文|夏驚鳴
長期主義的本質(zhì)是什么，在變化的經(jīng)營場景中不變的又是什么？想清楚這個問題，可能有助于企業(yè)理解長期主義對于經(jīng)營的價值與意義。
“長期主義”的前提是戰(zhàn)略方向大致正確
我們首先需要厘清戰(zhàn)略的三個概念：戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略邏輯、戰(zhàn)略行動。戰(zhàn)略方向代表的是業(yè)務(wù)選擇，代表的是你選擇的主戰(zhàn)場。如果說你剛開始選擇的主戰(zhàn)場本來就很“瘦”，空間也不大，或者是一個紅海市場，你去做業(yè)務(wù)聚焦可能就是死路一條。
這就回答了到底長期主義是不是業(yè)務(wù)聚焦？方向錯了，聚焦不是找死嗎？這是一個戰(zhàn)略方向的問題，方向正確是長期主義的前提。如果說我們選了一個有前途的方向，一方面你可以賺錢，有資本去做長期主義，另一方面有堅(jiān)持長期主義的客戶價值基礎(chǔ)。
再舉個例子。中國有很多企業(yè)，尤其是在三線至五線城市的企業(yè)，規(guī)模尚小時就開始多元化。我以前就一直講，很多企業(yè)的多元化是“偽多元化”，并不是真正意義上的多元化，因?yàn)樗鋵?shí)是沒有主業(yè)的，干了一堆的事都是要死不活的，或者是茍延殘喘，或者一看就是機(jī)會型的，做著做著就沒有未來了。
那怎么辦？這時就開始所謂的“多元化”，不斷地找、不停地試。中國很多企業(yè)的多元化是“偽多元化”，是在“多元化”當(dāng)中找主業(yè)，找主戰(zhàn)場。
所以我們一定要在戰(zhàn)略方向正確的前提之下，堅(jiān)持我們的長期主義，否則它只是一個錯誤的方向，所有的試錯基本上就是沉沒成本。但如果方向是對的，吭哧吭哧地干，試錯就是一種累積。
這里把這三個概念界定一下：戰(zhàn)略方向就是業(yè)務(wù)選擇、主戰(zhàn)場選擇；戰(zhàn)略邏輯就是怎么贏得這個主戰(zhàn)場，是對定位、價值主張、策略、核心競爭力等的思考，也可以叫商業(yè)邏輯，就是我怎么打贏這個仗；戰(zhàn)略行動是基于思考清楚以上兩個問題后，我們具體用什么關(guān)鍵的舉措去落地，去實(shí)現(xiàn)。
拋開長期主義不說，厘清這三個概念也有很現(xiàn)實(shí)的意義。我們在企業(yè)咨詢過程當(dāng)中發(fā)現(xiàn)了一種現(xiàn)象：老板認(rèn)為他的戰(zhàn)略非常清楚，下面人卻認(rèn)為戰(zhàn)略不清楚——很多現(xiàn)實(shí)情況確實(shí)是老板就提了一個方向，甚至只是提了一個是似而非的概念，但對到底怎么做？或者實(shí)現(xiàn)成功的戰(zhàn)略邏輯和戰(zhàn)略行動沒有想透，沒有充分思考，厘清思路，達(dá)成共識。
這時就會出現(xiàn)一種情況：有可能是方向出了問題，但企業(yè)家卻認(rèn)為是執(zhí)行力出了問題；也有可能方向是對的，是執(zhí)行力出了問題，大家卻在否定它的方向。這主要就是我們沒有區(qū)分戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略邏輯和戰(zhàn)略行動，然后一個層面一個層面去把它界定清楚所產(chǎn)生的問題。這種現(xiàn)象的危害不是沒有弄清幾個概念，而是企業(yè)沒有找到真問題，問題就總是得不到解決，耽誤時間且浪費(fèi)了資源。
