文|中外管理雜志

《園丁與木匠》是一本兒童教育類書，旨在幫助父母走出傳統(tǒng)教養(yǎng)誤區(qū)，作者是加州伯克利發(fā)展心理學(xué)教授艾莉森·高普尼克（Alison Gopnik）。培養(yǎng)子女，像園丁種花，而非木匠做家具。高手父母與普通父母的根本分野，就在于是園丁思維，還是木匠思維。

聯(lián)想到職場(chǎng)，領(lǐng)導(dǎo)者也有木匠型和園丁型。

園丁型領(lǐng)導(dǎo)，首先會(huì)根據(jù)個(gè)人的特點(diǎn)、潛力去任用人，讓人揚(yáng)長(zhǎng)避短，同時(shí)還要有生態(tài)意識(shí)，配備合適的搭檔，給予合適的土壤、肥水等條件去發(fā)展人。松樹和柳樹，各有所長(zhǎng)，需要種在合適的地方。

木匠型領(lǐng)導(dǎo)，則注重按照組織和崗位的需求去選擇人、任用人，甚至期望人因崗位需要而改變，所謂“人是組織的一塊磚，哪里需要哪里搬”。但其實(shí)人遠(yuǎn)非磚頭，都有個(gè)性、天賦、偏好等。這樣用人，往往只是“要我干”，而不是“我要干”，那效果就差得很遠(yuǎn)。更糟的是，還會(huì)發(fā)生“削足適履”的情況。組織和個(gè)人兩敗俱傷，組織損失了時(shí)間和資源，人才也用折、用廢了。

高明的領(lǐng)導(dǎo)者，都懂得用人時(shí)須從思考人有什么長(zhǎng)處入手，而不是從思考職位有什么要求入手。

用人，先得識(shí)人。人，不可貌相，可不像松樹柳樹那么容易識(shí)別。VUCA時(shí)代，崗位的需求、人與崗位的適配性，也不像柳樹適合水邊、松樹適合寒帶那么容易了解。

杜拉克說(shuō)過(guò)：要用人，而不是去改變?nèi)?。我理解有兩層意思：一是用人所長(zhǎng)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，對(duì)人才不求全責(zé)備；二是別試圖改變?nèi)耍耸呛茈y被改變的，只有他本人從內(nèi)改變。換句話說(shuō)，成人是很難被外人改變的，只能自主改變。

當(dāng)然，園丁也會(huì)修剪多余的枝葉，木匠也會(huì)因材而用，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)都是介于二者之間。

非常時(shí)期，更需要“園丁思維”

我們正在從SCSC（Stable穩(wěn)定的，Certain確定的，Simple簡(jiǎn)單的，Clear清晰的）時(shí)代，走向VUCA（Volatility易變性，Uncertainty不確定性，Complexity復(fù)雜性，Aambiguity模糊性）時(shí)代，組織及其內(nèi)部的崗位需求也從確定的、機(jī)械式的，走向柔性、多變、生長(zhǎng)型的。

在《重塑組織》一書中，將統(tǒng)治型、服從型、層級(jí)森嚴(yán)、嚴(yán)格遵循儀式和流程的組織用紅色、琥珀色來(lái)定義，比如黑幫、軍隊(duì)、天主教會(huì)等。這些組織的領(lǐng)導(dǎo)者更像木匠型。組織里的人必須嚴(yán)格，甚至僵化地符合組織的需求。

而最具生命力的組織被稱為青色組織，這樣的組織是一個(gè)有機(jī)的生命系統(tǒng)，能夠?qū)崿F(xiàn)自主管理、靈活進(jìn)化，驅(qū)動(dòng)真實(shí)自我不斷地成長(zhǎng)。每個(gè)組織內(nèi)的人都被一個(gè)內(nèi)在的聲音召喚，根據(jù)他們獨(dú)特的潛力做出貢獻(xiàn)。青色組織最突出的例子就是Patagonia（戶外服裝公司）和Burrtzorg（一個(gè)7000多人組成的家庭護(hù)理組織）。顯然，這樣組織的領(lǐng)導(dǎo)者，更像園丁。

領(lǐng)導(dǎo)者必須要有教練意識(shí)，其實(shí)就是要有“園丁思維”，而非“木匠思維”。

早在20年前，很多硅谷企業(yè)就引入了教練，來(lái)幫助高管團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)。教練每天在思考的事情，是如何讓別人變得更好，這就是“園丁思維”。

“園丁思維”是一種稀缺資源。絕大多數(shù)人是不具備這種思維的，通常人們只想拿來(lái)就用，這是一種急功近利的思維，只想乘涼，不愿栽樹。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，職位越高，就越需要通過(guò)成就別人來(lái)成就自己，也就越需要“園丁思維”。

引進(jìn)人才，要有“園丁思維”

引進(jìn)人才，猶如移栽大樹，職務(wù)越高，成功率越低，正如“樹越大。移栽成功的難度越大”。

以前很多企業(yè)一有困難，喜歡找“空降兵”，這就是”木匠思維“，猶如桌子缺了一條腿，找一塊木頭安上。這些年，領(lǐng)導(dǎo)者們?cè)絹?lái)越意識(shí)到”空降“干部難成功，并不是“空降兵”的能力變差了，而是企業(yè)內(nèi)外的環(huán)境變化，成活率高的“空降”干部都得經(jīng)過(guò)內(nèi)部多年的文化浸泡和環(huán)境適應(yīng)。

