在國內創(chuàng)業(yè)風正盛之時轉型天使投資人，而他的制勝關鍵依然是尋找增長系數(shù)高的企業(yè)。
2015年，在觀摩和涉足了各個行業(yè)的商業(yè)模型后，唐彬森瞄準了飲料這個巨大的市場。中國消費產(chǎn)業(yè)告別了過去30多年的持續(xù)增長，如今進入全新發(fā)展周期，從高速增長到高質量增長，未來在大消費領域必有一場革命性變化。而且碳酸飲料領域被國外巨頭把守，沒有中國企業(yè)進入，他相信在中國崛起的大勢下，未來必將產(chǎn)生本土巨頭。
唐彬森看到了巨大的可能性。于是這個激情澎湃的年輕人成立自己的飲品公司——元氣森林，并且氣焰囂張地直接將槍口對準了碳酸飲料市場雙寡頭。他覺得是時候給封閉的飲料行業(yè)，來一次精準的降維打擊了。
“互聯(lián)網(wǎng)有一個思維，一個郵箱不支持大附件，你就做個支持大附件的，一個聊天軟件卡頓，那就做一個不卡頓的。我把這種打法叫送分題。礦泉水就不屬于送分題，它的工藝已經(jīng)很好了?！碧票蛏嘈?，找到了送分題就成功了一半。很快他發(fā)現(xiàn)，碳酸飲料領域和奶領域，二十多年沒有變化，產(chǎn)品依然陳舊，只要做改良就是送分題。
傳統(tǒng)飲料公司將巨額資金花在了渠道維護上，然后靠渠道壟斷讓消費者只能在“矮子產(chǎn)品里面拔將軍”，唐彬森對此嗤之以鼻。他堅信品牌不應該把錢花在渠道上，要花在產(chǎn)品上用戶才有感知，才能提升增長系數(shù)。
就這樣，唐彬森的第一款顛覆性飲料問世了。第一批他生產(chǎn)了500萬元的產(chǎn)品，準備先小范圍引爆市場。誰料他寄予厚望的第一批貨，“下場”卻是給海鮮市場當冰棒。更慘的是銷毀也是需要花錢的，這批500萬的貨銷毀又花了200萬。
唐彬森非常難過。他調整了產(chǎn)品研發(fā)思路，讓公司里的飲料行業(yè)局外人開始搞研發(fā)：“做一款你愛喝的飲料，不計成本”。他們要做一款真正好喝的高級飲料，就這樣0糖、0卡、0脂肪，使用更貴的赤蘚糖醇代糖的元氣森林問世了。
2018年春，4種口味的元氣森林蘇打氣泡水正式亮相。利用“地緣套利”思維，中國消費市場的走向會很接近日本經(jīng)濟蕭條后的20年，所以元氣森林帶著成功日本飲料的樣子開始征服中國市場。這款氣泡水的確不負眾望，短短幾個月銷量就達到了燃茶（公司另一款產(chǎn)品）一年多的銷量水平，成為網(wǎng)紅產(chǎn)品。
2、被卡脖子的網(wǎng)紅
對很多人而言，“網(wǎng)紅”是個貶義詞，但唐彬森卻不以為然。騰訊、facebook、亞馬遜這些企業(yè)曾經(jīng)都是網(wǎng)紅，要做網(wǎng)紅并不容易，一要有人氣，二要有速度，這兩樣東西想拿到都不容易。
積累人氣，唐彬森是有經(jīng)驗的，“我們敢在創(chuàng)造20億收入時就掏出18億去做廣告投放，在紐約、倫敦、莫斯科等中心城市做品牌露出”。這才有了巴西十個人中就有一個玩過他們游戲的盛況。
為了迅速獲得人氣，元氣森林開始突擊大品牌無法觸達的細分市場，找準新興的社交媒體小紅書等平臺，依據(jù)這一細分用戶群體的數(shù)據(jù)畫像規(guī)劃產(chǎn)品，干凈利落地打動他們。公司還通過微博、B站多觸點，通過KOL帶貨、短視頻廣告形式布陣內容營銷，積累人氣。
只有讓產(chǎn)品快速進入全國便利店和線下傳統(tǒng)店，才能讓品牌具備速度優(yōu)勢。所以，相較于其他品牌投冰柜，一臺收取2000到3000元不等的押金，分三到四年返還經(jīng)銷商，元氣森林則采取了更激進的5-4-1模式，即冰柜投放合格直接返50%，投放后3到4個月合格，返40%，最后剩余10%則與零售終端交給經(jīng)銷商的押金相抵，5年后返還給經(jīng)銷商。經(jīng)銷商得到實打實的好處，當然能迅速做決定。