戰(zhàn)略方向是我講“長期主義”的第一個本質(zhì)。
長期主義落地的三個抓手：業(yè)務(wù)組合、核心競爭力、組織能力
長期主義的第二個本質(zhì)講的是，長期主義到底意味著什么？我們怎么去落地？我認(rèn)為，長期主義體現(xiàn)到企業(yè)的經(jīng)營實(shí)踐中，有三個關(guān)鍵點(diǎn)：第一是業(yè)務(wù)組合；第二是核心競爭力；第三是組織能力。
為什么長期主義體現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營實(shí)踐當(dāng)中，是這三方面呢？
1、所謂的業(yè)務(wù)組合就是“吃在碗里、看在鍋里、種在田里”
很多企業(yè)剛開始抓住了一個機(jī)會，做了一個產(chǎn)品很成功，之后就忘了未來這個產(chǎn)品是不是還能夠賺錢，而任何一種產(chǎn)品都會進(jìn)入飽和期，進(jìn)入衰退期。
產(chǎn)品是有生命周期的，如果前期不做好準(zhǔn)備，也就是圍繞所謂的第二增長曲線、第三增長曲線做好準(zhǔn)備的話，等主業(yè)進(jìn)入了一個紅海，進(jìn)入存量市場衰退期的時候，增長就沒有了，衰退開始出現(xiàn)。一旦增長出問題，正如“貧賤夫妻百事哀”一樣，增長衰退百事哀。
2、核心競爭力
2008年國際金融危機(jī)以來很多企業(yè)活得很痛苦，但我們也看到很多企業(yè)活得很好。凡是活得很好的企業(yè)有幾個特點(diǎn)：
第一，選擇的業(yè)務(wù)在時代的新風(fēng)口上，比如圍繞高鐵產(chǎn)業(yè)鏈做可能就沒太大問題。
第二，盡管是存量業(yè)務(wù)，而且是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，但基于客戶痛點(diǎn)或行業(yè)痛點(diǎn)進(jìn)行了改造和創(chuàng)新。
第三，就是也沒有什么變化，既不是風(fēng)口，也不是商業(yè)模式改造，但原有的業(yè)務(wù)形成了核心競爭力——這就是所謂的隱形冠軍或行業(yè)冠軍的概念，聚焦于一個細(xì)分行業(yè)，持續(xù)改進(jìn)、持續(xù)投入，在這個領(lǐng)域形成了核心競爭力。
凡是有核心競爭力的，就不至于活得太痛苦。喊痛苦的企業(yè)大都是沒有核心競爭力的，因?yàn)檫^去賺錢的時候忘了去打造核心競爭力。不久前我還談到了這個問題，凡是有人說能給現(xiàn)在活得痛苦的企業(yè)支招，讓企業(yè)立馬“不痛”的，基本都是胡扯。
為什么？因?yàn)楝F(xiàn)在所有的痛苦，基本上是過去沒有在核心競爭力上投入和累積，而這恰恰就需要時間，需要我們所講的長期主義。
企業(yè)的這種“痛”是必須由時間去解決的問題，除非是一種商業(yè)模式的創(chuàng)新，或者找到一個新的風(fēng)口領(lǐng)域。如果是說在原有的邏輯上、原有的領(lǐng)域出一個什么“絕招”，然后馬上解決問題，這絕對是胡扯。
說到這里，我說說OEM企業(yè)，我原先以為OEM企業(yè)是很一般的，實(shí)際上，OEM企業(yè)活得很爽。幾年前，我去東北襪業(yè)園的時候，襪業(yè)園的老板帶我去參觀織襪車間，指著織襪機(jī)問我，這是什么東西?