猶如每一塊土地都有自己的水土特性，每一家公司有自己獨(dú)特的文化價(jià)值觀。要想提高人才引進(jìn)的成功率，領(lǐng)導(dǎo)者必須要有“園丁思維”。

如何提高引進(jìn)成功率，想想怎么移栽大樹就明白了。

首先，不要急功近利，先存活，再結(jié)果。

移栽大樹，需要傷其根部，砍掉大量樹枝，只留主桿。被破壞的根部系很難吸收養(yǎng)分，只能先消耗養(yǎng)分，維系生存，不要指望次年這棵樹枝繁葉茂、開花結(jié)果。

其次，要注意樹與移栽地的匹配度，并保持良好的水土環(huán)境。

引進(jìn)人才，尤其是高端人才，公司一定要提供匹配的崗位、包容的氛圍，減少人才融入過(guò)程的經(jīng)常會(huì)遭遇的文化沖突和水土不服。

做園丁還是木匠，是關(guān)乎組織生命力的選擇

育人，其實(shí)從來(lái)不是單純的育他人，也是在育己。

正如育兒，每個(gè)用心養(yǎng)育孩子的家長(zhǎng)都知道，育兒的過(guò)程，就是家長(zhǎng)與孩子在共同成長(zhǎng)。培育員工的過(guò)程，也是如此。

培育員工的過(guò)程，是管理者與員工共同成長(zhǎng)的過(guò)程。學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)導(dǎo)者，一定是“園丁型”領(lǐng)導(dǎo)者。

只有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者擁有“園丁思維”，組織才能成為“學(xué)習(xí)型組織”。

彼得·圣吉在其奠基之作《第五項(xiàng)修煉》中闡述了學(xué)習(xí)型組織。成為學(xué)習(xí)型組織的途徑有五種，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團(tuán)體學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考（即五項(xiàng)修煉）。

學(xué)習(xí)型組織，是由那些為他人和組織的愿景而奉獻(xiàn)自己的領(lǐng)導(dǎo)建立的。那些靠自己一人建立組織的領(lǐng)導(dǎo)人形象，不適合學(xué)習(xí)型組織。真正的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)將權(quán)力、觀念、信息分給大家。學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)導(dǎo)，本質(zhì)上是將自己奉獻(xiàn)給組織。

只有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者擁有“園丁思維”，組織學(xué)習(xí)才能進(jìn)入“雙環(huán)學(xué)習(xí)”模式。

育人的過(guò)程，是雙環(huán)學(xué)習(xí)，而不僅是單環(huán)學(xué)習(xí)。人畢竟不同于植物，人和人之間有更深層次的互動(dòng)和溝通。雙環(huán)學(xué)習(xí)是行為管理大師克里斯·阿吉里斯（ChrisArgyris）于1991年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上《教聰明人學(xué)會(huì)學(xué)習(xí)》一文中提出的。

世界正在越來(lái)越VUCA，面臨著系統(tǒng)性變革，傳統(tǒng)的組織和落后的領(lǐng)導(dǎo)力都很難應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)。如果CEO們僅關(guān)注財(cái)務(wù)報(bào)表，地方政要僅關(guān)注GDP增長(zhǎng)，不可避免會(huì)遭到指責(zé)。所有這些問(wèn)題，無(wú)法靠不學(xué)習(xí)的組織去解決，也無(wú)法靠?jī)H具“工匠思維”、缺乏“園丁思維”的領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)去解決。

雙環(huán)學(xué)習(xí)，即打破認(rèn)知障礙，反思習(xí)慣的固定模式，從根本上解決問(wèn)題，同時(shí)心智模式也發(fā)生了改變。雙環(huán)學(xué)習(xí)是從對(duì)問(wèn)題的本質(zhì)開始反思，以開放的質(zhì)疑與討論作為過(guò)程，最后通過(guò)克服防御性推理（defensive reasoning）造成的認(rèn)知障礙，從戰(zhàn)略層面對(duì)現(xiàn)有問(wèn)題進(jìn)行反思，從而取得根本性改善。

杜拉克說(shuō)過(guò)：“追其根本，任何機(jī)構(gòu)本質(zhì)上都是一個(gè)教育機(jī)構(gòu)”，這句話非常耐人尋味，值得所有領(lǐng)導(dǎo)者深思。

正如《基業(yè)長(zhǎng)青》的作者吉姆·柯林斯所說(shuō)：管理者應(yīng)該“造鐘”而不是“報(bào)時(shí)”。造鐘與報(bào)時(shí)，在于解決問(wèn)題是簡(jiǎn)單化還是長(zhǎng)遠(yuǎn)化，在于治標(biāo)還是治本，在于曇花一現(xiàn)還是基業(yè)長(zhǎng)青。

做園丁還是木匠，也是如此，是關(guān)乎組織生命力的選擇。