而且元氣森林正趕上了便利蜂等新型連鎖超市的高速增長期，連鎖門店一年增長幾千家，這種模式讓元氣森林的冰柜瞬間鋪開，產(chǎn)品瞬間起量。更妙的是便利店精準定位于20-40歲的年輕白領，與元氣森林的目標用戶不謀而合，雙方可謂情投意合。
有了人氣也有了速度，元氣森林瞬間引爆。它的強勢崛起立刻引起了飲料巨頭們的警惕，稱霸市場多年的雙樂牢牢把控著含汽飲料的上游供應鏈，它們怎能容許毛頭小子在太歲頭上動土。
很快元氣森林的代工廠負責人就收到某國際飲料巨頭老板的親自致電，要求他通知旗下代工廠立刻終止與元氣森林的合作，它們和元氣森林工廠只能二選一。代工廠別無選擇，只能停止元氣森林的訂單。唐彬森這才意識到供應鏈危機的手已經(jīng)卡在了脖子上。
2019年，元氣森林好不容易又找到合適的代工廠，但終于等到談好能開工那天，工廠又變卦了。勢頭正猛的元氣森林產(chǎn)能跟不上，各地出現(xiàn)斷供，有人以為品牌在玩饑渴營銷，但這其中的苦只有唐彬森自己知道。
迫于無奈，元氣森林開始自建工廠來應對巨頭的封鎖。誰料赤蘚糖醇又開始“供不上貨”。
2021年，市場上的無糖氣泡水開始扎堆出現(xiàn)，可口可樂的小宇宙AHHA、娃哈哈“生氣啵?！保r(nóng)夫山泉果味蘇打氣泡水，百事可樂上線了“微笑氣泡”。5月，碳酸飲料瓶坯廠又不給元氣森林供貨了?！肮S說反正就沒有貨了。但實際上他是要優(yōu)先供國際巨頭，有產(chǎn)能才給元氣森林?！彼栽獨馍直槐浦B碳酸飲料瓶坯也要自己產(chǎn)。
隨著兩樂繼續(xù)狙擊元氣森林的上游供應鏈，連瓶蓋供應商也跑了。唐彬森早看清了這一切，要應對巨頭的封鎖，除了補齊生產(chǎn)端的各種短板，企業(yè)別無他選。于是公司迅速成立瓶蓋業(yè)務部門，2021年底瓶蓋線上線。
2021年10月，由于自建工廠時引進了比普通產(chǎn)線貴三倍的無菌碳酸產(chǎn)線，元氣森林的氣泡水因禍得福，實現(xiàn)“0防腐劑”。2022年2月底，元氣森林第6家自建工廠落地江蘇，其所有工廠的總年產(chǎn)值超過百億。
自建工廠不但意味著巨資投入，同時還意味著銷售一旦出問題就會為企業(yè)帶來巨大的資金負累。雖然唐彬森早期對快消品的渠道巨資投入頗有微詞，但如今他已經(jīng)被推向了渠道之戰(zhàn)的洪流中，無法自拔。
3、傳統(tǒng)渠道圍追堵截
飲料江湖門派林立、規(guī)矩森嚴，除了巨頭們在生產(chǎn)端對元氣森林圍追堵截，隨著巨頭們氣泡水產(chǎn)品出爐，賽道陷入同質化內卷，在渠道端元氣森林的遭遇戰(zhàn)必然十分慘烈。
2021年，農(nóng)夫山泉創(chuàng)始人鐘睒睒親自帶隊的“天降財神”活動中，要求農(nóng)夫山泉冰柜不準放元氣森林的產(chǎn)品。并且銷售者如果將農(nóng)夫山泉氣泡水放進元氣森林的冰柜，每放一瓶就送一瓶售價3元的長白雪山礦泉水，封頂48瓶。鐘睒睒用占領貨柜的形式擠壓元氣森林的生存空間。
飲料銷售在全國有近1700萬+的終端點位，網(wǎng)絡錯綜復雜，電商渠道過去5年年復合增長率近20%，但所有類型的飲料銷量超過95%依然是在線下渠道完成的。元氣森林要擴張就必須趟線下渠道這個“渾水”。
進入飲料行業(yè)之前，唐彬森就是奔著打仗來的，只是這場競爭的慘烈度也許超過了他的想象。本以為能依靠產(chǎn)品革命的唐彬森，掉進了飲料行業(yè)的漩渦后才發(fā)現(xiàn)，這里沒有互聯(lián)網(wǎng)基礎設施的搭建，所以再好的產(chǎn)品也不能靠產(chǎn)品自己引爆?；ヂ?lián)網(wǎng)產(chǎn)品只要把產(chǎn)品和營銷做好就能飛起，但快消品沒有渠道就飛不起來。