我還以為是腦筋急轉(zhuǎn)彎，怎么想也想不出來，然后說，這不就是織襪機(jī)嗎？他說：這不是織襪機(jī)，這是印鈔機(jī)，你看5毛、5毛、5毛的這樣一直在印出來。這個時候我才知道，有些OEM企業(yè)活得很爽的——不需要品牌，不需要研發(fā)，不需要營銷，甚至連產(chǎn)品設(shè)計(jì)都不需要，只需要制造能力，訂單一來就是印鈔機(jī)，就能賺錢。
但問題來了，如果不及時打造核心競爭力，情況一變，只會無能為力。2008年國際金融危機(jī)之后，長三角、珠三角死了多少OEM企業(yè)？過去在做OEM企業(yè)的時候賺錢很爽，但是它沒有品牌，沒有渠道，沒有技術(shù)，甚至連產(chǎn)品能力都沒有，所以環(huán)境一變化，訂單沒了，它無能為力。
因?yàn)樗放茮]品牌，要渠道沒渠道，甚至有的連產(chǎn)品能力都沒有，只有制造能力。所以企業(yè)一定要打造核心競爭力。
3、組織能力
一是要理解組織能力的重要意義，二是要理解組織能力建設(shè)的長期性和系統(tǒng)性。
如何理解組織能力的意義？請體會我下面這段話對不對——請思考企業(yè)的核心競爭力怎么形成？假設(shè)技術(shù)是我們的核心競爭力，大家想想，沒有技術(shù)人才會有技術(shù)核心競爭力嗎？技術(shù)人才來了之后，如果沒有好的管理機(jī)制，激發(fā)他們的奮斗精神，激發(fā)他們的創(chuàng)造性，企業(yè)的技術(shù)核心競爭力會有嗎？如果我們不能形成技術(shù)研發(fā)的組織體系，我們能夠保障技術(shù)研發(fā)能力的沉淀和不斷提升嗎？
由此，我說人才梯隊(duì)、管理機(jī)制和組織體系就是組織能力的核心構(gòu)成。核心競爭力背后是組織能力來支撐的，如果沒有強(qiáng)大的組織能力，核心競爭力是很難形成的。因此，企業(yè)核心競爭力打造歸根結(jié)底要落到組織能力的建設(shè)上。組織能力的建設(shè)恰恰需要堅(jiān)持長期主義。
之前有位客戶跟我說：夏老師，你能不能給我做一個咨詢項(xiàng)目，做出來之后可以一勞永逸。我說不可能，管理永遠(yuǎn)是“逗號”，沒有“句號”。
企業(yè)文化也是一樣，我們做項(xiàng)目只是一個逗號而已，它不是句號。打個比方，如果一個企業(yè)沒有人才梯隊(duì)，機(jī)制會失靈，你想換人也換不了。很多管理的問題，歸根結(jié)底是人的問題，是人不合適的問題，而如果要確保企業(yè)的人合適，實(shí)際上需要早期就開始布局。
比如要大量地招聘人，要讓這些人到“戰(zhàn)場”中去，然后要做好評價區(qū)分機(jī)制，把那些能打勝仗、敢于挑戰(zhàn)、有學(xué)習(xí)能力、有一定大局觀的人區(qū)分出來，優(yōu)秀的班長就是排長的后備，優(yōu)秀的排長就是連長的后備，等等，這樣一來，就慢慢形成了人才梯隊(duì)。
形成人才梯隊(duì)之后，不合適的人該換就換。這是一個長期“育苗—成長—優(yōu)勝劣汰”的過程，所以希望“一招鮮”，希望一年就把這個事情解決是不可能的。
組織能力建設(shè)不僅是長期主義，而且是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。為什么這么說？
我們常?？吹降囊恍﹩栴}，其癥結(jié)并不來自這個問題本身，而是一個系統(tǒng)原因造成的。比如講“員工沒有激情”這一問題，首先就和打勝仗（打勝仗可以是增長，也可以是高速增長，但要解決支撐增長的障礙）有關(guān)系，而打勝仗首先跟企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)有關(guān)系。
比如說高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是不是有追求、有激情的，是不是具有打勝仗的業(yè)務(wù)能力，如果高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)不行的話，員工又怎么有激情？反過來說如果我們沒有大量招人，沒有通過評價區(qū)分把能打勝仗、有思路、有格局的人區(qū)分出來，形成人才梯隊(duì)，然后優(yōu)勝劣汰，未來也不可能形成自我新陳代謝的、有戰(zhàn)斗力的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。
