文|商業(yè)咖啡 羅拓

不得不承認(rèn)，今天的瑞幸正在成為一個(gè)商業(yè)逆襲故事。

瑞幸咖啡此前發(fā)布的2022年一季度業(yè)績(jī)顯示，第一季度其總凈收入為24.046億元，同比增長(zhǎng)89.5%；公司季度經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)首次轉(zhuǎn)正，實(shí)現(xiàn)整體盈利。美國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則（GAAP）下營(yíng)業(yè)利潤(rùn)第一季度為1610萬(wàn)元，2021年同期營(yíng)業(yè)虧損為3.64億元。

瑞幸咖啡董事長(zhǎng)兼CEO郭謹(jǐn)一認(rèn)為，瑞幸已經(jīng)“涅槃重生”?！皟羰杖朐鲩L(zhǎng)89.5%，自營(yíng)商店的同店銷售額比上一年增長(zhǎng)了40%以上。我們還實(shí)現(xiàn)了自成立以來(lái)的第一個(gè)季度運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)。這是一個(gè)重要的里程碑?！彼跇I(yè)績(jī)會(huì)上表示。

關(guān)于瑞幸的變化，有很多原因，比如郭謹(jǐn)一談到的與原創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的“切割”，椰云拿鐵代表的新品貢獻(xiàn)等等。外界也注意到瑞幸的漲價(jià)行為。財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，瑞幸的產(chǎn)品單價(jià)已經(jīng)從2019年四季度的9.97元提升至目前的15.24元。

但是我們認(rèn)為，這些可能都不是最大的值得關(guān)注的變量。如果這一季報(bào)可以證明郭謹(jǐn)一先生所有，瑞幸咖啡的商業(yè)模式是成功的。那么最值得關(guān)注的是他這個(gè)說(shuō)法：

瑞幸的下一步工作重點(diǎn)是：在門店布局方面，未來(lái)瑞幸咖啡會(huì)繼續(xù)堅(jiān)持“直營(yíng)+聯(lián)營(yíng)”并進(jìn)的門店策略，一方面通過直營(yíng)門店在一二三線城市不斷加密布局，另一方面通過“聯(lián)營(yíng)合伙人模式”快速下沉到更廣闊的低線市場(chǎng)。

01 聯(lián)營(yíng)的猜想

在連鎖行業(yè)，直營(yíng)和加盟是最基本的兩種商業(yè)模式。但是瑞幸這里說(shuō)的是聯(lián)營(yíng)模式。

根據(jù)財(cái)報(bào)，截至2022年3月31日，門店總數(shù)達(dá)到6580家，其中4675家為自營(yíng)門店。也就是說(shuō)從門店占比來(lái)看，聯(lián)營(yíng)門店不到三分之一。但是從財(cái)務(wù)表現(xiàn)看，聯(lián)營(yíng)門店在該季度收入5.493億元，較2021年同期暴增239.3%。

從門店增速來(lái)看，自營(yíng)門店現(xiàn)在是4675家，去年同期為3939家，增幅為18.68%；聯(lián)營(yíng)門店現(xiàn)在是1905家，去年同期為1012家門店，增幅為88.24%。另外，本季度，瑞幸凈新開門店556家，其中多數(shù)為聯(lián)營(yíng)門店。

未來(lái)聯(lián)營(yíng)門店的發(fā)展是否會(huì)超過直營(yíng)門店，瑞幸從早期的全直營(yíng)模式是否會(huì)轉(zhuǎn)移到直營(yíng)為輔加盟為主，我們不得而知。但是有一點(diǎn)可以看到，無(wú)論是財(cái)務(wù)表現(xiàn)，還是從商業(yè)邏輯看。瑞幸對(duì)于聯(lián)營(yíng)門店的大力發(fā)展，才是“新瑞幸模式”中最值得注意的部分。

從中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)的情況看，無(wú)論是講地域遼闊還是人口紅利。如果是從線下網(wǎng)絡(luò)入手去覆蓋這個(gè)市場(chǎng)。加盟制為主的模式都是已經(jīng)被證明的最優(yōu)解決方案。直營(yíng)連鎖可以做出品牌，卻做不到最大的覆蓋，這一點(diǎn)從過去快遞行業(yè)加盟制的發(fā)展已經(jīng)驗(yàn)證。完全的直營(yíng)模式，如果有足夠強(qiáng)的資本儲(chǔ)備，也可以做，但是一旦形勢(shì)發(fā)生變化，就會(huì)遇到比較大的挑戰(zhàn)。參考便利蜂的案例。