被前輩上了一課，唐彬森不得不承認渠道的巨大作用，但他怎可能跪地求饒：“渠道上得一關一關過，接受規(guī)則。第一年先把樓下芝麻粒大的小賣部做好。第二階段是獲得外圍便利店的認可，再進入主流便利店。第三階段是全國從頭組建地推隊伍，進夫妻老婆店，最后是全國下沉市場，這是個漫長的過程?！?/p>
跟元氣森林僅有幾千人的銷售團隊相比，據(jù)傳可口可樂的銷售人數(shù)是3萬，農(nóng)夫山泉是1萬，所以元氣森林在巨頭面前當然不抗打。銷售團隊擴容，成了唐彬森抗擊巨頭的必然之舉。
4、一個元氣森林
既然要開始構建自己的銷售網(wǎng)絡，那元氣森林的貨柜里就不能只有一款飲料。有爆發(fā)力的新品，自然會分攤渠道成本也會增強公司的渠道議價能力。
公司的新品如近似日本茶葉品牌LUPICIA的茶葉禮盒“燃茶”，近似日本可口可樂旗下著名的“爽健美茶”的玉米須茶，帶著濃濃的日本老牌糖果制造商不二家的影子的0蔗糖“乳茶”……這些與氣泡水同樣路徑生產(chǎn)的產(chǎn)品，卻并沒有獲得同樣的成功。
元氣森林“缺乏第二增長曲線”、“單一爆品難以為繼”的質疑開始鋪天蓋地的襲來。
2021年三季度，公司開始“中臺化”，提升新品研發(fā)效率。電商、線下渠道等職位開始從小組內抽離，并歸入公司的大架構之中。“比如電商端，在過去每個產(chǎn)品組都匹配了相關人員，甚至可以根據(jù)自己小組需求增減，但新的架構下電商端口由公司統(tǒng)一規(guī)劃和操盤?！?/p>
同時公司形成了標準化審核流程和研發(fā)“紅線”，只有達到紅線標準的產(chǎn)品才能獲得新一輪機會。新品通過內測初篩，然后掛電商，在不匹配推廣資源的情況下比銷量再次篩選，勝出者推廣后再次篩選，再勝出者被允許登陸便利蜂等渠道——經(jīng)過再次篩選后，在“小范圍”渠道銷量較優(yōu)者可以被允許推薦到全國，并最終獲得公司最大力度推廣資源。
被逼在墻角的唐彬森創(chuàng)新需要加把勁兒，重資產(chǎn)砸渠道也已經(jīng)迫在眉睫。所以元氣森林悄然開啟了一場瘦身，節(jié)省辦公成本，調整業(yè)務架構優(yōu)化員工，從而為渠道突圍騰挪出更多的空間。
按照唐彬森自己的規(guī)劃，下沉市場是他的終極目標。這么勇猛的硬剛巨頭，這些年在規(guī)矩森嚴的飲料界并不多見，唐彬森的確讓人耳目一新。他有以小博大勝出的經(jīng)歷，也不缺資本的底氣，但是繼續(xù)向下沉市場攻，唐彬森還是可能傷到自己。
曾經(jīng)紅極一時的“非?？蓸贰保ㄍ薰漠a(chǎn)品），不是渠道不行，也不是不好喝，而是在規(guī)?；?jīng)濟的作用下，可口可樂和百事可樂可以將一瓶可樂的成本壓得足夠低，非常可樂根本無法在這個市場價格下獲得任何利潤。企業(yè)即便短時間靠打折獲取一部分市場份額，也很難長期留在舞臺上與巨頭抗衡。
元氣森林如果進軍下沉市場，高價很有可能會成為它的門檻。而且飲料銷售大多依賴街邊小店、餐飲店這些分散的渠道，一旦大規(guī)模進入線下模式，渠道管控的難題就會接踵而至，在北京就發(fā)生過部分渠道折價清貨現(xiàn)象，傳統(tǒng)公司的骨架并不好搭。
而且未來要“殺死”元氣森林的人可能會更多。按照唐彬森的規(guī)劃，未來公司的重點將放在有礦、纖茶和外星人電解質水這三款產(chǎn)品上，可見除了氣泡水，唐彬森還動起了功能飲料、茶飲料市場的蛋糕，他的挑戰(zhàn)目錄甚至還有奶制品、零食，未來他的圍剿者應該會變得更多。
元氣森林的前路可見的坎坷，但對唐彬森這個經(jīng)驗十足又喜愛冒險的舵手來說，前路同樣充滿了刺激。他說他喜歡海盜的團隊。海盜從不懼對手和風浪，所以想要“弄死”元氣森林的人越多，它也許才能活得更好，因為求生才能讓人爆發(fā)出最大的潛能。
飲料界的競爭從來都是非常慘烈的，但只要大家還在喊著要“殺死元氣森林”，就說明它還活著。百事可樂和可口可樂打了近百年，也是在你死我活的戰(zhàn)斗中此起彼伏，最后成為碳酸飲料雙霸的。元氣森林的路還長著呢。