文丨BT財經(jīng) Han??
24小時便利店，在中國市場似乎正在從輝煌走向迷茫。
有人說24小時便利店是衡量一個城市現(xiàn)代化、便捷化和舒適度的標(biāo)尺；有人說它是一盞永遠(yuǎn)為都市年輕人點(diǎn)亮的夜燈；還有人發(fā)現(xiàn)，便利店的貨架已經(jīng)成為快消品品牌的必爭之地。
在一二線城市站穩(wěn)腳跟后，近年便利店也迅速向三四線城市開疆僻壤。不過最近24小時便利店卻頻頻傳來動蕩的消息，7-11、羅森、全家三巨頭接連調(diào)整高管團(tuán)隊(duì)，有媒體質(zhì)疑“日式便利店”在中國市場已經(jīng)失去了競爭優(yōu)勢。
事實(shí)真是如此嗎？
日式便利店接連換帥
便利店作為整個零售體系中最接近終端顧客的實(shí)體業(yè)態(tài)，曾被資本及互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)寄予了更多的想象力，但隨著一家又一家陷入經(jīng)營困境，日式便利店似乎再也飛不起來了。
日式便利店三巨頭7-11、羅森和全家近年都在找“更懂得中國市場的掌舵人”。
據(jù)《零售圈》等媒體近期報道，原7-11中國董事長內(nèi)田慎治不再擔(dān)任董事長一職，新任董事長由原7-11中國CFO、總經(jīng)理嚴(yán)茜接任。
這次不小的人事變動，迅速引起了零售行業(yè)的聚焦。上述報道也透露，當(dāng)下處于疫情特殊階段，7-11的管理層的工作重點(diǎn)都在門店運(yùn)營和協(xié)助事業(yè)部發(fā)展上，對換帥的原因沒有作出更詳細(xì)的說明。
顯而易見的是，7-11今年來業(yè)績下滑，突圍也陷入迷茫，在找更懂得中國本土市場的人選，希望能找到轉(zhuǎn)折點(diǎn)。
無獨(dú)有偶，另外兩家日式便利店巨頭也在做類似的高管調(diào)整——
2021年7月，全家大陸執(zhí)行長林建宏離職；隨后不久有消息傳出，羅森執(zhí)行董事、羅森（中國）投資有限公司董事、副總裁張晟離任羅森株式會社執(zhí)行董事。
日式便利店一度是中國零售業(yè)的學(xué)習(xí)對象和行業(yè)標(biāo)桿，說它們象征著行業(yè)的最高水準(zhǔn)也不為過。從24小時的經(jīng)營方式、強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管控能力，到能順應(yīng)中國人消費(fèi)升級的高標(biāo)準(zhǔn)品控要求、品牌管理方式，甚至貨架的擺放、商品的陳列……“7-11們”的每一個經(jīng)營細(xì)節(jié)都曾經(jīng)被中國便利店和整個零售業(yè)仔細(xì)鉆研。
不過正如那句調(diào)侃“前浪容易被后浪拍死在沙灘上”，在中國這個龐大的市場，日式便利店的經(jīng)營危機(jī)也開始浮現(xiàn)。
2019年下半年，7-11母公司宣布了一項(xiàng)大規(guī)模調(diào)整計(jì)劃，宣布至2022年裁員4000人、將關(guān)閉1000家7-11便利店，令零售業(yè)嘩然。
與此同時，好鄰居、Today、鄰幾、天福等一眾中國本土便利店品牌在資本的加持下飛速發(fā)展。
中國本土便利店得以“彎道超車”的秘密，是數(shù)據(jù)以及數(shù)據(jù)驅(qū)動下的營銷打法。
在店面端，消費(fèi)者行為大數(shù)據(jù)成為近年來促進(jìn)成交量上漲的新引擎；便利店背后的供應(yīng)鏈端，數(shù)字化也是提高利潤率和盈利空間、幫助壓低庫存、提高周轉(zhuǎn)率的法寶。
再加上中國零售業(yè)早已經(jīng)把數(shù)字營銷、會員體系玩得滾瓜爛熟，稍微“燒點(diǎn)錢”消費(fèi)者就表現(xiàn)出較大的參與熱情——讓消費(fèi)者“薅羊毛”是近年橫跨各個行業(yè)的營銷擴(kuò)張秘訣，便利店行業(yè)復(fù)用起來也是屢試不爽。