但是，瑞幸在起步之初，也是采用全直營(yíng)的模式。其在造假事件爆發(fā)前，就受到過不少質(zhì)疑。這些質(zhì)疑隨著造假事件的爆發(fā)，也被證明是有道理的?，F(xiàn)在的問題是，瑞幸的模型既然之前不成立，為什么現(xiàn)在似乎又成立了？分水嶺在哪里？從目前的情況看，聯(lián)營(yíng)模式只是諸多的變量之一，瑞幸還是一個(gè)以直營(yíng)門店為主導(dǎo)的模式。

這又要回到互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)對(duì)傳統(tǒng)零售業(yè)的改造。從商超改造來(lái)看，雖然從商品數(shù)字化到履約的全渠道都有涉及，目前還沒有看到特別成熟的案例，最大的影響業(yè)內(nèi)認(rèn)為還是到家配送。但是咖啡連鎖模式其實(shí)和商超還有區(qū)別。它更接近于專賣店，同時(shí)帶有一定社交屬性，這里說(shuō)的社交不光是第三空間，還包括私域流量玩法更容易形成圈層。

如果“新瑞幸模式”真的成立，我們認(rèn)為，這個(gè)模型奧秘或許在于，它通過直營(yíng)+聯(lián)營(yíng)+資本的組合，通過絕對(duì)的規(guī)模和性價(jià)比，打破了傳統(tǒng)零售業(yè)的單店模型的束縛。通過流量灌溉和門店規(guī)模熬過了盈虧平衡點(diǎn)，當(dāng)然，這里面聯(lián)營(yíng)門店的出現(xiàn)仍舊是功不可沒。

02 再辨單店模型

更重要的是 ，瑞幸如果真的整體盈利，它可能打破了過去傳統(tǒng)零售對(duì)于單店模型的依賴。單店模型不成立，也是陸正耀執(zhí)掌瑞幸時(shí)被詬病最厲害的點(diǎn)，而且事實(shí)證明也是對(duì)的。

在繼續(xù)討論瑞幸之前，我們不妨延展一下，先看一個(gè)問題。瑞幸咖啡的特點(diǎn)之一就是外賣咖啡，到店消費(fèi)不是主流。據(jù)說(shuō)瑞幸的合作伙伴也有順豐。那么，為什么同樣是規(guī)模效應(yīng)，在物流快遞行業(yè)我們知道隨著規(guī)模的增大，邊際效應(yīng)是遞減的。無(wú)論加盟還是直營(yíng)，網(wǎng)點(diǎn)越多，貨量越多，理論上網(wǎng)絡(luò)效率越大。

這種網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，是否在零售業(yè)成立？應(yīng)該說(shuō)沒有統(tǒng)一答案。比如在生鮮領(lǐng)域，大家一直在談?wù)撘?guī)模不經(jīng)濟(jì)的問題。門店在100家以下，可能是盈利的，門店越多，可能反而會(huì)虧損。

但是在日本，我們知道像7-11這樣的門店數(shù)以萬(wàn)計(jì)。所以7-11這類的便利店就是日本最重要的基本商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。它不僅可以解決日常居民的從餐飲到生活的很多需求，甚至也可以在地震期間成為物資儲(chǔ)備點(diǎn)。日本便利店能夠做到這一點(diǎn)，很重要的原因是，便利店這個(gè)業(yè)態(tài)的整體心智認(rèn)知和品牌效應(yīng)比較強(qiáng)，居民形成了很強(qiáng)的路徑依賴。同時(shí)，便利店業(yè)態(tài)也有很高度的標(biāo)準(zhǔn)化。消費(fèi)者在進(jìn)店之前，就大概知道自己能得到什么。

無(wú)論快遞行業(yè)，還是零售連鎖行業(yè)，本質(zhì)上都是用規(guī)模降成本。就是隨著前端門店的增多，來(lái)降低后端的供應(yīng)鏈成本。這也是商超世界巨頭沃爾瑪交給全世界零售的事情。很多供應(yīng)商也以進(jìn)入沃爾瑪為榮，這意味著廣闊的市場(chǎng)和源源不斷的訂單。