另外，企業(yè)從0到1的突破，進(jìn)入快速發(fā)展期，這一時期是組織能力集中建設(shè)期。這一時期最大的難點(diǎn)就是系統(tǒng)性缺失，必須理解這一時期的特點(diǎn)，才能更好地度過這一時期。
企業(yè)在第一次創(chuàng)業(yè)期的階段是“小船”的方式，靠的是幾個“俠客”，小船體系的動力是人劃槳，轉(zhuǎn)向也是人劃槳。但是到了二次創(chuàng)業(yè)期的“大船”體系時，動力是發(fā)動機(jī)了，有傳動軸了，有液壓系統(tǒng)、電力系統(tǒng)和電氣系統(tǒng)，甚至有通信系統(tǒng)。它們的管理邏輯是完全不一樣的。
“小船”和“大船”兩種邏輯背后的區(qū)別究竟是什么？這就類似于獵人和農(nóng)民的不同?！靶〈睍r期類似于是一個獵人，靠的是槍法準(zhǔn)，一槍打一個獵物，狩一季獵其他三季就可以歇著。農(nóng)民種地就不是這樣，種地必須吭哧吭哧地干，春種夏鋤秋收冬藏。
農(nóng)民務(wù)農(nóng)與獵人打獵有什么區(qū)別？打獵是單一因素，農(nóng)民務(wù)農(nóng)是系統(tǒng)因素。比如，種子質(zhì)量差就不行，種子好土壤不行也不行，亂施肥也不行，有蟲害的時候不打農(nóng)藥也不行，連續(xù)耕種幾年之后不松土，或化肥用多了，土地板結(jié)了也不行。
所以企業(yè)在二次創(chuàng)業(yè)之后建立的組織能力就不是獵人的能力了，而是農(nóng)民的能力，是一種系統(tǒng)能力，需要持續(xù)花時間去做。
這是我講的長期主義的第二個本質(zhì)問題，長期主義落地的三抓手：業(yè)務(wù)組合、核心競爭力、組織能力。
長期主義的幾大思維：格局，布局，認(rèn)真、堅(jiān)持、做透
有一年我在公司年會上講了這個題目：格局與布局。長期主義其實(shí)也可以歸結(jié)為這幾句話。
長期主義是格局。追求、胸懷、視野都可以用格局來解讀。如果你沒有格局，就沒有追求，沒有追求不可能打造核心競爭力，如果沒有追求和胸懷就不可能打造好組織能力。所以，最終決定事業(yè)高度的底層因素是企業(yè)家的格局。
長期主義是布局。所謂長期主義，就是以未來看現(xiàn)在，要去圍繞長期主義思維做布局，業(yè)務(wù)組合是布局，核心競爭力是布局，組織能力的建設(shè)也是布局。
比如一家企業(yè)現(xiàn)在招應(yīng)屆畢業(yè)生，一定不是為了解決現(xiàn)在的問題，而是為了解決未來的問題，經(jīng)過五六年之后，這個企業(yè)就形成了內(nèi)生的、會自我新陳代謝的人才梯隊(duì)。
如果不能形成會自我新陳代謝的人才梯隊(duì)，每次遇到什么事要靠從外面招人，招來的人能力如何還不知道，來了以后還得磨合，各種問題就出來了。所以對企業(yè)來講，只有形成了人才梯隊(duì)，這個組織就有了穩(wěn)定性。這就是一種布局的思維。
長期主義就是“認(rèn)真、堅(jiān)持、做透”。長期主義反映在行為上就是這六字箴言。為什么這么講?曾經(jīng)有一個餐飲企業(yè)老板問我，他說我們餐飲行業(yè)沒什么核心競爭力，又沒什么技術(shù)，我能不能做一個大公司？我說可以，因?yàn)檫@是一個大市場，他說我沒有核心技術(shù)，不像芯片企業(yè)那樣，我能行嗎？我說可以。
為什么？你去看看一個企業(yè)最底層的核心競爭力是什么？是“認(rèn)真、堅(jiān)持、做透”！因?yàn)?9.99%的企業(yè)都做不到這一點(diǎn)，所以如果有一家企業(yè)真正能夠認(rèn)真、堅(jiān)持、做透，一定是一個成功的企業(yè)，甚至是一個偉大的企業(yè)。
華為為什么偉大？管理講起來誰都懂，華為的任職資格體系也并非十全十美，還有迭代改進(jìn)的空間。關(guān)鍵是他們做事情較真，比如像《華為基本法》，立了法就真正在執(zhí)行。
企業(yè)做文化做《基本法》的很多，為什么只出了一個“華為”呢？是華為人認(rèn)真、堅(jiān)持、做透。由此可見，歸根結(jié)底，一切的偉大都來源于把自己的事情認(rèn)真、堅(jiān)持、做透，能做到這樣，就是在踐行真正的長期主義。