一組數(shù)據(jù)顯示，從2016年到2020年，中國本土品牌便利店數(shù)量從9.4萬間激增到19.3萬間，平均單店日成交額從4504元增加到5167元，頭豹研究院分析認(rèn)為中國連鎖品牌便利店總營收有望從2016年的1540億元攀升至2022年的3910億元，近三年復(fù)合增長率可能超過15%。
相比來看，7-11和新零售的融合不僅不如中國本土品牌，也不及另外兩家日系便利店巨頭全家和羅森。一個顯而易見的例子是，后兩者很早就接入了美團(tuán)、餓了么等三方平臺，而北京的7-11直到2018年8月才宣布接入美團(tuán)外賣平臺。
本土便利店也陷入瓶頸
雖然手握“數(shù)據(jù)驅(qū)動”的法寶，但中國本土便利店也在高速發(fā)展后遇到了瓶頸。
最為典型的莫過于全時便利店。繼鄰家、131便利店因資金問題被賣身后，北京市場上這一本土便利店全時也難逃資金困境，終以轉(zhuǎn)讓給山海藍(lán)圖和羅森收場。便利店市場一而再再而三出現(xiàn)倒閉現(xiàn)象，且都是因?yàn)橘Y金問題，這不是偶然。
2020年，全時便利店北京、天津、成都的門店已全部打包出售給了山海藍(lán)圖，而華東、重慶兩地的便利店由外資便利巨頭羅森接手。這意味著前一年還在大力搞并購擴(kuò)充門店、向萬店計(jì)劃邁進(jìn)的全時便利店慘淡落幕，成為又一個失敗案例。
其實(shí)，早在2019年全時便利店就陷入輿論漩渦中，被媒體曝出資金鏈斷裂，難以支付供應(yīng)商貨款和員工薪資，大量有關(guān)全時便利店“停止經(jīng)營”和“門店缺貨”以及”被出售“的報道鋪天蓋地，與友商鄰家、131便利同病相憐。
2020年5月11日，全時便利店停業(yè)的消息震驚了整個行業(yè)。作為老牌本土便利店品牌，全時便利店曾被稱為“最像7-11的本土便利店”，擴(kuò)張十分迅猛，在中國市場的西南、華南、華中、華東、華北五大區(qū)域都有布局。
全時便利店成立于2011年，截至2020年，全國門店數(shù)接近1000家。全時便利店停業(yè)前不久還公布了“五年萬店、年內(nèi)千店”的計(jì)劃。此前，全時便利店還透露，在2020年第四季度將嘗試一些新的業(yè)務(wù)模式如前置倉，將發(fā)力商品和電商業(yè)務(wù)。
新零售行業(yè)研究員李金指出，全時便利店快速擴(kuò)張過程中并沒有實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的經(jīng)營，一直在砸錢，卻沒有實(shí)現(xiàn)效益產(chǎn)出，最終被收購的結(jié)果是可以預(yù)見的。
李金同時認(rèn)為，因?yàn)榈赇伓奸_在繁華地段，便利店模式本身就存在租金和人工成本高企的問題，非常難實(shí)現(xiàn)盈利。像日系便利店龍頭7-11和羅森入華至今已有20多年，仍沒有實(shí)現(xiàn)整體性盈利。如果只靠資本維持還要瘋狂擴(kuò)張，一旦資金鏈斷裂就如多米諾骨牌，各種致命問題就會接踵而至。
李金分析指出，資本助推的便利店運(yùn)作模式，一年可以開幾百家店面，問題核心在于可不可以持續(xù)經(jīng)營下去。門店如果沒有打造出自己的核心競爭力實(shí)現(xiàn)“以店養(yǎng)店”，那結(jié)局可想而知。
下沉和鏖戰(zhàn)
隨著中國消費(fèi)升級持續(xù)推進(jìn)，日式便利店的“戰(zhàn)場”也從一線城市開始下沉到二三線城市。
還是先來看日式便利店，2019年7-11與唐山金匙集團(tuán)、北京莊典集團(tuán)設(shè)立7-11（唐山）有限公司，當(dāng)時被市場視為其進(jìn)軍三線城市市場的標(biāo)志。
羅森也采取了聯(lián)合國內(nèi)品牌共同開疆僻壤的策略，曾經(jīng)聯(lián)手中百集團(tuán)合作打造“中百羅森”，近年在湖北湖南市場（包括武漢、長沙、黃石、荊門等城市）飛速發(fā)展，保持每年新增150家以上門店的節(jié)奏，據(jù)2019年底數(shù)據(jù)，中百羅森門店數(shù)量達(dá)到450家、年銷售規(guī)模破10億元。2020年中百羅森也被報道完成單獨(dú)融資，金額達(dá)到數(shù)千萬元。