但是在中國(guó)市場(chǎng)，商超這類的綜合零售商碰到了兩大挑戰(zhàn)，第一是電商的挑戰(zhàn)。第二，商超自身運(yùn)營(yíng)能力的下降，導(dǎo)致渠道的匹配效率正在競(jìng)爭(zhēng)中下降。這就意味著，你的商品進(jìn)入了商超，也未必就有銷售。在這種情況下，核算單店模型非常重要。綜合零售商每年的開關(guān)店數(shù)量，也是外界評(píng)估一家綜合零售商業(yè)務(wù)是否健康的指標(biāo)。

瑞幸早期的壓力在于，幾乎是不加篩選的瘋狂開店，帶來(lái)的線下開店成本和營(yíng)運(yùn)成本讓公司不堪重負(fù)。不停打折的咖啡根本無(wú)法覆蓋門店成本。單店模型不成立，所以造假甚至是一種必然的行為。

關(guān)鍵是，唱衰瑞幸的人可能當(dāng)時(shí)沒有看到另一面。那就是什么情況下，互聯(lián)網(wǎng)模型真的可以顛覆掉實(shí)體連鎖的單店模型？雖然，做到這一步，可能很難，有很多限制條件。

當(dāng)時(shí)想挑戰(zhàn)這一點(diǎn)的其實(shí)不止有瑞幸，還有無(wú)人貨架。后來(lái)被證明是一地雞毛?，F(xiàn)在回頭看有兩個(gè)原因，第一是無(wú)人貨架的從業(yè)者大多沒有零售基因，完全不知道供應(yīng)鏈這件事該怎么做。沒有任何一個(gè)無(wú)人貨架連鎖品牌形成了獨(dú)立的用戶心智。

但是，瑞幸的模式更多是類似專賣店的形式，它以咖啡為核心產(chǎn)品，而且咖啡的供應(yīng)鏈和制作流程已經(jīng)十分成熟。和星巴克這樣的巨頭相比，瑞幸最大的差距甚至不是產(chǎn)品本身，而是品牌。而這幾年瑞幸在遭遇變故時(shí)，堅(jiān)持營(yíng)業(yè)，堅(jiān)持平價(jià)，不斷強(qiáng)化自己小藍(lán)杯的咖啡形象，包括產(chǎn)品上帶來(lái)的創(chuàng)新。從品牌影響力角度，應(yīng)該說(shuō)瑞幸的成長(zhǎng)十分迅速。而從產(chǎn)品的角度，雖然瑞幸不斷迭代，但是它的產(chǎn)品形態(tài)仍舊十分簡(jiǎn)單和標(biāo)準(zhǔn)化。瑞幸的操作臺(tái)并沒有因此復(fù)雜多少。

所以，我們似乎可以得出一個(gè)結(jié)論：連鎖（網(wǎng)點(diǎn)）規(guī)模的擴(kuò)大，究竟是否帶來(lái)邊際效益的遞減，真正能夠?qū)?yīng)鏈成本形成反壓，標(biāo)準(zhǔn)化是一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。

瑞幸選擇了一個(gè)從供需兩端看都十分理想的市場(chǎng)。供給端，咖啡豆和咖啡機(jī)都沒有什么秘密了。從需求端看，咖啡消費(fèi)的成癮性還是很強(qiáng)的，因而只有堅(jiān)持下來(lái)，就會(huì)有復(fù)購(gòu) 。甚至從競(jìng)爭(zhēng)角度看，正是由于星巴克一家獨(dú)大，其實(shí)在平價(jià)咖啡市場(chǎng)，瑞幸并沒有太強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

如果未來(lái)瑞幸的聯(lián)營(yíng)門店做起來(lái)，那么門店的數(shù)量規(guī)模會(huì)繼續(xù)增長(zhǎng)，進(jìn)而帶來(lái)整個(gè)供應(yīng)鏈成本的降低，而門店成本也會(huì)轉(zhuǎn)移到加盟者身上。

這對(duì)于傳統(tǒng)零售業(yè)，其實(shí)是一個(gè)警鐘。雖然瑞幸更接近餐飲連鎖。它說(shuō)明，借助互聯(lián)網(wǎng)和資本的推動(dòng)，如果選對(duì)戰(zhàn)場(chǎng)，即使做不對(duì)單店模型（從選址到營(yíng)運(yùn)一系列Knowhow），也還是可以把規(guī)模效應(yīng)發(fā)揮最大。而大家過去所看重的單店模型問題，就像二戰(zhàn)中盟軍的馬奇諾防線，它依然堅(jiān)固，但是不重要了。