但是下沉市場本身也有一些本土便利店連鎖品牌，比如同樣是在華中和華南市場穩(wěn)步增長的美宜佳便利店，于2021年3月完成了湖南產(chǎn)業(yè)園搬遷投產(chǎn)，可以滿足華南地區(qū)5000家門店同時配貨；2020年10月其湖北數(shù)字化產(chǎn)業(yè)園也正式奠基，意欲打造全省的生產(chǎn)、采銷和配送中心。數(shù)據(jù)顯示，美宜佳的市場份額從2019年的8.9%提升至2020年的9.4%，發(fā)展速度不容小覷。
從目前的排兵布陣來看，便利店的市場爭奪戰(zhàn)可能才剛剛開始。
數(shù)字化和精細(xì)化才是方向？
便利店競爭焦灼，中國市場和消費(fèi)者存在特殊性，在這樣的大背景下，數(shù)據(jù)驅(qū)動和精細(xì)化運(yùn)營是玩家兩手都要抓、兩手都要硬的必然要求。
這有點(diǎn)類似于中國功夫，既要以快制勝，又要修煉內(nèi)功。
數(shù)據(jù)驅(qū)動就是幫助便利店的運(yùn)營效率越來越“快”，說得具體一點(diǎn)，溝通提效、用戶運(yùn)營提效和物流配送提效是其中的三個最重要的內(nèi)核。
比如消費(fèi)者和店鋪之間的“溝通提效”，就是通過收集消費(fèi)者的購物行為，動態(tài)掌握消費(fèi)者需求，從而達(dá)到精準(zhǔn)鋪貨；再或者細(xì)分到不同消費(fèi)的的購物行為和偏好，完成精準(zhǔn)營銷。
用戶運(yùn)營提效則是開發(fā)完善的用戶會員體系，提高消費(fèi)者粘性和消費(fèi)頻率。
物流配送提效是通過與美團(tuán)和餓了么等第三方合作，甚至搭建自己的物流配送體系，擴(kuò)大門店的覆蓋范圍；另外還需要數(shù)字化升級供應(yīng)鏈和配貨效率，滿足中國市場獨(dú)特的對配送速度的高要求。
精細(xì)化運(yùn)營則是企業(yè)需要提升內(nèi)力的漫漫修行路，在這個方面，最顯而易見的就是中國本土便利店企業(yè)距離日資企業(yè)的品牌仍有不小的距離要追趕。
以全家為例，它曾經(jīng)被一些媒體譽(yù)為“上海灘商圈隱形冠軍”，幾乎覆蓋了這一座城市的每一個街道和地鐵站，還用“十年九城”的速度在華東地區(qū)穩(wěn)扎穩(wěn)打、部署陣營。
“無論是便利店還是新零售的其他陣營，比如超市或生鮮，幾乎沒有不把全家視為競爭對象、想把它拉下馬的”——有業(yè)內(nèi)人士這樣評價。在便利店紛紛賣起咖啡的時候，全家旗下的“湃客咖啡”也是第一個出圈的品牌。
前全家便利店大陸執(zhí)行長林建宏曾經(jīng)在接受采訪時表示，便利店的行業(yè)講究標(biāo)準(zhǔn)化和一致性，而他則關(guān)注“彈性”——全家想要貼近消費(fèi)者，不管是在辦公樓還是小區(qū)，全家應(yīng)該是跟著生活形態(tài)，跟中國人的生活一起脈動起伏。
這就是站在數(shù)據(jù)對面的、以人為本的精細(xì)化運(yùn)營精神內(nèi)核。當(dāng)然，這需要長年累月的精耕細(xì)作、從無數(shù)個細(xì)節(jié)點(diǎn)滴浸潤到消費(fèi)者的心中，從飯團(tuán)的溫度、咖啡的價格，到服務(wù)的態(tài)度，甚至產(chǎn)品包裝如何撕開這樣微乎其微的事情。
不過近年，即便是全家這樣的老牌日式便利店也被曝出服務(wù)差、產(chǎn)品質(zhì)量問題、雙標(biāo)嚴(yán)重等負(fù)面消息，可以說在精細(xì)化運(yùn)營的這條路上，品牌必然是需要小心駛得萬年船，稍不留神就會“跌下神壇”。
一邊是數(shù)據(jù)驅(qū)動，一邊是精細(xì)化深耕，就像是理性和感性的對立面，二者看似對立、卻又并非不可兼得。而擺在日式便利店面前的，一定是兩條路都需要走好，才能吃下中國市場這塊誘人的大蛋糕。